Что я узнала о
должностной преступности

В 1970-е годы, когда я начинала юридическую практику в офисе федерального прокурора Южного округа Нью-Йорка, беловоротничковая преступность почти никого, кроме нас, не интересовала. Прокуроров больше волновали убийства, наркобароны и ОПГ. Финансовые преступления не считались ни серьезными, ни интересными. С тех пор многое изменилось — и этому послужил ряд причин.

За последние 30 лет мы стали свидетелями множества дел по должностным преступлениям, которые показали, что политика устрашения действительно работает. Например, люди с Уолл-стрит пристально следят за решениями прокуроров по делам об инсайдерской торговле. Они думают: «Ого, кто-то получил большой срок; но на его месте мог бы оказаться и я». Ничто не сдерживает людей так, как тюремные сроки. Большинство обвиняемых по делам о должностных преступлениях привыкли к хорошей жизни и ценят свободу и привилегии. Расследования подобных дел и строгие приговоры меняют поведение людей. Став прокурором, я сосредоточилась на беловоротничковой преступности и постаралась донести до сограждан, как дорого приходится платить за такие правонарушения.

Кроме того, я много работала адвокатом, и это помогло мне разобраться в причинах, толкающих людей на эту скользкую дорожку. Прокурор не общается с обвиняемым так тесно, как адвокат, которому надо хорошо понимать мотивы подзащитного.

Почему люди нарушают закон? Отчасти потому, что должностные нарушения не вызывают в человеке такого чувства вины, как насильственные преступления, наносящие значимый, ощутимый урон другим людям. У ряда должностных преступлений, таких как налоговые махинации, на первый взгляд даже нет жертвы — хотя, конечно, на самом деле это не так. Людьми часто движет алчность — но далеко не только она. Мало кто догадывается, какую важную роль здесь играет самолюбие. Многие из тех, кто решается преступить черту, уже добились успеха — и боятся упустить его. Очень часто, например, рыночные условия оборачиваются против них, но они по-прежнему хотят выглядеть успешными в глазах окружающих. Бывают, конечно, и сугубо финансовые мотивы — но крайне напряженный бизнес всегда полон соблазнов: здесь важно понимать человеческую натуру, наше стремление доминировать и держаться на гребне успеха.

Проводя расследования в компаниях, где были зафиксированы нарушения этики или закона (сейчас я много занимаюсь такими делами), я не только пытаюсь выяснить, что произошло. Я также обязана дать рекомендации по предотвращению подобных случаев в будущем. Программы комплаенса очень важны — но еще важнее корпоративная культура и тот пример, который лидер подает коллективу. Внимание к этим факторам зачастую лучше помогает справиться с беловоротничковой преступностью.

Многие руководители утверждают, что не знали о проблемах, пока не разразился скандал. Иногда так и есть. Но в подобных случаях приходится спрашивать: была ли система коммуникации в компании выстроена так, чтобы плохие новости доходили до руководства, или же боссу докладывали только о хорошем? В каждой компании есть горячая линия для сообщений о проблемах, но далеко не все эти линии доходят до аудиторской комиссии совета директоров или до кабинета гендиректора. Сотрудники лучше соблюдают дисциплину в тех фирмах, где топ-менеджеры сами просят сообщать о проблемах и опасениях. В то же время многие видят в горячих линиях лазейку для оправдания: «У нас есть система обратной связи, но жалоб не поступало». Но если жалоб нет, лидер должен задаться вопросом, почему их нет. Не боятся ли сотрудники пострадать из-за своей честности?

Самая большая ошибка компаний в деле борьбы с нарушениями — думать, будто дисциплину можно обеспечить просто за счет крупных вложений. Многим кажется, что каждый дополнительный доллар приближает их к цели. Но это не так. В подобном деле нужна хирургическая точность и понимание всех рисков, особенно если речь идет о взятках (нарушении Закона о коррупции за рубежом) или отмывании денег (нарушении Закона о банковской тайне). Это в первую очередь относится к глобальным организациям: очень часто проблемы возникают вдали от штаб-квартиры, в зарубежных филиалах или на совместных предприятиях.

Главную роль в искоренении проблем действительно играет культура. Если вы начинаете управлять организацией, мой совет: дайте людям получше узнать вас и ваши ценности. Покажите им, что вы всерьез намерены действовать в рамках закона. Дайте понять: если сотрудник стал свидетелем незаконных действий, он обязан сообщить об этом — тем самым он поддержит весь коллектив. Ведь если оступается один, тень падает на всю компанию, а этого нельзя допускать. Лидер должен донести этот принцип до всех и сам четко ему следовать.

Важнейший признак этичной культуры — нетерпимость к правонарушениям. Хотя о ней заявляет множество компаний, на проступки эффективных сотрудников и топ-­менеджеров высшее руководство часто смотрит сквозь пальцы — из соображений выгоды или лояльности. Это сводит на нет все усилия. Нельзя полагаться лишь на аудит и систему комплаенса: надо обладать решимостью и наказывать каждого человека, перешедшего черту, кем бы он ни был. Если вы хотите выстроить этичную культуру, у вас нет выбора: только нулевая терпимость. Пора переходить от слов к делу.

Об авторе. Мэри Джо Уайт (Mary Jo White) — старший председатель юридической фирмы Debevoise & Plimpton, экс-председатель Комиссии США по ценным бумагам и биржам, экс-прокурор Южного округа Нью-Йорка.