Экология — золотая жила
для бизнеса

Тем не менее многие компании убеждены, что чем ближе они «к природе», тем труднее им противостоять конкурентам. Любые меры защиты окружающей среды, считают они, только повышают издержки, и ждать быстрой окупаемости «зеленых» технологий не приходится.

Порасспросите как следует генеральных директоров, особенно американских и европейских компаний: они расскажут, что их гнетет. Мол, если мы будем биться за экологичность производства и разрабатывать «зеленую» продукцию, то окажемся в невыигрышном положении по сравнению с конкурентами из развивающихся стран, на которых в этом смысле никто не давит. От поставщиков трудно добиться прозрачности и экологически чистого сырья; устойчивое производство потребует новых процессов и оборудования; а покупатели не хотят, особенно после недавнего экономического спада переплачивать за натуральные товары. Потому-то большинство руководителей высшего звена и воспринимает идею устойчивого развития не как коммерческую цель, а как очередную инициативу в духе социальной ответственности бизнеса.

Неудивительно, что дело спасения планеты превратилось в ожесточенную борьбу между властями и бизнесом, бизнесом и активистами, а иногда — между активистами и властями. Получается что-то вроде бега парами: двумя свободными ногами вы с напарником продвигаетесь вперед, а две связанные тянут вас назад. Как утверждают политики и борцы за экологию, нужны новые, более жесткие нормативы и правила. Добровольных действий, считают они, мало. Кто-то предлагает просвещать и организовывать потребителей, чтобы они сами заставляли бизнес работать согласно концепции устойчивого развития. Законодательные меры, просвещение и правда нужны, но едва ли этим можно быстро и полностью решить проблему. Руководители компаний ведут себя так, словно им все время приходится решать, что важнее: преимущества — по большей части социального рода — экологически чистого производства «зеленых» продуктов или его стоимость. Но эта позиция попросту неверна. Мы изучали «зеленые» проекты 30 крупных корпораций, и, как показывают наши исследования, устойчивое развитие — это «золотая жила» организационных и технологических инноваций, которая приносит отличные финансовые результаты. Когда компании переходят на «зеленую» продукцию, их издержки снижаются, поскольку они используют меньше сырья, энергии и других ресурсов. Кроме того, они зарабатывают дополнительную прибыль благодаря более качественной продукции или открывают новые предприятия. Именно так выполняются задачи инновационной деятельности организаций. Поэтому дальновидные компании сейчас рассматривают устойчивое развитие как стимул для инноваций.

Под влиянием этой концепции уже изменяется конкурентная среда, что заставит предприятия провести ревизию своего ассортимента, технологий, производства и бизнес-моделей. Расти, особенно в экономически трудные времена, можно прежде всего за счет инноваций. В 2000 году лопнул интернет-пузырь, но некоторым интернет-компаниям удалось уцелеть, и они составили достойную конкуренцию традиционным предприятиям-старожилам. Точно так же «зеленые» производители переживут экономический спад и начнут править бал. Те, кто уже сегодня видит в устойчивом развитии главную задачу, заранее перенастроятся — а потом жизнь заставит подтянуться и всех остальных. В самом выгодном положении окажутся именно первопроходцы, потому что стратегию своего развития они будут подстраивать под «зеленую» цель.

Никто не говорит, что это просто. По данным нашего исследования, вставшие на этот путь предприятия по мере своей эволюции проходят пять этапов. На каждом — свои трудности, и, чтобы их преодолеть, нужно осваивать что-то новое. Продумав траекторию своего движения, компании сэкономят время, а это имеет решающее значение, ведь отсчет уже начался.

Этап 1. Соблюдение законов и стандартов как толчок к «зеленому» развитию

Сделать первый шаг на долгом пути устойчивого развития компании обычно вынуждает закон. Но и с этим не все просто: экологические нормы в каждой стране, в каждом штате, регионе и даже городе — свои (скажем, магазинам Сан-Франциско с 2007 года запрещено выдавать на кассах пластиковые пакеты, в Сан-Диего — нет). Помимо узаконенных стандартов компании вынуждены соблюдать еще и добровольные стандарты, разработанные за последние два десятка лет НКО и отраслевыми группами, — общие для всех, как, например, Киотский протокол (по сокращению выбросов в атмосферу газов, вызывающих парниковый эффект), и конкретные для каждого сектора вроде стандартов Лесного попечительского совета (подтверждают, что продукция происходит из лесов, в которых соблюдаются правила устойчивого развития) и EPEAT (свидетельствуют о соответствии электроники «зеленым» нормам). И эти стандарты строже государственных законов многих стран, особенно когда дело касается международной торговли.

Искушение подольше держаться за наиболее мягкие экологические нормы очень велико. Но оказывается, что куда разумнее заранее настроиться на самые жесткие правила, причем до того, как бизнес заставят это сделать регуляторы. Тот, кто раньше это поймет, обгонит всех по части инноваций. Скажем, у американских автомобилестроителей на разработку новой модели уходит два-три года. Если бы GM, Ford или Chrysler перешли на стандарты потребления топлива и выбросов углерода Калифорнийского совета по охране воздуха сразу после появления этих стандартов, то есть в 2002 году, они в проектировании обгоняли бы конкурентов на два-три этапа и имели бы все шансы к 2016 году, когда будет принят закон США, основанный на этих стандартах, оторваться от соперников еще сильнее.

У предприятий, которые следят за эволюцией экологических норм и стараются их точно соблюдать, больше времени для экспериментов с материалами и технологиями. Скажем, в начале 1990-х Hewlett-Packard поняла, что из-за токсичности свинца в один прекрасный момент свинцовые припои окажутся под запретом. Следующие десять лет компания искала им замену и к 2006 году окончательно остановилась на сплаве олова, серебра и меди. И даже, чтобы предотвратить образование в процессе пайки оксидной пленки, разработала специальный химический реактив. В результате, когда 1 июля 2006 года вступила в силу директива Евросоюза, ограничивающая использование шести веществ в новом электрическом и электронном оборудовании, НР была к этому готова.

Вопреки расхожему мнению соблюдение общемировых стандартов помогает экономить деньги. Если предприятия выбирают самые щадящие нормативы, им приходится налаживать поставку комплектующих, производство и логистику отдельно на каждом рынке, так как в каждой стране свои правила. А компании вроде НР и Cisco, которые на всех своих заводах независимо от страны соблюдают единые стандарты, выигрывают благодаря эффекту масштаба и оптимизации цепочек поставок. По логике, эта единая норма должна быть самой жесткой.

Органы надзора и регламентирования обычно находятся по другую сторону баррикад, но и их можно превратить в союзников, стоит только захотеть. НР, например, внесла лепту в разработку природоохранного законодательства Европы и теперь, когда ей это выгодно, напоминает о своей заслуге. В 2001 году Евросоюз объявил поставщикам электронной аппаратуры, что с января 2006-го будет запрещено при производстве нержавеющей стали использовать гексавалентный хром, который вызывает онкологические заболевания. НР, как и ее конкуренты, считала, что на поиски заменителя нужно больше времени. И ей удалось убедить регуляторов отложить запрет еще на год, чтобы завершить испытания органических примесей и примесей, содержащих трехвалентный хром. В результате НР сэкономила деньги и успела передать технологию нескольким поставщикам, между которыми развернулось соперничество, благодаря чему НР удалось сократить свои издержки.

Компании, которые первыми начинают соблюдать экологические стандарты, первыми же обнаруживают и новые возможности. НР в 2002 году узнала, что, согласно европейским нормам регулирования оборота отходов, в частности Регламенту об отходах электрического и электронного оборудования, производители электронной аппаратуры будут платить за утилизацию своей продукции пропорционально объему продаж. Компания подсчитала, что повторная переработка на предприятиях, выстроенных на госсредства, обойдется слишком дорого. Тогда НР объединилась с тремя компаниями — Sony, Braun, Electrolux — и создала частное предприятие European Recycling Platform. Сейчас оно обслуживает более 1000 организаций из 30 стран. В 2007 году ERP переработало около 20% оборудования, на которые распространяется регламент. Цены у ERP примерно на 55% ниже, чем у конкурентов, отчасти благодаря масштабу производства. Предложив такую идею, НР не только сэкономила за 2003—2007 годы более $100 млн, но и укрепила свою репутацию в глазах потребителей, политиков и коллег по электронной отрасли.

Этап 2. Выстраивание «зеленой» цепочки создания стоимости

Научившись соблюдать стандарты, компании стараются меньше потреблять ресурсов — не-возобновляемых: угля, нефти, природного газа — и возобновляемых: воды, древесины. Повышение эффективности становится целью уже не только подразделений самой компании, но и предприятий, входящих в ее цепочку поставок. На этом этапе корпорации вместе с поставщиками и розничными сетями решают проблемы, связанные с экологической чистотой сырья и комплектующих, а также с уменьшением отходов. Если говорить о мотивации, то обычно все начинается с заботы о репутации, но в итоге большинству компаний удается еще и сокращать издержки или создавать новые предприятия. Это особенно важно в экономически неблагополучные времена, когда подстегнуть рост прибыли особенно трудно.

Чтобы работать согласно концепции устойчивого развития, компании тщательно рассматривают каждое звено цепочки создания стоимости. В первую очередь они обновляют все то, что очевидно нужно изменять, — например, цепочки поставок, — а потом переходят к менее явным аспектам вроде утилизации продукции.

Цепочки поставок. Многие крупные компании принимают меры, чтобы их поставщики перешли на экологически безопасное производство. Скажем, такие глобальные корпорации, как Cargill и Unilever, понимая, что мировая общественность серьезно обеспокоена состоянием и сохранением тропических лесов и водно-болотных угодий, вложили деньги в разработку современных «зеленых» агротех-нологий и вместе с фермерами создали методы производства пальмового масла, выращивания соевых бобов, какао и других сельскохозяйственных культур, отвечающих концепции устойчивого развития. Так появились новые способы повышения урожайности и улучшения качества семян.

Некоторые западные компании устанавливают строгие правила для своих поставщиков. Скажем, в октябре 2008 года Ли Скотт, в то время занимавший пост генерального директор Wal-Mart, дал тысяче с лишним китайских поставщиков указание сократить отходы и углеродные выбросы. Конкретно задачу он сформулировал так: к 2013 году на 5% уменьшить расходы на упаковку, за три года на 25% повысить энергоэффективность продукции, создаваемой специально для магазинов Wal-Mart. Примерно то же сделала и Unilever: объявила, что с 2015 года будет покупать только экологически чистые пальмовое масло и чай. Сырье для основной массы бумажной продукции компании Staples с 2010 года поступает из возобновляемых лесов.

Выявить проблемные звенья в цепочке поставок компаниям помогают такие методы, как контроль за углеродными выбросами предприятия, анализ энергоэффективности или жизненного цикла продукта. Последний метод особенно полезен: он оценивает всю цепочку создания стоимости — от поставок сырья до производства готовой продукции и получения прибыли, то есть учитывает все, что используется и выпускается в каждом звене. С его помощью компании выяснили помимо прочего, что до 80% энергии, воды и других ресурсов потребляют поставщики, а значит, им и надо уделить внимание в первую очередь, коль скоро речь идет об организации экологичного производства.

Производство. Нельзя создать цепочку поставок, отвечающую концепции устойчивого развития, не модернизировав производство с тем, чтобы экономнее расходовать электроэнергию и снизить свою зависимость от органического топлива. Показателен в этом смысле пример FedEx. Ее воздушный флот — это 700 самолетов и 44 тысячи единиц наземного транспорта — потребляет 15 млн литров топлива в день. В рамках своей программы Fuel Sense компания заменяет старые самолеты на «Boeing-757». Благодаря этой мере FedEx на 36% потребляет меньше топлива и на 20% увеличивает провозную емкость. Она начинает использовать и 777-ю модель Boeing, рассчитывая за счет этого в дальнейшем уменьшить потребление топлива еще на 18%. В FedEx разработали комплект ПО из 30 программ для оптимизации графиков и маршрутов полетов, сокращения количества дополнительного топлива на борту и т.д. Два распределительных центра FedEx — в Калифорнии и в Кельне — оснащены 1,5-мегаваттными солнечными энергосистемами. FedEx закупила гибридные грузовики, которые расходуют топлива на 42% меньше, чем обычные фургоны. Кроме того, она заменила более 25% своего автопарка более компактными и экономичными машинами. Недавно по примеру некоторых других компаний — тоже первых на этом пути — FedEx создала собственную консалтинговую фирму: теперь прибыль ей приносит и ее опыт экономии электроэнергии.

Рабочие места. Некоторые корпорации, выступающие под знаменами защиты окружающей среды, разрешают своим сотрудникам работать дистанционно. Это сокращает время и расходы на дорогу, энергозатраты. В нашей выборке у каждой десятой компании 21— 50% сотрудников постоянно работают удаленно. Из 320 специалистов IBM 25% трудится на дому, за счет чего корпорация ежегодно экономит $700 млн только на аренде помещений и коммунальных платежах. По оценкам AT&T, надомная работа персонала дает ей ежегодно экономию в $550 млн. Если люди работают дома до трех дней в неделю, то их производительность возрастает на 10—20%, а кроме того, они особенно дорожат работой. В частности, судя по опросу 2007 года, в компании McKesson (поставщик медицинских услуг) больше всего свою работу ценят медсестеры-надомницы.

Утилизация. Стремясь сокращать отходы, компании задумываются о применении продукции, подлежащей утилизации. В США из-за утилизации прибыль бизнеса сокращается в среднем на 4% в год. Но вместо того чтобы отправлять отслужившую свой век продукцию на переработку, ее можно вторично использовать и за счет этого вернуть часть стоимости. Это позволит не только превратить затраты в прибыль, но и показать: компания больше озабочена защитой окружающей среды и уменьшением объема отходов, чем падением продаж.

В Cisco, например, всегда относились к б/у оборудованию как к металлолому и утилизировали его, на что уходило до $8 млн в год. Несколько лет назад в компании решили найти ему применение, ведь 80% оборудования было в рабочем состоянии. Созданная для этого проекта группа обнаружила клиентов в самой компании, в том числе отдел послепродажного обслуживания, который занимается гарантийным ремонтом, и лаборатории, отвечающие за демонстрацию продукции и техническую поддержку. В 2005 году в Cisco появилось отдельное подразделение рециклинга с четкими задачами и своим финансовым планом. Если в 2004 году компания повторно использовала 5% оборудования, то в 2008-м — 45%, а ее издержки снизились на 40%.

Новое подразделение в 2008 году увеличило доходы Cisco на $100 тысяч.

Выстраивая «зеленые» цепочки создания стоимости, компании обнаруживают, что экономия энергии и уменьшение отходов приносят ощутимую выгоду. Кроме того, они, как Cisco, начинают неплохо зарабатывать на своей приверженности идее устойчивого развития. В конце концов забота об экологии входит в привычку, и руководители могут браться за следующую трудную задачу.

Этап 3. Разработка «зеленых» товаров и услуг

На этом этапе руководители начинают осознавать, что потребителей, которые ценят все натуральное, становится все больше, и если вовремя добавить экологичности существующим продуктам и разработать «зеленые» новинки, то можно обойти конкурентов. Определить первоочередные задачи своей инновационной деятельности предприятиям помогут уже приобретенные знания и опыт.

Обычно компании сильно удивляются, узнав, какие продукты из их ассортимента наносят наибольший вред окружающей среде. Скажем, когда Procter & Gamble провела анализ жизненного цикла своей продукции и подсчитала, сколько электроэнергии нужно, чтобы пользоваться ею, выяснилось: из-за стиральных порошков P&G американские семьи буквально «пожирают» электричество. Примерно 3% денег, которые семья ежегодно тратит на электричество, уходит на нагрев воды для стирки. P&G подсчитала, что, если бы все ее потребители стали стирать в холодной воде, это сэкономило бы 80 млрд киловатт-часов электроэнергии и в воздух не попало бы 34 млн тонн углекислого газа. Вот почему компания объявила приоритетной задачей разработку моющих средств для холодной воды. В 2005 году P&G выпустила на американский рынок Tide Coldwater, а на европейский — Ariel Cool Clean. В Европе новинка пошла лучше, чем в США. В Англии к 2008 году почти каждая пятая семья (21%) перешла на холодную стирку (в 2002-м — всего 2%). В Голландии количество таких семей выросло с 5 до 52%. Во время экономического кризиса P&G продолжала рекламировать свои новые моющие средства, подчеркивая такие их плюсы, как экономия электроэнергии и компактная упаковка. Если подобный способ стирки станет популярным во всем мире, он принесет P&G хорошую прибыль.

Похожая история произошла с компанией Clorox. То, что в США бытовые чистящие средства по урону для экологии — проблема номер два (после автомобилей), стало для нее настоящим открытием. Исследования ее маркетологов также показали, что 15% потребителей принимают решения о покупке, руководствуясь прежде всего соображениями пользы для здоровья и экологии, а от 25 до 35% — безопасности для окружающей среды.

В 2008 году Clorox первой из крупных производителей потребительских товаров разработала серию натуральных чистящих средств Green Works: на это ушло три года и более $20 млн. Дата выпуска переносилась дважды: компания хотела убедиться, что каждая из пяти новинок проходит «слепой тест» не хуже, а то и лучше обычных средств.

Прежде чем выпускать Green Works на рынок, Clorox предстояло уладить несколько маркетинговых проблем. В компании сочли нужным продавать новую серию на 15—25% дороже, чем обычные чистящие средства, и тем самым подчеркнуть более высокую стоимость сырья. Однако товары Green Works дешевле, чем аналогичная продукция конкурентов, цена которых на 25—50% превышает цену синтетических моющих средств. После долгих споров маркетологи решили продавать Green Works под логотипом Clorox в подтверждение того, что эти средства так же эффективны, как и вся остальная продукция Clorox. Компания убедила Sierra Club — крупнейшую в США природоохранную организацию — поддержать Green Works, что очень не понравилось некоторым активистам, но такое партнерство укрепило доверие потребителей к Clorox. В 2008 году компания выплатила Sierra Club около $500 тысяч — долю прибыли от новой серии. И наконец, заботясь о том, чтобы потребителям проще было найти Green Works на полках магазинов, Clorox заключила специальные соглашения с розничными сетями Wal-Mart и Safeway.

К концу 2008 года благодаря серии Green Works американский рынок натуральных чистящих средств вырос на 100% и его стоимость достигла $200 млн, 40% из которых достались Clorox. Из-за экономического спада в четвертом квартале 2008 года средства Green Works раскупались хуже, но в первой четверти 2009-го продажи восстановились. На волне успеха Clorox выпустила новые «зеленые» продукты. В январе 2009 года — биоразрушаемые чистящие салфетки, в июне 2010-го — натуральные моющие средства (тут компания вступила в конкуренцию с P&G).

Разрабатывая экологичную продукцию, компании должны понимать, что интересует и волнует потребителей, и тщательно анализировать жизненный цикл товаров. Важно, пользуясь опытом в области маркетинга, расширять базу поставщиков сырья и дистрибуторов. При выходе на новые рынки им нужно объединяться с НКО. Дальновидные компании вроде P&G и Clorox, которые даже во время экономического спада вкладывали деньги в «зеленую» продукцию, делают это не только ради репутации: они понимают, что благодаря «зеленым» инновациям в ближайшем будущем смогут доминировать на рынке.

Этап 4. Создание новых бизнес-моделей

Чтобы выстроить бизнес-модель, отвечающую критериям устойчивого развития, достаточно по-новому сформулировать, в чем для потребителя заключается ценность продуктов компании, и придумать, как старое заменить новым. Так считают очень многие руководители. Но действительно удачные бизнес-модели предполагают совершенно новые способы получения прибыли и предоставления услуг вместе с другими компаниями. FedEx в 2008 году разработала такую бизнес-модель, объединив сеть печатных салонов Kinko, которую купила в 2004-м, со своей службой доставки. Теперь вместо того, чтобы доставлять копии документов, скажем, из Сиэтла в Нью-Йорк, FedEx предлагает клиентам переслать оригинал по электронной почте в один из ее нью-йоркских офисов. Там документ печатают и брошюруют, а на следующее утро копии развозят по адресам в Нью-Йорке. Клиенту, конечно, это выгодно: у него остается больше времени на подготовку материалов; ему обеспечивают более качественную печать и разнообразие форматов. Основную часть пути документ теперь преодолевает в электронном виде и только последние километры — на автомобиле. Издержки FedEx снизились в разы, а ее деятельность стала гораздо более «зеленой».

Некоторые предприятия создали новые бизнес-модели благодаря тому, что в разное время задавались вопросами о будущем своего бизнеса. Пример тому — лидер американского рынка мусороуборочных услуг компания Waste Management, стоимость которой оценивается в $14 млрд. В 2007 году ее специалисты подсчитали, что ежегодно она вывозит на свалки тонны годных для повторного использования материалов (общей стоимостью примерно $9 млрд). Примерно тогда же и ее клиенты начали осознавать, что выбрасывают деньги на ветер. Чтобы зарабатывать на отходах, Waste Management создала подразделение Green Squad. Объединившись в США с компанией Sony, это новое предприятие собирает предназначенное на выброс электронное оборудование, которое обычно заканчивало свою жизнь на свалке. Теперь Waste Management — больше, чем мусороуборочная компания: она показывает другим, как можно извлечь выгоду из отходов и заодно уменьшить их количество.

Начинающие компании благодаря новым технологиям могут изменить правила игры в своих отраслях. Калифорнийская Calera разработала технологию производства цемента, основанную на том, что углерод из газообразных промышленных выбросов пропускают через морскую воду. Идея «подсказана» кораллами, скелет которых строится из кальция и магния, содержащихся в морской воде. Если технология Calera окажется надежной, можно будет решать сразу две задачи: переработки выбросов электростанций и других загрязняющих атмосферу предприятий и минимизации выбросов, образуемых при производстве цемента. Первый цементный завод этой компании расположен в районе залива Монтерей, по соседству с электростанцией Moss Landing, которая ежегодно выбрасывает в воздух 3,5 млн тонн углекислого газа. Весь вопрос в том, будет ли цемент Calera, когда начнется его массовое производство, достаточно прочным, чтобы соперничать с обычным цементом марки Portland. Компания подумывает о радикальной бизнес-модели: она хочет поставлять цемент потребителям бесплатно, но брать деньги с предприятий, отходы которых она перерабатывает. Трудно предсказать, как все сложится, но технология Calera может совершить переворот в отрасли и сделать мир чище.

Чтобы выстраивать новые бизнес-модели, нужно изучать альтернативные методы ведения дела и понимать, как по-новому отвечать на запросы потребителей. Важно почаще критически оценивать нынешние бизнес-модели и творчески искать необычные механизмы продаж. Набравшись опыта на этом этапе пути к устойчивому развитию, компании естественно перейдут к последней стадии — на которой нужно будет выходить за рамки одного рынка.

Этап 5. Создание задела на будущее

Технологии и продукты нового поколения перекраивают нынешний бизнес-ландшафт. Чтобы создавать «резонансные» инновации, руководители должны почаще подвергать сомнению идеи, на которых по умолчанию держится их нынешний бизнес. Именно так появилась современная промышленная и сервисная экономика. Кто-то когда-то подумал: «Можно ли сделать повозку, которая будет ездить сама, без лошади? Сможем ли мы летать, как птицы? А нырять, как киты?» Усомнившись в непреложности сложившихся порядков, люди и компании изменили их. Точно так же нам следует задавать вопросы и о дефицитных ресурсах: «Можно ли создать моющие средства, не требующие воды? Или вывести сорт риса, которому не нужна вода? Поможет ли нам изобретение биоразлагающейся упаковки превратить земной шар в цветущий сад?»

Концепция устойчивого развития вполне может подвести нас к идеям и методам завтрашнего дня. Например, к объединению интернета и энергетики, к тому, что называется интеллектуальной энергосистемой. С помощью цифровых технологий эта энергосистема управляет производством электроэнергии, ее передачей и распределением из источников всех типов, а также спросом на нее. Интеллектуальная энергосистема поможет сократить издержки и более эффективно использовать энергию. Идея эта существует уже давно, но сейчас благодаря огромным инвестициям уже претворяется в жизнь. Теперь, установив счетчики, датчики и соответствующее ПО, компании смогут оптимизировать потребление энергии, необходимой для работы компьютеров, сетевых устройств, станков, телефонов, лифтов и т.д. Кроме того, можно будет создавать межотраслевые системы, чтобы контролировать потребность в энергии городов, компаний, зданий и домохозяйств. Поставщики технологий — Cisco, HP, Dell, IBM — уже вкладывают средства в разработку подобных платформ — как и энергетические компании Duke Energy, SoCal Edison и Florida Power & Light.

Чтобы стать «зелеными», компаниям нужно помнить о двух вещах. Во-первых, перемены происходят быстро, если в этом заинтересовано руководство. Скажем, в 2005 году гендиректор General Electric Джефф Иммельт объявил, что компания берет курс на устойчивое развитие. С тех пор каждое предприятие GE проводит в жизнь «зеленую» стратегию, и потому корпорация вырвалась вперед в нескольких отраслях. Во-вторых, важно понимать, кого следует брать в штат и что делать, чтобы они остались у вас надолго. Судя по результатам последних исследований, в США три четверти людей, ищущих работу, считают социальную ответственность и приверженность делу сохранения окружающей среды значимым критерием при выборе потенциального места трудоустройства. Сотрудники, которые одобряют позицию своих предприятий в этих вопросах, довольны работой. Поэтому вполне возможно, что компаниям, которые стараются стать «зелеными», проще будет нанимать хороших специалистов.

Профессиональное руководства и квалифицированные кадры — непременное условие создания низкоуглеродной экономики. Экономика в нынешнем виде создает слишком большую нагрузку для нашей планеты, обслуживая при этом не более четверти населения мира. А в ближайшие десять лет количество потребителей и производителей удвоится. Прежние подходы к бизнесу безнадежно устареют, и компаниям придется искать новые решения. Это им удастся, только если руководители затвердят простую формулу: устойчивое развитие = инновации.

Несколько простых правил

Не ориентируйтесь на настоящее

Если вы станете отталкиваться от нынешней ситуации в бизнесе, то ваше представление о будущем, скорее всего, окажется оптимистической экстраполяцией. За точку отсчета лучше брать будущее. После того, как руководители придут к согласию относительно того, каким оно будет, можно встраивать его в настоящее. нужно найти ответы на несколько вопросов: из каких этапов состоит путь к искомому будущему; какие шаги, предпринятые сегодня, помогут нам прийти в пункт назначения; как узнать, что мы движемся в правильном направлении?

Прежде чем делать инвестиции, опробуйте идею на практике

Иногда, поддавшись «зеленым» настроениям, руководство вкладывает деньги в проекты, заранее не продумав, как их осуществлять. дальновидные компании начинают с малого, быстро набираются опыта, осваивают нужные навыки и расширяют новые проекты. такие компании проводят сравнительную оценку, но цель их — не просто воспроизводить передовые методы, а создавать новые.

Не упускайте из виду цель и постоянно корректируйте тактику

Опытные руководители понимают, что по ходу дела им придется не раз изменять тактику. Иначе не пройти путь из пяти этапов, который занимает лет десять. важно помнить, к чему стремишься, но еще важнее проявлять тактическую гибкость.

Учитесь сотрудничать

С чем бы ни были связаны инновации — с соблюдением законодательных норм или с разработкой новой серии продуктов, — в современном мире компаниям не обойтись без поддержки других предприятий, нко и властей. Успех зависит обычно от того, умеет ли руководство создавать новые механизмы разработки продукции, ее распределения и разделения прибыли.

Пользуйтесь мировым рынком как полигоном для экспериментов

У глобальных корпораций есть огромное преимущество: они могут экспериментировать не только у себя на родине, но и за рубежом. сейчас правительства многих развивающихся стран озабочены проблемами экологии, поэтому «зеленые» продукты и технологии, рассчитанные на рядовых потребителей, здесь особенно приветствуются. на развивающихся рынках, где меньше жестких систем и установок, глобальным предприятиям проще заниматься инновациями.