Что я как руководитель должен изменить в своей компании? На деле | Большие Идеи

・ Этика и репутация

Что я как руководитель должен изменить в своей компании?
На деле

ххххх

Что я как руководитель должен изменить в своей компании? На деле

читайте также

После рукопожатия

Чьямпа Дэн

Почему современный бизнес вреден для душевного здоровья

Роджер Мартин

Как я спасал компании

Джеймс Дэвид

«Вам и в голову не придет устроиться уборщицей в "Газпроме", пусть даже там хорошо платят»

Юлия Фуколова

На рабочем столе руководителя всегда можно найти бесконечный список пожеланий по поводу развития бизнеса. Главные цели менеджмента – рост и прибыльность. Целью лидера является поиск равновесия между стабильностью и переменами. «Цифровые ковбои», которые заполонят все вокруг под видом потребителей, клиентов, партнеров, сотрудников, подчиненных и лидеров, заставят скорректировать эти взгляды. Менять придется и приоритеты, и методы преобразований.

В любой организации ее возможности, методы работы и структуры развиваются примерно в тех же направлениях, что и сам лидер. Отправной точкой для лидера, готового к переменам, будет запуск процедур упрощения и усиления, а также тонкая настройка равновесия между ними. Это уже не менеджмент производственного портфеля, и здесь не обойтись четко сформулированными и обоснованными решениями по инвестициям или изъятию капиталовложений. Успешные фундаментальные преобразования – это нечто большее, чем инструменты производства.

Теоретическая и практическая модель

Размышляя о методах управления переменами, полезно начать с модели, предложенной в 2003 г. Школой управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте (см. рис. «Треугольник управления изменениями согласно модели Школы управления Слоуна (MIT)»). В ней преобразования делятся на три категории: резкие, систематические и органические. Импульсы к резким преобразованиям идут сверху (от руководителей высшего звена), систематические перемены генерируются «латерально» (менеджментом среднего звена), а органические изменения инициируют рядовые работники. Три эти силы пребывают в динамическом взаимодействии, причем каждая добавляет процессу трансформации свой весомый, хоть и не единственный, посыл. Резкие преобразования круто ломают прежнюю систему, обеспечивая стимул действовать, систематические перемены «дирижируют» реформами, устанавливая определенный порядок, а органические изменения ведут к обновлению, активизируя инициативу снизу.

Осуществление резких преобразований по типу «сверху вниз» требует системного методичного руководства и решимости всех сотрудников организации. Систематические перемены тоже нуждаются в руководстве, и их успех в неменьшей степени зависит от активности и заинтересованности людей. Органические изменения – это самый естественный путь к реформам, однако и для них необходимы систематическая конкретизация и руководство для распространения процесса на всю организацию. Иными словами, ни одна категория изменений не действует в отрыве от других. Главная идея авторов статьи из Школы управления Слоуна и состоит в том, что для успешных преобразований необходимо сочетание всех трех направлений.

Обсуждаемая модель носит теоретический характер. Она не сообщает, как осуществлять преобразования на практике. Я думаю, что это главная проблема. Мой опыт ограничивается малым предпринимательством, предполагающим взаимодействие с заказчиками и экспертами мирового класса на передовой линии бизнеса. Продав свою компанию, я неожиданно оказался в большой корпорации перед необходимостью протолкнуть некоторые изменения. К сожалению, я не располагал в то время рекомендациями Школы управления Слоуна или других хранилищ мудрости. А мне так нужен был практический рецепт быстрого проведения перемен. Я сконцентрировал свои усилия на поиске способа осмысленного сочетания теории перемен с реальным опытом работы на передовой линии контактов с клиентами и партнерами.

В основу нашей модели положен тот простой факт, что когда дело доходит до руководства «цифровыми ковбоями», резкие преобразования типа «сверху вниз» оказываются не самым лучшим инструментом. Спора нет, это поколение всегда готово к масштабным изменениям. Однако настоящие перемены не начинаются сверху, с высокопарных деклараций и программ ломки. Жесткая точность (в духе генерала Паттона) промышленного руководства не «работает» в мире «цифровых ковбоев». Если говорить об изменениях, спущенных сверху, то лишь самые простейшие из них могут повлиять на людей этого поколения или что-то для них значить. Список перемен, возможных в таком обществе и осуществляемых подобными методами, будет намного короче, чем при традиционном промышленном менеджменте.

Делая в современном мире акцент на «спускаемые» мероприятия (часть треугольника на рис. «Треугольник управления изменениями согласно модели «Без страха»», соответствующая резким преобразованиям), мы рискуем с удивительной легкостью привести свою организацию в состояние паралича, а затем загнать ее «в штопор». «Штопор» начнется, когда высшее руководство станет прессовать менеджеров среднего звена, «выжимая» из них инновации. Поскольку на других направлениях (систематические и органические изменения) не накоплены необходимые знания о рынках, отсутствуют лидерские качества и организационная смелость, весь этот механизм начнет терять обороты. При этом менеджеры среднего звена будут использовать привычные для таких ситуаций инструменты – непрерывный контроль, жесткий надзор, оценку результатов и сочинение отчетов.

Вместо того чтобы приблизиться к передовой линии бизнеса, поближе к потребителям, менеджеры среднего звена посвящают свое время обсуждению новых указаний, каждый день поступающих сверху, и разработке новых инструкций. В глазах «цифровых ковбоев» это выглядит как нерешительность, ненужная суета и махровый бюрократизм, то есть вещи для них, безусловно, ненавистные. При этом менеджеры действительно теряются, поскольку неприметные для их уровня результаты сплетаются с новой лавиной кардинальных реформ – и все без открытого обсуждения совершенных ошибок. Многочисленность спущенных сверху преобразований ориентирует мышление работников на внутренние интересы и сохранение status quo вместо того, чтобы развернуть их к потребителям и рынку. В подобной атмосфере даже такие полностью нацеленные на клиентов вопросы, как повышение результативности продаж, могут на многие месяцы спровоцировать суматоху в компании. Ориентированность на внутренние проблемы только осложняет ситуацию в подразделениях, не связанных с контактами с клиентами (например, в отделах разработки и развития продуктов, реформирования производственных процессов, управления человеческими ресурсами и т.д.).

В промышленно-развитых странах почти все крупные организационные перемены исходят изнутри. Клайтон Кристенсен в своей книге «The Innovator’s Dilemma»2 убедительно рисует последствия попыток сохранять пока еще успешные бизнес-модели, «очищая» новые идеи от присущего им деструктивного потенциала. Экономика, в условиях которой мы сейчас живем, доказывает: все серьезные перемены и «чудеса», возможные на предприятиях (особенно события, связанные с конкурентоспособностью), рождаются или умирают на передовой линии.

В модели перемен Школы управления Слоуна фигурируют органические изменения. Однако они не смогут воздействовать на бизнес до тех пор, пока все три направления реформ не начнут действовать вместе. Никому не известно, в какой стране или корпоративной структуре впервые пробьются ростки перемен. Единственное, что мы знаем – все перемены происходят на передовой, где развертывается подлинное взаимодействие с клиентами. Если в организации царит нормальная психологическая атмосфера, всегда найдется группа специалистов, которые сразу подхватят новую идею. Затем они найдут возможности быстро скомбинировать эту мысль с имеющимися в компании данными, способными усилить ее. К этому времени руководители всех уровней готовы к действиям и оценивают новую тему. Впрочем, такое происходит только в «здоровых» организациях. Можно назвать множество компаний, где свежие идеи просто не покидают передовой или бывают задушены на своем пути наверх.

Когда организационная психологии разлажена, лидеры склонны к патетической риторике, демонстрируя интерес только к задачам грандиозного масштаба. К деятелю, озабоченному миллиардными проектами, не подступишься с идеей, которая позволит сэкономить или заработать жалкие десять тысяч. Добавить к этому окостенелую иерархию и слой административного «жирка», сквозь который едва пробиваются сообщения с передовой, и мы поймем, почему в таких заведениях все процессы замедляются до полной остановки.

Вы знаете, что сделал Ларри Пейдж, сразу как вернулся в Google на должность генерального директора? Для того чтобы сломать в компании «застойный корпоративный уклад» и вернуть ее к инновационным традициям стартапа, он принялся рушить иерархические и логистические барьеры. Пейдж внес в работу компании интересные, хотя и неброские изменения. Он предложил своим «гуглерам» (так называют персонал Google) изменить стиль совещаний, действовать более целенаправленно и продуктивно. Руководителям компании он предписал регулярно встречаться с рядовыми сотрудниками в общественных зонах Googleplex*, чтобы не упустить из внимания возникающие новые идеи.


Примечаниe

* Штаб-квартира компании Google Inc., располагающаяся в городе Маунтин-Вью, штат Калифорния, на территории Кремниевой долины. – Примеч. редактора.

Авторы: Пекка А. Вильякайнен, Марк Мюллер-Эберстайн, Аркадий Дворкович, Виктор Орловский

М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2011