Игра на
чужом поле

Американская металлургическая компания предлагает Джону Макгри возглавить ее новое российское подразделение. Предложение кажется заманчивым, но предыдущий опыт работы в России заставляет Джона усомниться в своих силах.

Самолет нещадно трясло. Войдя в низкие тучи, он то задирал нос, пытаясь быстро набрать высоту, то проваливался на несколько метров вниз. За иллюминатором, вмиг покрывшимся причудливыми водяными узорами, проносились плотные темно-серые облака. Буря бушевала уже сутки, и все это время Джон провел в аэропорту. Рейс постоянно откладывали, и он уже всерьез подумывал, не остаться ли в Чикаго, тем более через три дня все равно возвращаться. Но ближе к вечеру гроза прекратилась, ветер немного утих и по громкой связи наконец объявили посадку на рейс Чикаго — Питсбург. «Что ж, тем лучше, — решил Джон. — Смогу посоветоваться с Фиби. И пусть мы уже сто раз все обсуждали, сейчас мне ее совет и поддержка нужны как никогда». Сверившись с билетом, он подхватил чемодан и поспешил к указанному выходу.

Тяжелый взлет

«Господи, господи, господи», — не переставая бормотал крупный мужчина, едва помещавшийся в кресле у прохода. Скосив взгляд вправо, Джон попытался тайком рассмотреть беспокойного соседа. Немигающий взгляд, перекошенный рот, крупные капли пота на лице, полный живот, туго перехваченный ремнем безопасности, побелевшие пальцы, вцепившиеся в подлокотники. Все признаки паники. «Аэрофобия, — определил Джон. — А может, просто нервы. Не мудрено при таком-то взлете. Как бы самому не запаниковать». Чтобы успокоиться, Джон закрыл глаза и попытался заснуть. Но не тут-то было: причитания соседа, плач ребенка в соседнем ряду, вскрики пассажиров не давали расслабиться, да и тряска добавляла острых ощущений. Когда через полчаса самолет наконец вышел из туч и бледная стюардесса с неубедительной улыбкой прокатила по рядам тележку с напитками, Джон уже был порядком измотан. Пить совсем не хотелось (ожидая рейса, он беспрестанно хлестал воду: сказывалось волнение), но Джон все равно взял банку колы — на всякий случай. Беспокойный сосед, устав от переживаний, заснул; его лицо все еще блестело от пота.

«Хорошо все-таки, что удалось улететь, — в который раз подумал Джон. — Дома, как говорят русские, и стены помогают. Конечно, трех дней на такое серьезное решение маловато, но, с другой стороны, тут и месяца не хватит. Дело-то не во времени, дело во мне».

Вопрос, который предстояло решить Джону Макгри, пятидесятилетнему американцу, бывшему президенту международной металлургической компании, а с недавних пор — безработному, на первый взгляд не стоил и выеденного яйца. Ну кто откажется от такой перспективной работы? Даже нет — не просто перспективной, а интересной, захватывающей, трудной, требующей особых навыков, опыта, образования. Работа, которую лучше всего характеризовало так любимое всеми американцами слово «вызов». О чем еще можно мечтать? О чем думать, что взвешивать? А Джон метался, размышлял, анализировал. И причин для этого у него было хоть отбавляй.

Но обо всем по порядку.

Первая любовь

В Россию Джон влюбился тогда же, когда и в Светлану, преподавательницу русского языка в колледже, где он учился. Это было лет 30 назад. Проработав в Америке год, ­неприступная Светлана благополучно отбыла на родину — в далекий город Москву (не штат Айдахо и даже не штат Пенсильвания, а в настоящую снежную Москву, где, по представлению всех без исключения друзей Джона, по улицам ходят медведи). Джон был настроен решительно: голубоглазая Светлана и ее город Москва должны были покориться ему через три года — сразу после окончания колледжа. Забросив испанский язык, на который он ходил по инерции, «как все», Джон записался на русский и вскоре принялся строчить Светлане любовные письма с миллионом забавных ошибок. Впрочем, упражняться в эпистолярном жанре долго ему не пришлось: письма (то ли из-за холодной войны, то ли из-за холодности объекта его обожания) оставались без ответа, и «переписка» сошла на нет. Любовь к Светлане постепенно угасла, зато к России — сохранилась на всю жизнь.

Окончив колледж, Джон не стал сразу рваться в Москву (тем более что попасть туда было не так-то просто), а по настоянию родителей поступил в университет родного штата Миннесота, где и получил сразу две специальности: инженера-геолога и экономиста. Геология увлекла пылкого юношу, и мечта о России отошла на второй план. А тут еще случилась новая любовь — на этот раз куда более счаст­ливая, приведшая его к алтарю. Избранницей Джона стала студент­ка факультета искусствоведения Фиби Остин — умная, рассудительная, подающая большие надежды. Преподаватели прочили ей блестящее будущее, она и сама вся была ­в науке, но через год у них родилась двойня и Фиби направила весь свой энтузиазм, с которым раньше изучала концепцию одновременного пространства в творчестве Джотто, на воспитание детей. Между тем Джон устроился в AlZet, одну из крупнейших металлургических компаний США, и семья переехала в Питсбург.

Карьера молодого честолюбивого специалиста развивалась по классической схеме. Прекрасное образование и знание двух ино­странных языков (испанский Джон все-таки доучил в университете) обеспечили ему неплохой старт и частые командировки. Степень MBA, полученная в первые же годы работы, ускорила подъем по служебной лестнице. Прекрасно проявив себя на разных руководящих постах в AlZet, в новое тысячелетие Джон вступил вице-президентом компании по Восточной Европе, советником генерального директора и наиболее вероятным претендентом на его кресло. До исполнения юношеской мечты о России, о которой Джон никогда не забывал, оставался всего один шаг.

В 2004 году AlZet заключила сделку по слиянию с российской «Северной металлургической ­корпорацией». Новообразованная компания СМК-AZ, которой ­российские и американские акционеры владели на паритетных началах, стала одной из крупнейших в мире по производству алюминия и алюминиевых сплавов. Пост ее президента и главного управляющего директора по условиям сделки должен был занять представитель AlZet. Им-то и стал Джон Макгри.

Назначение было для Джона настоящим подарком — желанным и заслуженным. Он мечтал об этой работе и искренне полагал, что лучше него с ней не справится никто. В то же время он понимал, что это не только награда за труды, но и настоящее испытание. От того, насколько удачным окажется этот опыт, зависело его будущее и будущее новой компании. В своих силах, впрочем, он не сомневался — как не сомневались в них и члены совета директоров AlZet, и ее генеральный директор.

Иллюзий относительно будущей работы Джон не питал. О России он знал не только из романов Толстого и Тургенева и осознавал, что будет непросто. Но реальность оказалась куда более суровой, чем он предполагал.

«Теплый» прием

В том, что отношения с двумя основным российскими акционерами будут складываться не так гладко, как хотелось бы, Джон понял еще при знакомстве. Протягивая руку председателю совета директоров Борису Аксельбергу и Олегу Боровому, вскоре занявшему пост исполнительного директора СМК-AZ, Джон лучезарно улыбался. «Ничего-ничего, — подбадривал он себя, — я справлюсь. Скоро они будут на моей стороне. Главное — действовать на опережение, не дать им сформировать оппозицию».

Но действовать на опережение не удалось. На первом же совете директоров, который состоялся вскоре после заключения сделки (министерство по антимонопольной политике еще не огласило своего решения, а новая компания уже начала работать), Аксельберг пошел в наступление. Тогда обсуждались кандидатуры топ-менеджеров компании и Джон предлагал своих людей: выходцам из AlZet было выделено восемь мест. Когда Аксельберг высказался против первого кандидата, Джон удивился, когда «зарубил» второго — насторожился, когда отверг троих подряд — вступил в спор, пытаясь объяснить, что выдвигаемые им сотрудники — лучшие претенденты на представленные ­должности. Конструктивного разговора не вышло — любой трезвый довод приводил Аксельберга в бешенство: он то срывался на крик, то багровел и замолкал на полуслове. Джон недоумевал. В конце концов все кандидатуры были согласованы — но какими трудами!

Это происшествие заставило Джона серьезно задуматься. Было очевидно, что причины конфронтации носят исключительно личный характер. В целом, Джон понимал своего оппонента («понимал» — не значит «принимал»): крупный бизнесмен, миллиардер, акционер компании — и вдруг должен ­подчиняться простому наемному сотруднику, да еще американцу. (Не исключено, кстати, что он и сам метил на пост президента.) Все это накладывалось на типичное для русских, как считал Джон, недоверие к иностранцам. Плюс, конечно, особенности характера Аксельберга, привыкшего только повелевать.

Допустить противостояния Джон безусловно не мог. Разобравшись в мотивах Аксельберга он скорректировал свою линию поведения. Теперь каждое собрание, каждое совещание, каждую встречу ­с сотрудниками он начинал с небольшой лекции о миссии СМК-AZ, о том, что у всех должны быть общие цели: повышение производственных показателей, развитие компании, оптимизация прибыли, соблюдение норм безопасности. Джон пытался найти общий язык со всеми: руководитель, считал он, должен быть как открытая книга — понятным и предсказуемым. Российские сотрудники поначалу с недоверием относились к его речам. Слова «миссия», «корпоративная культура», «философия» вызывали у них скептическую улыбку, а постоянные тренинги по безопасности, учебные пожарные тревоги и изучение плана эвакуации доводили до нервной дрожи. Но со временем ропот поутих; успокоился и Аксельберг. Стычек, подобных той, что произошла на первом заседании совета директоров, больше не было. Аксельберг работал и общался с Джоном спокойно, но, как говорят в России, без фанатизма.

Затишье длилось несколько лет. О полном понимании говорить, конечно, не приходилось: бывали и упреки, и взаимные претензии, и настоящие столкновения, но работе они по большому счету не мешали. Однако ничто не вечно под луной...

Письмо

— Вы можете объяснить мне, что это такое? — Джон взглядом указал на лежащее перед ним письмо. — Тут стоят ваши подписи.

Аксельберг и Боровой сидели в кабинете Джона: Аксельберг, в джинсах и свитере, вальяжно раскинувшись на кожаном диване; ­Боровой, в строгом костюме, закинув ногу на ногу, — в кресле у стола.

— Ну да, наше письмо, — кивнул Аксельберг. — И если вы присмотритесь повнимательнее, то заметите, что там не только наши подписи, но и других российских акционеров. А вообще я не понимаю, как это письмо оказалось у вас. Мы его направляли руководству AlZet.

— Да, и если они вам еще не ответили, то сделают это в ближайшее время, — сказал Джон. — В официальном порядке. Я же хочу поговорить с вами неофициально — именно с вами, как с основными акционерами компании.

— Джон, — вступил в разговор Боровой, — мы с вами все уже обсуждали, и на совете директоров, и лично. И если нам до сих пор не удалось прийти к единому мнению, вы думаете, мы сейчас за пять минут все решим?

— Послушайте, Олег. Наши разногласия, к сожалению, приобрели очень острый характер. Речь идет о судьбе компании, за которую отвечаю я, ее президент. А вы, как акционеры, ­напрямую должны быть заинтересованы в том, чтобы у нас царил мир. Поэтому давайте еще раз попробуем объясниться. Только спокойно, — добавил Джон, повернувшись к Аксельбергу.

— А что «спокойно»?! — вспылил Аксельберг. — О чем тут вообще говорить? В письме все написано: мы требуем вашей отставки и назначения нового президента. И точка.

— Господин Аксельберг, давайте попробуем все спокойно обсудить. Вы хотите решить проблему чересчур радикальными методами. И это из-за того, что у нас разные взгляды на развитие компании?

— А что, мало? Тогда я добавлю. Мы все считаем, что из вас президент, — Аксельберг на секунду замялся, — как из меня балерина. Что у вас лучше всего получается, так это устраивать тренировки по срочной эвакуации из офиса. А что вы реально сделали за эти годы?

— Позвольте теперь мне спросить вас, господин Аксельберг. — Джон пристально взглянул на собеседника. — Неужели вы и правда считаете безопасность ерундой? Неужели сокращение травматизма ничего не стоит? Неужели вы не понимаете, что люди — наш основной ресурс и его нужно беречь?

— Вы совершенно правы, — подал голос Боровой. — Но забота о людях — не единственная наша задача. Я думаю, Борис имел в виду именно это.

— Я, что имел в виду, то и сказал. — Аксельберг развернулся к Боровому и продолжил, обращаясь только к нему. — Я сомневаюсь в профессионализме господина Макгри, в его управленческих навыках и лояльности нашей компании.

— На каком основании вы делаете такие выводы? — В отличие от остальных обвинений упреки в нелояльности Джон слышал впервые. — Дело опять в стратегии?

— Конечно, в стратегии.

— Так я и думал, — вздохнул Джон. — Но при чем же здесь лояльность?

Аксельберг открыл было рот, чтобы ответить, но его опередил Боровой.

— У нас серьезные подозрения, что вы действуете по указке AlZet и только в ее интересах. Вы проработали там, можно сказать, всю жизнь и до сих пор не перестроились. Но сейчас вы президент совершенно другой компании и должны представлять интересы всех ее акционеров.

— И вообще, — подхватил Аксельберг, — вы намеренно вредите нам. Из-за вас мы уже упустили массу реальных возможностей. Поэтому, пока не поздно, компанию надо спасать. И вот это письмо — наш первый шаг.

— Послушайте, о каком вреде вы говорите? Взгляните повнимательней на показатели компании за прошлые годы — они лучше, чем у многих конкурентов. Мы стабильно развиваемся. Или вы хотите тех же цифр, что и в конце девяностых? Такого же быстрого роста? Так это невозможно. Ситуация изменилась, и нам надо подстраиваться. Время, когда можно было жить одним днем, безвозвратно прошло. Сейчас нужно работать на будущее, на перспективу. Именно поэтому я всегда говорил: нельзя бездумно скупать убыточные предприятия. Мало ли, что все ваши олигархи так делают. Это же не значит, что это правильно! Да, сейчас заемные средства дешевые, а что будет через год, вы задумывались?

— А вы видели, как растет капитализация у тех, кто инвестирует в международные проекты? — спросил Боровой.

— Если мы находим стоящий проект, мы в него инвестируем. Мы купили мощности в Черногории, в Армении, в Нигерии. Но нельзя забывать и о России. Здесь столько возможностей для развития! Грех ими пренебрегать. Я уже сказал: нужно думать о будущем. Мы должны вкладываться в технологии, в разведку, безопасность, обучение. Нам нужны высоко­классные специалисты, в том числе зарубежные. Нам нужно новое оборудование. Вот самые выгодные инвестиции — а не то, о чем говорите вы. Наша задача — снизить себестоимость добычи и обогащения руды. За счет этого мы выиграем в долгосрочной перспективе.

— Будущее, будущее, — скривился Аксельберг. — Думая о будущем, мы забываем о настоящем. А нас интересует текущая эффективность.

— Вот эта стратегия, которую вы нам сейчас изложили, — перенял эстафету Боровой, — и есть стратегия AlZet. Она перекрывает нам дорогу на международный рынок — туда, где может работать самостоятельно и где конкуренты, даже в нашем лице, ей не нужны. И именно поэтому, господин Мак­гри, мы считаем, что вы больше не можете занимать свою должность. Мы дождемся ответа руководства AlZet и будем решать вопрос о доверии вам на совете директоров.

— Что ж… — Джон взял со стола письмо и аккуратно сложил его пополам. — Мне искренне жаль, что нам опять не удалось договориться. Уверен, мы этот разговор еще продолжим.

— Бесполезно, — пробурчал Аксельберг и вышел из кабинета.

За ним, сдержанно пожав руку президенту компании, последовал Боровой.

Смертоносный прием

Дальше события развивались с головокружительной скоростью. После того как руководство AlZet в сдержанной манере ответило на официальное письмо российских акционеров, выразившись в том смысле, что Джон Макгри отлично справляется со своими обязанностями и оснований сомневаться в его компетентности нет, Аксельберг объявил американцу настоящую войну. Сначала кто-то из менеджеров СМК-AZ неправильно оформил документы и у всех иностранных сотрудников возникли серьезные проблемы с продлением виз. Вернуться в Россию смогли немногие. Потом Аксельберг, действуя в обход Джона, попытался сократить квоту на штатных иностранцев. Не успел Джон урегулировать эту проблему, как появилась новая, еще более неожиданная. Небольшая фирма — миноритарий компании — подала иск против СМК-AZ и AlZet. В нем говорилось, что прикомандированные специалисты AlZet, работающие в этой фирме, «создают ей серьезные налоговые риски». По решению Новокузнецкого суда, где проходили слушания, этим ино­странным сотрудникам — высоко­классным инженерам, разработчикам, технологам — запретили въезд в Россию. Аксельберг с Боровым, утверждавшие, что не имеют к этой истории ни малейшего отношения, действия миноритария одобряли.

Джон понимал, что личная неприязнь давно забыта. Вопросы стратегии (читай — денег) были куда серьезнее. Он не оставлял попыток договориться с российскими акционерами и сдаваться не собирался. Но он играл на чужом поле, и команда противников отлично владела неизвестными ему приемами. Один из этих приемов оказался смертоносным. Осенью 2008 года у Джона закончилась виза и новую получить ему не удалось. Как и другие американские сотрудники СМК-AZ, ранее столкнувшиеся с этой же проблемой, Джон стал в компании персоной нон-грата. Руководить из-за рубежа было невозможно, и он подал в отставку.

Снова в Россию?

Самолет шел на посадку. За окном давно стемнело, но чувствовалось, что внизу, под крылом, сплошные тучи. Непогода накрыла весь северо-восток страны.

Сосед Джона все еще спал, время от времени беспокойно дергая головой. Джону заснуть так и не удалось: воспоминания о пяти годах, проведенных в России, не давали покоя. Да и до сна ли ему было, когда от одного его слова зависело, будет ли он снова работать в этой стране. Одно слово, одно решение, но какое трудное...

Джон открыл колу и сделал пару глотков. «Наверное, я все-таки приму предложение S.T.Metal, — подумал он. — А в совет директоров AlZet не пойду. Это, конечно, неплохой вариант, но уж больно скучный. Да и оказаться в совете директоров, пролетев мимо кресла гендиректора, не очень-то приятно. И потом, это постоянное ощущение, что я не справился... И пусть все прекрасно знают, что моей вины тут нет, все равно отношение уже не то. А соглашусь на предложение S.T.Metal, поеду в Россию — получу второй шанс. Докажу всем, в том числе и себе, что мне такая работа по зубам. К тому же эти люди из S.T.Metal в меня верят. Что они сказали на собеседовании? “Если вы согласитесь перейти в нашу компанию и возглавить наше новое российское подразделение, вы окажете нам большую честь. Мы тщательно изучили историю СМК-AZ и сделали вывод, что вы действовали по всем правилам корпоративной этики. Вы блестяще владеете русским, у вас богатейший опыт работы в металлургии, ваши личные качества вызывают уважение и искреннее восхищение. О чем еще можно мечтать? Мы уверены в вас на все сто. Конечно, мы понимаем, что вам непросто возвращаться в Россию, поэтому даем вам время подумать. Трех дней хватит? Тогда ждем вас в нашем офисе в понедельник”».

Гендиректор американской металлургической компании S.T.Metal, предлагавший Джону контракт на работу в Москве, был недалек от истины. Возвращаться в Россию было тяжело. И не потому (как думал его потенциальный работодатель), что Джон разочаровался в этой стране, — вовсе нет. В России ему нравилось почти все: и люди, и культура, и традиции, и даже мороз. Да и проект был действительно интересным, и энергии — хоть отбавляй. Смущало совсем другое: сколько ни думал, Джон не мог понять, как работать в этой стране, как решать все эти странные проб­лемы? Где гарантия, что и в этот раз он не столкнется с подковерной борьбой, что акционеры, топ-менеджеры, чиновники, в конце концов, не будут вставлять ему палки в колеса. Такой гарантии никто дать не мог. Поэтому нужно было понять, как предотвратить возможные риски и как действовать, когда партнеры, которые вроде бы со всем соглашаются, вдруг восстают против тебя и применяют запрещенные приемы. Только ответив на эти вопросы, Джон сможет с легким сердцем согласиться на невероятно интересное и во всех смыслах выгодное предложение S.T.Metal.

Впереди было всего два дня...

КАКИЕ ОШИБКИ ДОПУСТИЛ ДЖОН И КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬ?

Ситуацию комментируют эксперты:

Ольга Филатова, начальник управления по привлечению и развитию персонала ОАО «Северсталь»

Я считаю, что неправильно рассматривать ситуацию, описанную в кейсе, только с точки зрения Джона. Сторонам не удалось сбалансировать свои интересы на длительный срок, и каждая из них в этом по-своему виновата. В подобных международных слияниях практически неизбежно происходит «перетягивание каната», так как различие культур ведения бизнеса, целей и опыта акционеров вызывает конфликты. Наибольшего успеха добиваются те компании, которые умеют разрешать противоречия и находить компромисс.

Думаю, что у сторон были общие интересы, но никто не занялся их приведением к общему знаменателю. Ответственность за это в целом лежит на американской стороне, а не только на Джоне. В частности, в кейсе ничего не сказано о действиях председателя совета директоров, который, согласно правилам корпоративного управления, и должен решать возникающие противоречия акционеров. Возможно, именно пассивность американской стороны вынудила Джона взять эти функции на себя и в итоге стать жертвой.

Русские же акционеры пострадали от своей бескомпромиссности. Они упорно не желали соглашаться с предложенной стратегией ни по одному из пунктов. Возможно, это делалось в силу опыта работы на российском рынке или из-за их личных представлений о методах ведения бизнеса. Не важно, была ли это тактика переговоров или истинные побуждения акционеров, они проиграли — мировой рынок остался для них закрытым.

Американской и русской сторонам следовало договориться о правилах игры еще перед назначением Джона. Роль CEO в подобных компаниях очень важна и сложна. Как правило, в такой ситуации его нанимают по контракту и на определенный срок. В этих условиях нет времени и возможности развиваться и осваивать новые навыки и компетенции, поэтому на такие роли назначают менеджеров уже со сложившимся типом управления, например кризис-менеджера или лидера, ведущего компанию к стабильному росту. Акционерам при выборе кандидата стоило вместе подумать и договориться о профиле, полномочиях и сроке контракта будущего CEO, ожидаемых результатах и способах разрешения противоречий. Скорее всего, в этом случае конфликт бы просто не возник.

Самому Джону также следовало более взвешенно подойти к принятию решения. Перед назначением ему явно не хватало знаний в области ведения бизнеса в России и корпоративного управления, навыков ведения переговоров, коммуникации и управления изменениями. Ему следовало составить и пройти программу подготовки, разработанную и реализованную совместно с HR-службами. Да, Джон был подходящим кандидатом, но ни у одного, даже самого сильного управленца нет всех нужных деловых качеств. Кроме того, в кейсе почти ничего не сказано о команде единомышленников и последователей. Управлять такими изменениями одному сложно. Чтобы провести радикальные изменения, сначала надо изучить организацию, приобрести авторитет и потом повести людей за собой.

Еще одна ошибка Джона — он не смог донести до русских, почему представляет для них интерес. По сути, он не прошел их проверку на прочность. Русские акционеры хотели выйти на мировой рынок. Американская сторона не дала им такой возможности. Обеим сторонам следовало провести совместные мероприятия — конференции, тимбилдинги, семинары, для того чтобы научиться понимать друг друга, повысить эффективность выработки и принятия решений, научиться управлять изменениями, вести бизнес в России и мире. Это позволило бы найти общие интересы, говорить на одном языке и эффективнее управлять компанией.

Главное, что должен сделать Джон перед новым назначением — это собрать информацию для взвешенного принятия решения, чтобы опять не оказаться в похожей ситуации. Ему нужно, во-первых, встретиться с российской стороной и понять, чем он может быть ей полезен, и оценить шансы на успешную совместную работу. Во-вторых, ему нужно проговорить с акционерами и зафиксировать ожидаемые цели, задачи и результаты на испытательный срок, а также полномочия, поддержку сторон и план обучения, способы разрешения сложных ситуаций, срок контракта. В-третьих, ему нужно понять, каких личных целей он достигает, если идет на эту должность. В-четвертых, проанализировать баланс сил, власти и влияния в компании, оценить возможность нахождения и достижения общих целей, оценить факторы, усложняющие ведение переговоров. Только с учетом этой информации Джон сможет принять правильное и взвешенное решение.

Валерий Борисов, финансовый директор дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Я вижу три главные ошибки, которые допустили участники конфликта: акционеры не согласовали свои интересы друг с другом; совет директоров не согласовал кандидатуру CEO с основными акционерами; Джон практически не прислушивался к мнению российских акционеров, а также не инициировал обсуждение общих подходов к управлению и четкое определение приоритетов. Комбинация этих просчетов в итоге и привела к ситуации, описанной в кейсе.

Первая ошибка — самая существенная. Сторонам не удалось добиться согласованного понимания позиций. Они не определили видение конечного результата работы компании. К какой цели они идут? Чего хотят добиться? И российским, и американским акционерам нужно было выработать общую стратегию и конкретные показатели оценки результата деятельности компании и команды. Джону, если этого не произошло, стоило усадить всех за стол переговоров и все же добиться обсуждения.

Вторая ошибка — решение о назначении Джона принималось в одностороннем порядке, без предварительного знакомства с российской стороной. В итоге это вызвало эмоциональное сопротивление Борового и Аксельберга. Ситуация осложнилась тем, что видение задач и роль для СЕО также не были согласованы. В будущем я бы посоветовал совету директоров компании-нанимателя Джона для начала согласовать профиль кандидата с основными акционерами, чтобы не повторилась ситуация в Al-Zet.

Третья ошибка, которую совершил уже Джон, лишь усугубила последствия первых двух. Он оказался слишком негибким в спорах с российской стороной. Это усилило отторжение нового CEO российскими акционерами. Джону следовало сформировать смешанную команду, с включением в нее людей, которые были согласованы российской стороной и которым бы доверяли и Боровой, и Аксельберг. Это позволило бы снизить сопротивление при принятии и проведении решений.

Экспертиза людей, которые проработали на российском рынке много лет, очень пригодилась бы Джону. Они могли бы стать в команде носителями знаний о российских реалиях. Например, мотивация западных работников отличается от российской, в которой велика доля неформальной составляющей. Специфика взаимодействия с надзорными органами и инспекциями тоже своя — это справедливо для любой страны, а не только для России. Наконец, налаживание контакта с профсоюзами тоже может вызвать затруднения у западного менеджера. Из кейса видно, что Джон всех этих реалий не понимал.

Джону, если он решит принять новое назначение, стоит больше прислушиваться к мнению российской стороны и брать их идеи в проработку. Если он столкнется с акционером или менеджером, похожим на Борового, ему стоит учесть его личные особенности: эмоциональность при ведении переговоров и принятии решений. В прошлый раз Джон оказался к этому не готов, поэтому не сумел правильно среагировать. Это не значило, что идеи Борового не имели смысла. Менеджеры такого типа зачастую способны генерировать неожиданные идеи. Задача Джона была их услышать и довести до ума. Подобное партнерство могло бы быть очень эффективным.

Кирилл Козеняшев, начальник управления по стратегии, «Северсталь Ресурс»

В кейсе описана довольно типичная ситуация: крупная российская вертикально-интегрированная компания сливается с похожей иностранной компанией. У них разная корпоративная культура и разные стадии развития. Американская компания ушла далеко вперед: для нее приоритетом является эффективность и безопасность производства, отлаженность бизнес-процессов. У российской компании другой, более ранний этап и другая цель – быстрый рост капитализации.

Процесс интеграции фактически провалился. Компаниям нужно было пройти процесс адаптации, сблизиться друг с другом. Но этого не произошло. Главная неудача Джона заключается в том, что, несмотря на предпринятые попытки, ему не удалось установить контакт между американскими акционерами и российскими руководителями. Как это можно было сделать? Например, проводить больше встреч друг с другом, общих семинаров, тренингов.

Джону не стоило полагаться только на самого себя. Американцы, по сути, отдали общение с российскими акционерами на откуп Джону и самоустранились. Опытный управленец не должен действовать в одиночку. Джону следовало привлечь к решению этой проблемы больше людей, в том числе и с американской стороны. На мой взгляд, это помогло бы решить сложную задачу.

Цель у сторон была одна, но видение того, как ее достичь – разное. Основная задача Джона заключалась в разработке, а главное, в согласовании общей стратегии. Нужно было объединить и согласовать цели обоих лагерей и средства их достижения, отталкиваясь от ситуации на рынке. Джон этого добиться не сумел.

Я не считаю, что позиции сторон были противоположны. Просто они не слышали друг друга. Эффективность и безопасность производства, на чем настаивает Джон, важны для глобальной компании. С другой стороны, нельзя отмахиваться от российских акционеров, которые создали эффективный бизнес. Нужно понимать, что они, прежде всего, ориентированы на достижение краткосрочных целей, на резкий рост доходов и капитализации.

Российские акционеры тоже допустили ошибку. Если, по их мнению, Джон не выражает интересы обеих сторон, следовало прибегнуть к помощи посредников, например специалистов по стратегическому консалтингу, которые помогли бы достичь компромисса и составить общий план стратегического развития, удовлетворяющий всех. Только так можно добиться взаимопонимания между российскими и американскими акционерами.

Джону надо уделять больше внимания общению с Аксельбергом и Боровым, возможно, пообщаться в неформальной обстановке (например, съездить с ними на охоту или поиграть в гольф). При этом необязательно играть роль «своего парня», достаточно просто наладить хорошие деловые отношения. Тогда найти баланс между краткосрочными интересами российских акционеров и долгосрочными – американских будет проще.

В конце концов, если бы после всех вышеописанных действий Джон понял, что договориться с российской стороной не получается, он мог бы признать, что не справился с поставленной задачей. В этом нет ничего постыдного. Как показывают исследования, около 60% сделок M&A в мире заканчиваются неудачей.

Сергей Степанов, исполнительный директор «Северсталь-Золото»

Главная проблема в том, что Джон сосредоточился исключительно на операционных задачах, игнорируя все остальные. По сути, он продолжал заниматься тем же, чем и в американской компании — совершенствованием бизнес-процессов. Возможно, он неплохой производственник, но должность CEO требует большей широты взглядов и внимания к вопросам стратегии.

Российские акционеры ожидали от Джона плана по резкому увеличению акционерной стоимости. Тот, в свою очередь, игнорировал все возможности для этого, включая покупки предприятий внутри и за пределами России, а также блокировал выход на международные рынки. А это отличные возможности для роста. Например, в нашей компании покупка бизнесов в Африке увеличила производство на 80%. В роли СЕО Джон просто не мог отмахиваться от подобных возможностей.

У меня была похожая ситуация. Я убеждал СЕО крупной компании, что если мы реализуем проекты постоянных улучшений, будем биться над затратами, то за год заработаем $100—150 млн долларов. Он сказал: «Это очень хорошо, но я планирую совершить одну сделку и за год-два заработать $1,5—2 млрд». Рынок готов платить больше за крупные компании, и мультипликатор растет с ростом масштаба.

Ситуация осложнилась тем, что возможности для претворения своих решений в жизнь у Джона были ограничены. Он оказался в сложной ситуации — двое его ключевых подчиненных не могли быть уволены. Когда Боровой с Аксельбергом добивались снятия Джона на совете директоров, это был не бунт сотрудников, а недовольство работодателей. Джон был для них одновременно и начальником, и подчиненным — ситуация, которая делает продуктивную работу практически невозможной.

Макгри следовало больше учитывать интересы российских акционеров, ведь они оказались на паритетных началах с американскими. Если CEO в такой ситуации совершенно игнорирует запросы одной из сторон, другая старается от него избавиться. Либо таким образом, как описано в кейсе, либо более цивилизованно — например, используя процедуру голосования на совете директоров.

Возможно, Джон не понял, с кем имеет дело. Прототипы Борового и Аксельберга в реальной жизни — миноритарные акционеры крупных российских компаний, как минимум с 20-летним опытом работы в индустрии. Такие люди очень хорошо знают свой бизнес, отлично справляются с обязанностями и мотивированы как можно глубже вникать в производство.

Джон, в свою очередь, зациклен на операционных задачах в ущерб всем остальным. Российские акционеры обоснованно обвиняли его в том, что он не выполнял семь из десяти своих задач, концентрируясь на безопасности и производственных показателях. Все возражения Магкри сводились к одному: «Значит, вы против безопасности?» Нет, Боровой с Аксельбергом были только «за». Просто кроме этой задачи были и другие, не менее важные.

Джону необходимо учесть все вышесказанное и перестроиться, если на новом месте работы акционеры вновь окажутся на паритетных началах, например, больше заниматься вопросами стратегии и рассматривать варианты неорганического роста.

Российским акционерам он может сказать примерно следующее: «Да, я вижу, что мы можем вырасти в два раза за пять лет и на один вложенный доллар стоимости заработать пять. Больше того, если мы не сделаем этого, то отстанем. Мне будет сложно убедить американского акционера, но в целом ваш план выглядит разумно». Тогда лично он не станет для них препятствием.

С учетом размера организации, в которую приглашают Джона, проекты на реализацию там точно будут — ему даже не нужно будет их предлагать, а лишь выбрать какие-то из них. Если Джон ко всему этому не готов, я могу предложить ему альтернативный вариант — взять на себя роль COO (исполнительного директора), с которой он отлично справляется, а функции CEO отдать человеку типа Борового.

* деятельность на территории РФ запрещена