Поставщики под ударом
общественного мнения

В последние годы транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на себя обязательство работать только с социально и экологически ответственными поставщиками. Обычно они вводят для прямых поставщиков определенные правила и постулируют, что те должны ставить аналогичные условия своим поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода — выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной ответственности.

Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК, взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы ответственного отношения к природе и сообществам. Вспомните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало расследование, которое выяснило, что компании, производящие для них электронные компоненты, заставляют сотрудников работать во вредных средах. Не менее серьезными были последствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали в реки ядовитые отходы.

Важно, что причиной скандалов стали компании, представляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более безответственны. Финансовые, социальные и экологические риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их продукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить.

Проблемные места

Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающиеся лидерами экологической и социальной ответственности в своих отраслях: автопром, электроника и производство медицинских препаратов и потребительских товаров (более подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследовании».) Кроме этого, мы изучили представительную группу поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мексике, Китае, США и на Тайване. Оказалось, что многие из них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект «каскадной добросовестности», на который рассчитывал заказчик, проявлялся редко.

Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-поставщиков низшего звена не действовала система экологического менеджмента; в четырех не было регламента работы с социальными проблемами — такими, как сексуальные домогательства, преследования непокорных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех компаниях высокая доля временных работников (почти 50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение сколь-нибудь действенных программ в области экологии, охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тайване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков низших уровней экологические программы находились в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, а переработки были в порядке вещей. В США на трех из семи изученных предприятий концентрация химикатов в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систематическая отчетность об авариях на производстве.

Тревожная картина, учитывая, что все эти компании связаны цепочкой поставок с образцово-показательными фирмами, активно пропагандирующими экологическую и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низшего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний?

Как ни парадоксально, проблема часто начинается с самих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого исполнителя. А времени на поиски дополнительных квалифицированных рабочих нам просто не дали».

Поставщиков верхнего звена редко волнует, как обстоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. Зачастую это связано с тем, что у них самих есть проблемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы процитировали выше, даже не пытается настаивать на том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил представитель, — как же мы можем требовать этого от поставщиков?»

Контролировать ситуацию в компании, с которой нет прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую продажи вашей конкретной ТНК для нее не так уж важны. Американскому или японскому автозаводу, размещающему большие заказы у производителя сидений, легко требовать от него соблюдения определенных стандартов. А вот самому производителю сидений будет уже сложнее добиться того же от своих смежников. Предположим, что пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, имеющего много других крупных заказчиков: производителей электроники, бытовых приборов, медицинских изделий — и каждый из них транслирует свои нормы экологической и социальной ответственности. На заказы автопроизводителей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила?

Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего звена не на слуху и не привлекают внимания журналистов, и потому эти компании не испытывают давления со стороны СМИ, НКО и активистов. Даже став фигурантами скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за жес­токой эксплуатации работников), они не торопятся решать проблему и принимают меры только тогда, когда вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК.

Соблюдение экологических и социальных стандартов им не под силу, потому что нередко у них нет ни специалистов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми в этой области нормами и практиками. Нередко они находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет в принципе, либо их исполнение слабо контролируется и они существуют только на бумаге. Как правило, таким компаниям мало что известно об условиях, которые выдвигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это объясняет, почему большинство изученных нами поставщиков второго и далее уровней не имеют программ утилизации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ экологического менеджмента.

Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они даже не знают, кто их поставщики второго и более низких уровней, не говоря уже о том, где они расположены и какими производственными мощностями располагают (или не располагают). Многие из 22 изученных нами поставщиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не информирующие о своей деятельности, а потому практически невидимые для общественности. Несколько директоров из изученных нами ТНК видят в этом корень зла. «Главная беда, — признавался один из них, — это почти неизвестные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожаловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня страшно беспокоит».

Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые поставщики — действительно самое слабое звено сети поставок. Несоблюдение ими требований социальной и экологической ответственности — прямая угроза репутации ТНК, пользующейся их услугами. Последствия могут быть самыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск, социальные и экологические программы ТНК должны распространяться на поставщиков всех уровней.

Прогрессивные методики

Три обследованные нами корпорации предприняли ряд шагов для повышения социальной и экологической ответственности своих поставщиков:

• поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого развития;

• требуют того же от своих прямых поставщиков;

• включают в свою общую стратегию устойчивого развития требования к поставщикам низших уровней;

• назначают ответственного за распространение норм ответственного бизнеса своей компании на поставщиков всех уровней.

Все это действенные меры, над внедрением которых стоит задуматься и другим. Можно перенять и некоторые из конкретных стратегий, которые наши ТНК разработали, чтобы распространить полезный опыт на свою сеть поставок (см. врезку «Как работать с поставщиками нижних звеньев»). Эти стратегии можно разделить на четыре большие категории.

Прямые методы. Изученные нами ТНК устанавливают для своих прямых поставщиков экологические и социальные целевые задачи, распространяющиеся на поставщиков второго звена, и контролируют их исполнение. Автоконцерн, например, стремится всячески развивать в своей сети поставок гендерное и расовое разнообразие. От своих прямых поставщиков он требует, чтобы не менее 7% суммы их закупок приходилось на производителей, контролируемых представителями меньшинств. Некоторые из поставщиков верхнего уровня уже достигли этого, другие предприняли шаги в этом направлении (например, стали по этому критерию оценивать работу своих менеджеров по закупкам). Опрошенные прямые поставщики отметили, что ТНК периодически проверяет выполнение поставленных целей и способствует налаживанию связей с производителями, представляющими меньшинства.

Другая ТНК ежегодно опрашивает своих прямых поставщиков не только об их собственной деятельности в сфере охраны труда и здоровья, а также экологии, но и о показателях социальной и экологической ответственности их поставщиков более низких уровней. Опросы приносят желаемый результат: прямые поставщики обсуждают возможные изменения в практике закупок (такие, как принятие отраслевых стандартов устойчивости). А две фирмы уже скорректировали существующий порядок, чтобы обеспечить соблюдение требований ТНК (например, ввели в ключевые показатели эффективности контроль социальных и экологических практик своих поставщиков).

Помимо этого, все три ТНК со своими крупными поставщиками проанализировали взаимозависимости узлов сетей поставок на всех уровнях. Это позволяет выявить ненадежные звенья цепочек и при необходимости разработать совместные меры по снижению риска.

Непрямые методы. ТНК, с которыми мы работали, делегируют прямым поставщикам часть функций по управлению устойчивостью в организациях-поставщиках ниже по цепочке. Подход работает, потому что ТНК активно помогает компаниям, предлагает обучение и стимулирует внедрение социально и экологически ответственных практик. По мнению большинства опрошенных поставщиков верхнего звена, обучение заставило их не только серьезно пересмотреть собственные производственные процессы, но и призвать своих партнеров к принятию аналогичных стандартов устойчивости.

Все три ТНК разработали программы привилегий, стимулирующие обмен опытом. Одна из корпораций, например, предлагает самым социально и экологически ответственным поставщикам членство в выделенной группе, позволяющее им укрепить связь с ТНК и обмениваться передовым опытом друг с другом. Некоторые из членов группы уже начали транслировать в организации, поставляющие им сырье и материалы, собственные социальные и экологические требования.

Чтобы способствовать распространению стандартов устойчивости в сети поставок, в работе с прямыми подрядчиками можно использовать дополнительные стимулы: награды за высокие показатели экологической и социальной ответственности, долгосрочные контракты и статус привилегированного поставщика.

Коллективные усилия. Наши ТНК разрабатывают и внедряют отраслевые стандарты устойчивости вместе с другими игроками своих рынков и крупными поставщиками. Ни одна компания не в состоянии в одиночку пре­одолеть вредные для человека и природы практики в разных уголках планеты: это было бы непосильной и к тому же несправедливой ношей, ведь в большинстве ­отраслей многие крупные корпорации закупают материалы и комплектующие у тех же производителей.

Все изученные нами ТНК — учредители и участники профессиональных ассоциаций, которые занимаются разработкой отраслевых стандартов экологической и социальной устойчивости, а также предоставляют поставщикам низших ступеней необходимое обучение и средства, с помощью которых те могут оценить соответствие своего бизнеса указанным правилам. Одно из самых известных объединений — Альянс ответственного бизнеса (АОБ). Среди его членов — компании Intel, HP, IBM, Dell, Philips и Apple.

У коллективных инициатив множество преимуществ. Они повышают эффективность затрат поставщиков: те могут провести у себя аудит или стандартное тестирование и предъявить результаты многим заказчикам, а не проходить проверку у каждого из них по отдельности. Подобные союзы особенно привлекают подрядчиков, у которых много заказчиков с однотипными требованиями: в рамках альянса правила можно усвоить единожды. Вдобавок внедрение экологических и социально ответственных практик общими усилиями менее затратно для фирм: отраслевые программы обучения финансируются сразу несколькими участниками.

Войдя с помощью ТНК в отраслевую ассоциацию как полноправный член, прямой поставщик берет на себя обязательство соблюдать стандарты отрасли, а значит, и оценивать, насколько экологичны и социально ответственны его собственные поставщики. Ассоциация устойчивого бизнеса требует от своих членов ежегодно не только проводить аудит как минимум 25% собственных производственных мощностей, связанных с высоким риском, но и аналогичным образом проверять не менее 25% мощностей своих «рискованных» поставщиков (риск здесь оценивается с точки зрения охраны труда и здоровья работников, а также экологической безопасности и этических правил).

Отраслевые объединения способны контролировать поставщиков и верхнего, и низших звеньев, поскольку большинство их членов — крупные игроки на своих рынках. Возьмите производителя электроники Flex, поставляющего комплектующие для многих ТНК и входящего в АОБ как полноправный член. Вряд ли поставщик второго уровня откажет Flex в просьбе провести в его организации проверку на соответствие стандартам — ведь ему известно, что сам Flex прошел такую проверку и что остальные поставщики первого уровня, скорее всего, потребуют того же, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Глобальные усилия. Изученные нами ТНК придают большое значение сотрудничеству с международными организациями и НКО со схожими целями. Все три ­корпорации, например, являются участниками Глобального договора ООН — международной инициативы, направленной на поощрение социальной ответственности бизнеса. Все три также участвуют в проекте организации CDP (Carbon Disclosure Project) — глобальной платформе по сбору данных, где компании раскрывают информацию о своих углеродных выбросах. С ее помощью такие фирмы, как Microsoft, Johnson & Johnson и Walmart, вовлекают своих поставщиков в раскрытие информации о воздействии их производств на окружающую среду. Несколько участников проекта сказали нам, что собирают информацию о выбросах и инвестируют средства в их снижение именно благодаря этой программе.

Прогресс в этой области вселяет надежду: согласно отчету CDP за 2019 год, доля участников программы, привлекших своих поставщиков к программе борьбы с глобальным потеплением, за год выросла с 23 до 35%. Кроме того, указывается в отчете, «глубже осознавая экологические и социальные проблемы, поставщики не только принимают более действенные меры к их решению, но и активнее содействуют продвижению положительных перемен по собственным цепочкам поставок». Все это происходит не только потому, что ТНК требуют от поставщиков раскрыть информацию о выбросах, но еще и благодаря тому, что эта информация влияет на то, какие контракты и с кем из поставщиков они заключают. Одна из корпораций-­участниц исследования учредила награду для компаний, добившихся, по данным CDP, наибольшего прогресса. Другая отслеживает ежегодный рейтинг, который CDP присваивает участникам программы, и учитывает его ­при оценке поставщиков.

Есть над чем поработать

Компаниям-участницам исследования удалось успешно решить ряд проблем, связанных с социальной и экологической ответственностью поставщиков. Однако до окончательного решения еще далеко. Мы выявили ряд серьезных недостатков в их работе с поставщиками низших уровней.

Прежде всего, службы проектирования и закупок ТНК нередко заранее утверждают кандидатуры таких поставщиков, никак не учитывая требования к социальной и экологической ответственности. Другими словами, из трех столпов устойчивости (люди, природа, прибыль) они учитывают лишь прибыль, отдавая все внимание затратам, качеству, срокам поставок и технологии и упуская из виду две другие составляющие. Неудивительно, что поставщики нижнего уровня при этом нарушают требования ТНК к стандартам устойчивости. Поставщику верхнего звена в такой ситуации не позавидуешь: с одной стороны, он вынужден работать с заранее утвержденными подрядчиками, с другой — ему приходится отвечать, если эти подрядчики плохо обращаются со своими рабочими или наплевательски относятся к окружающей среде. Не скрывая возмущения, один менеджер сказал: «Я лишь пользуюсь услугами того поставщика, которого вы мне навязали!»

Такие ситуации не редкость. Разные службы внутри ТНК (проектировщики, снабженцы, отдел устойчивого развития) при работе с поставщиками могут преследовать разные цели. Результат — срыв работы по формированию социальной и экологической ответственности и подорванное доверие к компании в целом. Чтобы не допустить этого, ТНК должны согласовывать цели и стимулы к их достижению между всеми подразделениями, взаимодействующими с поставщиками любого уровня.

Вторая проблема — отсутствие необходимой подготовки и стимула у ответственных за закупки. Все 52 опрошенных нами снабженца, как в ТНК, так и в компаниях-поставщиках, признались, что им не хватает знаний, чтобы от имени своих фирм вести с партнерами необходимую работу. Не помешал бы им и дополнительный стимул: глобальным компаниям стоит поощрять их за соблюдение всех трех критериев устойчивости — то есть помнить не только о затратах, качестве и сроках, но также о социальных и экологических целях. Наше исследование показало, что в этой области серьезных подвижек пока нет. Все опрошенные снабженцы указали, что задача номер один для них — экономия, а следующие по важности — качество и соблюдение сроков поставок. Ни один не упомянул среди приоритетов решение социальных и экологических проблем. Стоит добавить, что подготовку и стимулирование специалистов по закупкам нужно обеспечить на всех уровнях сети поставок, но, по нашему мнению, компании-поставщики пойдут на это, только если ТНК их к этому подтолкнут.

Третий отмеченный нами недостаток — в том, что, проводя немало времени с поставщиками верхнего звена, ТНК недостаточно взаимодействуют непосредственно с персоналом их отделов закупок. В результате плохо информированные снабженцы не могут даже внятно сформулировать требования ТНК своим поставщикам, не говоря уж о том, чтобы обеспечить их выполнение. ТНК могут исправить положение, пригласив необходимых работников (не только снабженцев, но и экологов, и специалистов по ТБ) на свой обучающий семинар и порекомендовав им отраслевые курсы в области устойчивости. Как вариант, можно провести работу с топ-менеджерами поставщиков, разъяснить им важность формирования социально и экологически ответственной сети поставок и мотивировать к тому, чтобы довести эти требования до поставщиков более низкого уровня.

Многие транснациональные корпорации искренне хотят внедрить ответственные практики по всей своей сети поставок. Стратегии, применяемые для этого тремя нашими ТНК, — неплохое начало. Но корпорации могут делать больше, четко и согласованно дав понять поставщикам, что социальные и экологические аспекты не менее важны, чем экономические. То же должны услышать и люди, ответственные за закупки: нужно дать им стимулы к выполнению не только экономических, но и экологических и социальных целей. Эти люди должны проявлять инициативу: собирать информацию о поставщиках, контролировать их с точки зрения социальной ответственности, помогать им совершенствоваться. Вместе с отделами закупок поставщиков они смогут распространить требования по охране природы, труда и здоровья по всей сети, прочность которой определяется прочностью ее самого слабого узла.

Об исследовании

В своем исследовании основное внимание мы сосредоточили на трех «образцово-­показательных» ТНК, удовлетворявших пяти критериям: (1) участие в индексе устойчивости Доу — Джонса; (2) членство в CDP и Глобальном договоре ООН; (3) участие в отраслевой работе по внедрению стандартов устойчивости в сети поставок; (4) значительная часть производственных объектов компании должна быть сертифицирована как имеющая эффективную систему управления качеством (ISO 9001), экологического управления (ISO 14001) и управления безопасностью и охраной труда (OSHAS 18001); (5) членство в «Круглом столе миллиардеров» (объединение фирм, расходующих не менее $1 млрд в год на закупки у компаний, которыми владеют представители меньшинств и женщины).

Мы также опросили представителей отраслевых объединений (в том числе Альянса ­ответственного бизнеса и Группы содействия автомобильной промышленности) и НКО (включая CDP и Центр анализа и действий по вопросам трудовых прав), чтобы лучше понять, как каждая из этих заинтересованных сторон помогает ТНК распространять стандарты устойчивости в своих сетях поставок.

Об авторах. Вероника Вильена (Verónica H. Villena) — доцент, преподаватель управления системой поставок Колледжа бизнеса Смил Университета штата Пенсильвания. Деннис Джойа (Dennis A. Gioia) — профессор менеджмента в Колледже бизнеса Смил.