Системная перезагрузка

В прошлом номере «HBR — Россия» была опубликована статья Гэри Хэмела — «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века». Автор уверен, что система управления в привычном виде устарела. Вместе с другими диссидентами от менеджмента он предлагает план реформ: изменить философию управления, отказаться от традиционной иерархии, поменять принципы контроля, создавать стратегию совместно и многое другое. Как эти идеи понравятся современным управленцам?

Сергей Черноволенко, генеральный директор Xerox в Центральной и Восточной Европе, Израиле и Турции

Похожие идеи уже некоторое время обсуждаются успешными менеджерами. По сути, речь о том, чтобы сделать бизнес более «социальным». Мысль хорошая, но претворять в жизнь ее надо аккуратно, ведь у бизнеса и общества есть принципиальные целевые отличия: устойчивая прибыль и рост производительности — цель бизнеса; улучшение качества жизни — цель социальных институтов. И потому, привнося в организации такого рода социальные идеи, важно держать в голове эту кардинальную разницу. А во что это непонимание может вылиться, можно увидеть, обратившись к нашему недавнему советскому прошлому.

По моим собственным наблюдениям, ландшафт менеджмента начал трансформироваться примерно лет десять назад. Первое наблюдение — люди стали чаще менять работу. Если еще в середине 1990-х годов частая, раз в полтора-два года, смена работ в резюме человека вызывала у нас вопросы, то сегодня мы задаем вопросы, если он трудился на каждом месте по пять-семь лет. Частая смена — абсолютно нормально: люди ищут комфорта и новых знаний, они стали большими индивидуалистами, и управлять ими старыми методами уже просто не получится. Второе наблюдение — это то, о чем в статье не сказано, — технологический бум. Благодаря современным средствам коммуникации понятие «рабочий офис» расширяется: теперь совсем необязательно сидеть в офисе целый день, меняет свои «очертания» трудовой распорядок дня. Идея корпоративного контроля в таких условиях требует переосмысления: самодисциплина и доверие эффективнее. Вот они три основные тенденции, меняющие менеджмент: индивидуализм, «социализация» и технологии.

Но в целом вектор в управлении можно свести к одному утверждению: если раньше во главе угла стояли прибыль и стратегия по ее увеличению, то теперь абсолютно точно — люди. В лучших компаниях такое положение вещей сложилось уже давно, и потому они на слуху, успешны десятилетиями. Практика показывает, что прибыль и производительность выше в тех организациях, где людям комфортнее работать. И даже хорошая стратегия не спасает компании, где роль человека мала и правит авторитаризм.

Андрей Яновский, генеральный директор компании «Нидан Соки»

Мысли авторов звучат общо и как будто на старый лад: ставить высокие цели, руководствоваться идеей корпоративной ответственности и т.д. Но если вдуматься, конечно, это менеджмент будущего. Многие рекомендации, скажем, по поводу разрушения иерархии и привлечения людей к созданию стратегии — не очень новы, и в передовых компаниях менеджеры их давно используют. Но это не значит, что говорить об этом уже не надо: одно дело заразить ими молодых управленцев, а совсем другое — акционеров или умудренных опытом руководителей, которые привыкли управлять по старинке. Да и академическое образование так просто не изменишь. С чего начинается стандартный курс MBA? Не с инноваций, а с того, как сэкономить на масштабе.

Да и на практике не все так просто. Управление будущего легко внедрять в компаниях, выпускающих целый букет «быстрых» продуктов, которые можно легко менять. Не случайно же в числе передовых всегда Google или Microsoft. Нам на рынке FMCG сложнее — любая перестройка производства стоит больших денег. А каково это — быстро перестроить какое-нибудь металлургическое предприятие, я представляю с ужасом. Но и мы должны иметь такой «букет», где роль каждого продукта в общей прибыли может меняться. И мы активно боремся за адаптивность — так же, как раньше за эффективность: воспитываем команду, выбираем курс сообща, корректируем стратегию раз в год, а не в пять лет. Очевидно, что волна «нового менеджмента» до некоторых рынков докатится позднее. Но это не страшно: умный руководитель понимает, что новые инструменты надо применять постепенно. В 1996 году я, отвечая в Coca-Cola за регионы, отправился в Австралию, а вернулся с огромным списком новшеств, которые нужно было внедрить. И с сожалением понял, что ничего не получится: инфраструктуры нет. А в 2002 году обнаружил, что применил практически весь список: просто делал это постепенно, год за годом, выбирая подходящий момент. Мгновенной революции в менеджменте, о которой пишут авторы, быть не может: нам, практикам, надо думать и о прибыли сегодня. Но вот эволюцию ускорять мы просто обязаны.

Максим Гришаков, вице-президент корпорации Wrigley, исполнительный директор Wrigley Mexico

Авторы опоздали со своими идеями лет на 10 —15: большинство правил, преподнесенных ими как идеал далекого будущего, уже воплощены на практике многими прогрессивными компаниями. Описанная ими «реальность» слишком уж «черно-белая» и архаичная: деспотизм руководства, железная иерархия, коридорное мышление, игнорирование и непоощрение инициатив сотрудников и т.д. Авторы, видимо, работали в крупных корпорациях еще задолго до перехода к научной или консультационной деятельности и потому не в полной мере ощущают те изменения, которые происходят в бизнесе последние 10 лет, а особенно — в предыдущие 3 года. Я досконально знаю опыт и подходы компании Wrigley, а в последнее время пришлось погрузиться в среду еще одной крупной частной компании — Mars. И если сравнивать эти две организации с «реальностью» из статьи, то — готов поспорить!  — мы находимся если и не на этапе 2.0, то уж точно — на 1.8 —1.9. Большинство принципов «управления 2.0» давно работают и приносят плоды в очень многих организациях. Более того, я уверен, что компании, которые отказались от устаревших подходов на деле, а не на бумаге, в период экономической нестабильности показывают гораздо большую результативность.

Некоторая поверхностность статьи и отсутствие конкретных примеров настораживают, тем более что соавторы призывают разрушить устои до основания. Не до конца ясно, что предлагается строить — где-то мы это уже проходили. Исследователи не уделяют внимания самому принципиальному вопросу — конкретной цели изменений, ограничиваясь общими фразами о «подъеме управления на новую высоту» и пр. В этом — основное отличие теоретиков от практиков. Для первых важны изменения порой ради самих изменений. Для вторых — достижение конечной, четко сформулированной цели, и потому любые реформы у них осуществляются как шаг на пути к ней. Именно поэтому бизнес использует описанные инструменты скорее как надстройку, а не как глобальную идею, в то время как для авторов статьи разрушить старое и создать новое — принципиальная задача.