Поставщики под ударом общественного мнения | Большие Идеи

・ Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Поставщики под ударом
общественного мнения

Компании уделяют все внимание прямым поставщикам, но реальные проблемы начинаются дальше

Авторы: Вероника Вильена , Деннис Джойа

Поставщики под ударом общественного мнения
Edward Burtynsky

читайте также

Монах и создатель системы менеджмента: принципы управления Кадзуо Инамори

Наталия Владимирова

Четыре совета для тех, кто сомневается при принятии решений

Томас Дэйвенпорт

Самое интересное за 2019 год от Harvard Business Review Россия

Революция продолжается?

Петров Сергей

В последние годы транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на себя обязательство работать только с социально и экологически ответственными поставщиками. Обычно они вводят для прямых поставщиков определенные правила и постулируют, что те должны ставить аналогичные условия своим поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода — выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной ответственности. Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК, взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы ответственного отношения к природе и сообществам. Вспомните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало расследование, которое выяснило, что компании, производящие для них электронные компоненты, заставляют сотрудников работать во вредных средах. Не менее серьезными были последствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали в реки ядовитые отходы. Важно, что причиной скандалов стали компании, представляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более безответственны. Финансовые, социальные и экологические риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их продукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить. Проблемные места Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающиеся лидерами экологической и социальной ответственности в своих отраслях: автопром, электроника и производство медицинских препаратов и потребительских товаров (более подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследовании».) Кроме этого, мы изучили представительную группу поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мексике, Китае, США и на Тайване. Оказалось, что многие из них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект «каскадной добросовестности», на который рассчитывал заказчик, проявлялся редко. Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-поставщиков низшего звена не действовала система экологического менеджмента; в четырех не было регламента работы с социальными проблемами — такими, как сексуальные домогательства, преследования непокорных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех компаниях высокая доля временных работников (почти 50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение сколь-нибудь действенных программ в области экологии, охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тайване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков низших уровней экологические программы находились в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, а переработки были в порядке вещей. В США на трех из семи изученных предприятий концентрация химикатов в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систематическая отчетность об авариях на производстве. Тревожная картина, учитывая, что все эти компании связаны цепочкой поставок с образцово-показательными фирмами, активно пропагандирующими экологическую и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низшего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний? Как ни парадоксально, проблема часто начинается с самих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого исполнителя. А времени на поиски дополнительных квалифицированных рабочих нам просто не дали». Поставщиков верхнего звена редко волнует, как обстоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. Зачастую это связано с тем, что у них самих есть проблемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы процитировали выше, даже не пытается настаивать на том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил представитель, — как же мы можем требовать этого от поставщиков?» Контролировать ситуацию в компании, с которой нет прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую продажи вашей конкретной ТНК для нее не так уж важны. Американскому или японскому автозаводу, размещающему большие заказы у производителя сидений, легко требовать от него соблюдения определенных стандартов. А вот самому производителю сидений будет уже сложнее добиться того же от своих смежников. Предположим, что пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, имеющего много других крупных заказчиков: производителей электроники, бытовых приборов, медицинских изделий — и каждый из них транслирует свои нормы экологической и социальной ответственности. На заказы автопроизводителей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила? Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего звена не на слуху и не привлекают внимания журналистов, и потому эти компании не испытывают давления со стороны СМИ, НКО и активистов. Даже став фигурантами скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за жес­токой эксплуатации работников), они не торопятся решать проблему и принимают меры только тогда, когда вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК. Соблюдение экологических и социальных стандартов им не под силу, потому что нередко у них нет ни специалистов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми в этой области нормами и практиками. Нередко они находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет в принципе, либо их исполнение слабо контролируется и они существуют только на бумаге. Как правило, таким компаниям мало что известно об условиях, которые выдвигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это объясняет, почему большинство изученных нами поставщиков второго и далее уровней не имеют программ утилизации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ экологического менеджмента. Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они даже не знают, кто их поставщики второго и более низких уровней, не говоря уже о том, где они расположены и какими производственными мощностями располагают (или не располагают). Многие из 22 изученных нами поставщиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не информирующие о своей деятельности, а потому практически невидимые для общественности. Несколько директоров из изученных нами ТНК видят в этом корень зла. «Главная беда, — признавался один из них, — это почти неизвестные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожаловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня страшно беспокоит». Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые поставщики — действительно самое слабое звено сети поставок. Несоблюдение ими требований социальной и экологической ответственности — прямая угроза репутации ТНК, пользующейся их услугами. Последствия могут быть самыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск, социальные и экологические программы ТНК должны распространяться на поставщиков всех уровней. Прогрессивные методики Три обследованные нами корпорации предприняли ряд шагов для повышения социальной и экологической ответственности своих поставщиков:

  • поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого развития;

  • требуют того же от своих прямых поставщиков;

  • включают в свою общую стратегию устойчивого развития требования к поставщикам низших уровней;

  • назначают ответственного за распространение норм ответственного бизнеса своей компании на поставщиков всех уровней.

Для того, чтобы сделать сайт оптимальным и постоянно совершенствовать его, мы используем файлы cookie. Продолжая пользоваться сайтом, вы даете согласие на использование файлов cookie. Подробнее.