Поосторожнее
с откровенностью

Со всех сторон руководителей призывают к искренности. Не носить официальную маску, быть самим собой, делиться мыслями и чувствами, рассказывать побольше о своей жизни и таким образом, завоевывая доверие, повышать общую отдачу. В последние годы стали популярными сборные команды — людей из разных отделов сажают в офисе рядом — и возник спрос на «мгновенное сближение». А начальник должен подавать в этом пример.

Но откровенность — палка о двух концах: помимо пользы она может нанести вред — повредить репутации, кого-то оттолкнуть, породить недоверие и помешать совместной работе, если выложишь о себе что-то важное не ко времени, не подумавши, вразрез с общепринятыми корпоративными правилами. Руководителям приходится следить за тем, чтобы откровенничать без проколов.

Возьмем случай Митча, возглавившего в известном американском университете только что созданный департамент по связям с научными и образовательными учреждениями. На первой встрече с деканом известнейшего колледжа Митч, чтобы сломать лед, сказал, что счастлив оказаться здесь, ведь в свое время он именно сюда хотел поступить — но его не приняли. В ответ — мрачный взгляд, и в тот день соглашение не состоялось. Митч думал, что, несколько себя принизив, быстрее окажется на дружеской ноге с деканом, но тому показалось, что собеседник то ли критикует систему отбора, то ли напрашивается на сочувствие. С тех пор Митч знал, что в откровения нужно пускаться с умом.

Мы знаем сотни подобных сбоев. Эти примеры из нашей практики и сорокалетняя научная работа в области социальной и организационной психологии позволили нам сделать важные выводы. Мы хотим поделиться ими, разобрать распространенные ошибки и предложить программу — пять шагов к более действенной откровенности.

На чем люди спотыкаются

Искренность начинается с осознания себя. Сперва понять, кто ты есть, каковы твои основные ценности, чувства, возможности и как тебя воспринимают со стороны. Лишь тогда станет ясно, что о себе рассказывать и когда. Пригодятся и навыки общения: чтобы вашу историю хорошо приняли, нужно ее правильно подать. Руководителей, которые плохо понимают, когда и какая откровенность нужна людям, мы разделили на три категории: «слепцы», «не­уклюжие» и «душа нараспашку». Еще две категории попросту не умеют выстраивать коммуникацию — мы назвали их «непроницаемыми» и «конструкторами». Нередко один и тот же человек попадает в несколько категорий сразу. Разберем их.

Слепцы плохо знают себя и потому делятся информацией и мнением так, что кажутся либо притворщиками, либо недалекими людьми. Например, Лори, директор по продажам и развитию бизнеса международной компьютерной компании. Она считает себя демократичным руководителем, ориентированным на команду, и часто публично вспоминает, насколько в начале карьеры для нее было важным, чтобы вышестоящие учитывали ее голос. Но подчиненные считают начальницу авторитарной, а ее разговор по душам — лицемерным. Один из них возмущался: «Хочет решать все сама — на здоровье, но пусть не притворяется, будто ее интересует мое мнение».

Неуклюжие самих себя понимают лучше, но не представляют себе, как выглядят со стороны. Поскольку они плохо считывают невербальные сигналы, вроде позы, жестов, мимики, то высовываются со своими откровениями не вовремя и не к месту или, наоборот, вовсе не пытаются пойти на сближение. Чаще это свойственно людям, выросшим в иной культуре. привыкшим к другим правилам. Так, Роджер, партнер международной консалтинговой фирмы, был направлен в недавно созданный азиатско-тихоокеанский филиал. Местная команда только что упустила ценный заказ, и Роджер вздумал рассказать историю о том, как он сам потерял первого своего клиента. В США сотрудников обычно радуют истории о промахах начальства, а новые подчиненные Роджера ужаснулись: их лидер подрывает свой авторитет, признавая слабость.

Впрочем, подобные ошибки люди делают и в своей стране. Анна заведует кафетерием в международной технологической компании. Она экстраверт, отлично понимает себя, живо делится воспоминаниями и впечатлениями. И это славно, пока Анна общается с ближайшим кругом, а вот с чужаками такая непосредственность ни к чему. Как-то менеджер по кадрам похвалил ее за организацию праздника по случаю выдачи премий и наград. В ответ Анна завела рассказ о том, как ее растревожили недавние слухи — компания подумывала закрыть ее кафетерий и заказывать обеды на стороне. Разговор с менеджером давал ей шанс получить дополнительные заказы для кафетерия, а она неуместной откровенностью подорвала свою репутацию, да и ее сотрудники, подслушавшие этот разговор, тоже занервничали.

Душа нараспашку, понятное дело, все время болтает: о себе, о других, обо всем на свете — ей просто нравится процесс общения. Даже если коллеги обращаются к такому болтуну за информацией, доверять ему они не спешат. Вот, например, умный и общительный Джереми, специалист по управленческому консалтингу. При первой встрече благодаря уму, обаянию, умению разговорить собеседника он сразу располагает к себе нового человека. Но затем навязчивая фамильярность утомляет («Я знаю о его жене больше, чем о своей собственной», — ворчал бывший коллега). Начальник задается вопросом, умеет ли Джереми проявлять деликатность в отношениях с заказчиком. С последней работы Джереми уволили после того, как на встрече с потенциальным клиентом он в подробностях описал проблемы других своих заказчиков, назвав вдобавок каждого из них по имени.

Непроницаемые — другая крайность. Они вообще не способны обсуждать личные темы на работе и потому кажутся холодными, неприступными, и у них не складываются отношения с коллегами. Авива, врач-диетолог, сумела создать компанию, предлагающую здоровые продукты и вдобавок — рекомендации по режиму питания и физической нагрузке. Но от талантливой и влюбленной в свое дело женщины часто уходят сотрудники, потому что разделить с ними свой энтузиазм и видение будущего Авива не умеет. Недавно ее пригласили на конференцию, посвященную женщинам-предпринимателям, и, вместо того чтобы увлечь аудиторию своей личной историей, как остальные, Авива представила годовой отчет и изложила стратегию продаж. По окончании мероприятия других участниц завалили визитками и резюме, а к Авиве никто не подошел. Она упустила многое, потому что вовремя не нашла искренний тон.

И, наконец, конструкторы общения, чем-то схожие с «непроницаемыми» (тоже не склонны к откровенности), а чем-то — с «неуклюжими» (так же не разбираются в невербальных сигналах). Главная их ошибка в том, что, пытаясь сблизить членов своей команды, они не подают им пример, а проводят всякие мероприятия, корпоративы и командные игры. Эндрю возглавляет отдел в компании, предлагающей финансовые услуги. Атмосфера в компании — остро конкурентная. Каждый год Эндрю в обязательном порядке отправляет сотрудников «на отдых», где их встречает консультант, требующий откровенных бесед, причем в совершенно неестественной обстановке. Сам же Эндрю не поощряет откровенность на работе, а если кто-то из сотрудников злоупотребляет доверием коллеги и за его счет выдвигается сам, Эндрю закрывает на это глаза. На вопрос, как прошел очередной выезд «на отдых», одна участница ответила: «Я и не подозревала, до какой степени ненавижу своих товарищей и начальника».

Может показаться, что такие ошибки свойственны лишь откровенно слабым начальникам, однако примеров набралось слишком много. Мы в ходе работы и исследования убедились, что даже люди, одаренные талантом общения и весьма внимательные к этому вопросу, открываются не тем, не там и не так. Каждому следует тщательно вникнуть в «правила искренности».

Пять этапов пути

Вернемся к Митчу, который отпугнул своей болтовней ректора. Наученный этим опытом, Митч дал себе зарок впредь быть благоразумнее. Теперь его рассказы о себе приносят плоды — помогают установить долгосрочные связи. Что принесло Митчу успех? Во-первых, он при­учился следить за собой. Он помнит, кто он, откуда идет и куда, чему служит. Митч просит коллег одергивать его, если понадобится, и прошел несколько тренингов личного роста. Во-вторых, он следит за ходом разговора и личную информацию открывает с учетом контекста и ситуации в целом. Например, на встрече с потенциальным партнером Митч держался делового стиля до тех пор, пока собеседница не выразила тревогу: как ее студенты приживутся в университете, который представляет Митч. В этот критический момент Митч выложил нечто о себе. Когда он студентом участвовал в программе обмена, ему трудно давались чужой язык, новые люди, непривычное расписание. Он заговорил о личном, о своих переживаниях, но тем самым продемонстрировал, что понимает, чем озабочена его собеседница, и готов ей помочь. Так Митч наладил отношения — и важный договор был подписан.

Митч усвоил правила откровенности, пройдя состоящий из пяти этапов путь.

1 Разобраться в самом себе. Существует немало способов познать самого себя, но надежнее всего — спросить у окружающих, лучше всего в форме 360-градусной оценки, а затем обратиться к коучу. В книге «Почему люди должны следовать за вами?» Роб Гоффи и Гэрет Джонс учат анализировать свой путь. Пересмотрите свое прошлое, опыт работы, дополнительные обязанности, которые расширили вашу зону комфорта и заставили задуматься о принципах. Постарайтесь осмыслить свой подход к роли начальника, понять, кто и при каких обстоятельствах его предопределил. Мы начинаем коучинг руководителей с подробного обсуждения их личной и профессиональной биографии, успехов, провалов и уроков, которые они извлекли из своего опыта. Такое упражнение поможет вам понять, какими историями стоит делиться и с кем.

2 Выбирать сюжеты к теме. С опытом приходит умение выбрать сюжет, момент и способ подачи так, чтобы это шло на пользу обсуждению: не выпячивать себя и не подменять деловые отношения личными. Нередко усилия по сплочению команды идут прахом потому, что начальник добивается сближения, когда группе нужно всего лишь взаимопонимание. Помните: на работе вы раскрываетесь затем, чтобы укрепить доверие и сотрудничество, а не в поисках друзей  — хотя, конечно, так можно приобрести и друга. Прежде чем поделиться личной информацией, думайте, насколько это поспособствует общему делу. Имеет ваша история отношение к текущему моменту? Поможет сотрудникам лучше понять ход ваших мыслей? Если нет, потерпите, пока не встретитесь за чашечкой кофе с приятелями. Существуют ведь и безопасные темы для налаживания контактов: футбол, кино, любимый ресторан.

3 Откровенность должна быть честной. Банально? Знали бы вы, как часто руководители сочиняют свои «случаи из жизни». Аллану эта привычка стоила должности замдиректора по маркетингу и пиару гостиничной сети. И на презентациях, и на групповых обсуждениях Аллан похвалялся тем, как ловко он пользовался соцсетями, услугой видео на заказ и поисковыми системами, когда руководил известным бутик-отелем. Проблема в том, что Аллан покинул тот отель в начале 1980-х, когда всех этих технологий попросту не было, о чем он, по-видимому, забыл. Опыт маркетинга в соцсетях у Аллана имелся, но приобрел он его на волонтерской работе в церкви. Он привирал, подстраиваясь под молодых коллег, но его уличили, и ему пришлось уволиться.

Иной раз кажется, будто выдумать сюжетец или что-то преувеличить — не страшно, однако, скорее всего, вас разоблачат, и неприятностей не оберешься. Если нет в запасе идеально подходящей к случаю истории, расскажите не идеальную, но льющую воду на ту же мельницу, и, значит, ­вызывающую у собеседников эмпатию. Например, если бы Митч не учился в чужой стране, он мог бы сказать, что у него есть дети и потому он понимает, как важно помочь молодежи приспособиться к новым обстоятельствам.

4 Учесть культурный контекст и дух компании. Международные исследования показали, что в индивидуалистических культурах — например, в США или в Индии люди охотнее делятся личной информацией и ожидают того же от других, чем те, кто воспитан в коллективистской цивилизации Китая или Японии. Вот почему в азиатском филиале откровенность Роджера могла вызвать недоумение, даже если бы ее сюжет был нейтральным. Постарайтесь заранее ознакомиться с национальными нормами и с правилами организации, и вам станет ясно, когда лучше промолчать. Если вам предстоит общаться с сотрудниками из других стран, из других компаний или даже отделов, следует заранее расспросить «местных» о том, как здесь принято держать себя и какой уровень открытости. Обычно на этот вопрос могут ответить специалисты по кадрам и руководители групп; для пробы стоит рассказать что-то по теме и посмотреть, как реагируют слушатели. Подсказкой служит готовность собеседника встречаться глазами и делиться личными историями.

5 Не спешить с чересчур личными откровениями. Личные истории упрочивают отношения, но не создают их с нуля. Навязывая свою откровенность, вы вторгаетесь в личное пространство, кажетесь неуклюжим, нуждающимся во внимании, а то и малость не в себе. Такую ошибку сделала Хелен на презентации программы подготовки персонала в своем агентстве домашних сиделок. Она была измучена бессонной ночью с заболевшим малышом, которого все время рвало. Встречу она начала с рассказа об этом — и привела аудиторию в замешательство. «Их интересовало мое образование и профессиональный опыт, а я им  — про то, как малютку тошнило, — вспоминала Хелен. — Несколько месяцев ушло на восстанавление реноме». Мы не призываем вас выжидать годами, прежде чем хоть что-то поведать о себе коллегам. Но какое-то время непременно уйдет на то, чтобы заложить фундамент доверия и усвоить принятые в организации нормы. И сначала нужно определить цели общей работы и зоны ответственности каждого, доказать людям свою надежность как начальника. Прислушайтесь, насколько открыты другие, и лишь потом делитесь своими историями. В одной компании откровенность уместна, а в другой крайне рискованна.

Всякий раз думайте, зачем вам делиться личным и к чему это приведет (см. анкету «Время ли откровенничать?»). Искренность — ценный инструмент для руководителя, но применять его нужно с толком. Думайте: чем делиться, когда и с кем.