Бизнес и социум: союзники
или антагонисты?

Необходимость учитывать в бизнес-стратегиях интересы социума — одна из самых модных идей. В последние годы все, от гарвардского теоретика менеджмента Майкла Портера до авторов журнала Glamour, размышляют о том, как породнить общественное благо и конкурентное преимущество. И эту озабоченность легко понять: природные ресурсы неуклонно сокращаются, а требовательность общества к бизнесу, наоборот, растет. Но пока мало кому удавалось преуспеть сразу на обоих поприщах: идея хороша, но мало кто понимает, как к ней подступиться. И все же некоторые компании в разных странах нашли ключ к разгадке: они реализовали бизнес-стратегию, выгодную не только акционерам, но и обществу в целом, то есть на пересечении разнонаправленных интересов создали устойчивую ценность. В их новых стратегиях сильна социальная или экологическая закваска; сотрудники это приветствуют, и компании добиваются отличных результатов. Сейчас, в разгар мирового финансового кризиса, они находят самые неожиданные способы ужать текущие расходы и наряду с этим внедряют инновации, которые сулят выгоду в далеком будущем. На выполнение общественного заказа они не смотрят как на повинность, они считают, что тут для них открываются новые перспективы. Наше исследование основано на глубинных интервью с представителями более чем 40 компаний и на опыте консультирования в разных отраслях: финансах, энергетике, розничной торговле, производст­ве стройматериалов, химической промышленности и т.д. Мы работали и с очень крупными компаниями — Wal-Mart, First Energy, Solvay, Lafarge, и с небольшими вроде Fairmount Minerals, GOJO. Некоторые описанные примеры приведены в книге Криса Ласло «Sustainable Value». Многое мы почерпнули из материалов, со­бранных Центром по изучению бизнеса и общественного блага при Университете Кейс Вестерн резерв, с которым мы оба сотрудничаем.

В чем суть трансформации ценности

Спросите студентов бизнес-школ из любой страны — Индии, Америки, России или Швейцарии, как создается стоимость. Ответы поразят вас сходством и незамысловатостью: раздобудьте капитал, найдите хорошую идею, ресурсы и людей, способных ее воплотить, клиентов, готовых платить деньги за ваш продукт, — и вперед. Удивительно, ­­­что рецепт создания стоимости не изменился со времен зарождения современной экономики: мы до сих пор имеем дело с теми же самыми основными элементами — капитал, продукт, сотрудники, клиенты, материальные ресурсы и собственно труд. Конечно, нужно еще искусно, в правильных пропорциях соединить все «ингредиенты», чтобы создать свой особый продукт. Один сделает ставку на дешевый труд или капитал, другой — на уникальность продукта или высоко­классное обслуживание клиентов, а третий — на что-нибудь еще. Основные элементы те же, но очевидны две новые тенденции: ресурсы сокращаются, а ожидания общества растут. Значит, ­меняется бизнес-среда. Это проявляется во всех отраслях, на всех рынках и континентах, и компаниям приходится коренным образом перестраивать свои фабрики и заводы, создавать новые продукты и находить новые каналы дистрибуции. А если вспомнить о том, какую добавку к цене дают, скажем, выбросы в атмосферу окиси углерода, то легко представить себе масшта­бы сдвига. Вода, драгоценные металлы, зерно и продукты питания становятся все менее доступными, что, конечно же, не может не сказаться на бизнесе. В развивающихся странах растет уровень жизни, а значит, поставляемое ими сырье, как и рабочая сила, обходится дороже. За последние десятилетия появилось множество некоммерческих организаций. В 1960 — 1970-е годы они не играли заметной роли, но в XXI веке превратились в огромную мировую силу. Сейчас общее число НКО, занимающихся социальными и экологическими проб­лемами, перевалило за миллион. Вооружившись интернет-технологиями, эти организации связывают людей по всему миру и распространяют еще недавно закрытую информацию. Они яростно взывают к сознательности общества и по­требителя. В авангарде движения — экологи и поборники прав человека и интересов потребителей. Они изменяют правила игры для бизнеса во всех отраслях и на всех континентах. И самые мощные их атаки направлены на крупные западные корпорации. В России рост социальных ожиданий особенно проявляется в том, куда люди идут работать. Из-за низкого уровня жизни в провинции молодежь стремится в крупные города. Потому у местных компаний нет выбора на рынке квалифицированной рабочей силы, и они всеми силами стараются удержать новое поколение на месте. К этому добавляется и постоянное давление властей, которые требуют от корпораций финансовой поддержки различных социальных проектов. Будущее за теми компаниями, которые сумеют найти стратегические решения этих проблем. Каковы же выводы для бизнеса? Можно утверждать, что конкурент­ный ландшафт изменили следующие тенденции.

• Усиливается колебание цен, сырье, необходимое для производства продуктов, становится все менее доступным. Отмеченный в 2008 году общемировой скачок цен на продукты питания отражает сложность глобальной экономики и ее неустойчивость. Скачки происходят, казалось бы, внезапно. Компании не успевают подготовиться и приноровиться к новым экономическим условиям. Нужны новые идеи, новые подходы к разработке, производству и распространению товаров, которые позволят уменьшить риски и по-новому планировать ресурсы. Одной из главных задач управления становится надежность снабжения.

• Растет разрыв между ожиданиями общества и тем, что ему может предложить государство. Во всем мире и государст­венные, и общественные организации не могут решить глобальные проблемы энергетической безопасности, загрязнения окружающей среды, бедности, социальной изоляции и болезней. На постсоветском пространстве до сих пор не налажена социальная инфраструктура: госу­дарственные учреждения лишь в малой степени отвечают по­требностям людей. Значит, сущест­вует неудовлетворенный спрос и у бизнеса есть шанс превратить неприятные, но необходимые затраты на «социалку» в весьма выгодные инвестиции.

• Появляются новые рыночные механизмы, устанавливающие своего рода плату за воздейст­вие на природную и социальную среду, например, Лондонская климатическая биржа, где торгуют квотами на выброс СО2. С увеличением количества «сознательных» инвесторов растет стоимость капитала для предприятий, которые, по сравнению с конкурентами, не особенно преуспели в использовании «зеленой» энергии или в охране труда. Из российских компаний, намеревающихся выйти на глобальные рынки капитала, самыми привлекательными для инвесторов будут те, что соблюдают требования прозрачности корпоративного управления и выполняют свои социальные и экологические обязательства. Долгосрочные инвесторы, такие как пенсионные фонды, гораздо чаще выбирают организации, которые уже доказали, что и в последующие десятилетия смогут отвечать запросам общества, в том числе в вопросах охраны окружающей среды. Значит, любой компании, заинтересованной в таких инвесторах, нужна продуманная стратегия устойчивого развития. При нынешнем финансовом кризисе умение адекватно оценивать подобного рода риски и устранять их важно как никогда.

• Новые законы в сфере экологии, техники безопасности и соц­обеспечения усложняют условия для бизнеса во многих отраслях. В сентябре 2006 года губернатор Калифорнии Шварценеггер подписал законопроект, предписывающий к 2020 году на 25% сократить выбросы углекислого газа в штате. Европейский Союз тем временем принял новый Регламент по регистрации, оценке, разрешению и ограничению химических веществ (REACH). В обоих документах ужесточены экологические нормативы, и это касается практически всех отраслей. Российским корпорациям, которые хотят поставлять свои товары на зарубежные рынки, нужно изучить новые международные законы и привести свою продукцию в соответствие с ними.

Новая модель бизнеса: устойчивые ценности

Прежний «одномерный» подход, согласно которому главная задача бизнеса — заработать прибыль для акционеров, безнадежно устарел. Сейчас эффективность, кроме всего прочего, предполагает и способность создавать нечто ценное для всех, кого напрямую затрагивает деятельность компании, то есть для разных групп интересов. Речь идет о ее клиентах, потребителях, сотрудниках, а также о населении городов и деревень, где находятся ее заводы. Голоса этих людей все слышнее, а значит, чтобы получить стратегическое преимущество, надо построить такой бизнес, который отвечал бы и их интересам. Устойчивая ценность появляется там, где налицо выгода и для владельцев компании, и для остальных людей (см. диаграмму «Создание устойчивой ценности»).

Если бизнес приносит прибыль акционерам, но противоречит интересам остальных групп общества (левый верхний квадрант диаграммы), то его развитие не может быть стратегически устойчивым. Компания рискует лишиться клиентов или лицензии на ту или иную деятельность, или заплатить высокие штрафы и испортить свою репутацию. Глобальная корпорация Sony испытала все это, когда в 2001 году правительство Голландии запретило продавать приставки PlayStation из-за высокого содержания токсичного кадмия в их консолях. Отзыв продукта обошелся Sony более чем в $130 млн. Этот случай заставил компанию иначе оценивать экологические риски и отбирать поставщиков. В 2007 году скандал разгорелся в отрасли детских игрушек: в них обнаружили свинец. В том же году в США из-за превышения нормы выбросов СО2 была продана крупная электростанция на угле, а впоследствии отменили проекты строительства 11 новых угольных ТЭЦ. В середине 2008 года правительство Канады запретило использовать бисфенол А (БФА) — компонент эпоксидных смол и поликарбонатов — который, как считается, может вызвать нарушение гормонального баланса. Многим предприятиям пришлось свернуть производство продуктов из пластика, в том числе бутылочек для вскарм­ливания младенцев. Во всех этих примерах компании пострадали потому, что пренебрегали интересами общества.

Бизнес, который незаботится ни о своих акционерах, ни о прочих группах интересов (левый нижний квадрант диаграммы), обречен на банкротство. Он транжирит деньги акционеров и пользуется общественными благами, ничего не давая взамен.

Бизнес, создающий нечто полезное для общества, но мало заботящийся об акционерах (правый нижний квадрант диаграммы), — это альтруистические, социально ориентированные компании. Они жертвуют интересами владельцев ради общественных благ, то есть забирают ценность у одних и переносят ее другим. Ресурсы такой компании сокращаются, и значит, под угрозой их конкурентоспособность, прибыльность и само существование. Об устойчивости тут и речи быть не может. Для российской группы СУАЛ расходы на «социалку», доходившие до $23 млн в год, были неподъемно высокими и подрывали ее развитие. Осознав это, компания привлекла партнеров и вместе с ними создала новые механизмы социально-экономического партнерства, благодаря которым она смогла на 75% сократить эти расходы и в то же время увеличить отдачу от выделяемых средств.

Если бизнес приносит выгоду акционерам и учитывает интересы общества (правый верхний квадрант диаграммы), он обеспечивает себе тылы на годы вперед. Речь идет не только об упрочении репутации компании и связанных с этим конкурентных преимущест­вах. Такое предприятие создает устойчивую ценность, а значит, снижаются его риски, увеличивается его рентабельность, оно разрабатывает новые продукты, не похожие на продукты конкурентов, и выходит на новые рынки. Предприятия наращивают свои нематериальные активы (а в рыночной стоимости они составляют все большую долю) именно благодаря этой стратегии: расширяется круг постоянных покупателей, у них работают лучшие специалисты, сотрудники проявляют больше инициативы. Выстраиваются новые, конструктивные отношения с НКО и с государственными органами: компанию привлекают к созданию новых отраслевых стандартов и обсуждению законов, затрагивающих интересы бизнеса. В 2008 году корпорация Nestlé, ведущий мировой производитель продуктов питания, объявила своей целью «уменьшение воздейст­вия на окружающую среду при одновременном сокращении производственных расходов» и «доступность продуктов питания для малообеспеченных и расширение клиентской базы». Первый опыт соз­дания устойчивой ценности одной из крупнейших россий­ских инвестиционных компаний «Интеррос» начался с международного инвестиционного проекта по развитию альтернативной энергетики. Сейчас очевидно, что за по­следние годы изменился способ создания стоимости и новая экономическая модель волнообразно распространяется по всему миру. Будете ли вы ждать, когда эта волна, захлестнув и вашу отрасль, заставит вас быстро приспосабливаться к новым условиям, или по собст­венной воле станете учитывать интересы не только компании, но и общества? Что заставит вас измениться — обстоятельства или понимание общей логики развития?

Где искать устойчивую ценность

Предвидеть развитие событий всегда непросто, поэтому тому, кто первым укажет новые цели и проложит новый курс, по праву достается львиная доля выгоды. Допустим, вы правильно понимаете суть общественно значимых тенденций и хотите найти новые возможности для вашей компании. С чего начать? Lafarge, французский производитель строительных материалов, провел анализ социальных и экологических рисков. Результаты говорили о том, что на нескольких направлениях, таких как доступность сырья, выбросы CO2 и отношения с персоналом, можно добиться стратегических улучшений. Компания принялась за дело: налаживала связи с местными сообществами, совершенствовала процесс сбора отходов и инвестировала в «зеленые» строительные технологии — все это оказалось выгодным как обществу, так и бизнеса (см. врезку «Устойчивая ценность в компании Lafarge»). Российская инвестиционная компания «Тройка Диалог» воспринимала низкий уровень управления и финансовой дисциплины в российских компаниях страны как большой риск для общества. Появление на рынке ее нового аналитического продукта, доклада по рискам корпоративного управления, — это возможность для «Тройки» упро­чить свою профессиональную и гражданскую репутацию. Перио­дические доклады, ставшие популярными у инвесторов, повлияли на всю ситуацию с корпоративным управлением в России: компании стали более прозрачными, улучшилась финансовая дисциплина. Что общего у Lafarge, «Тройки Диалог»и многих других — Wal-Mart, Toyota, GE, Unilever и Tata, то есть компаний, которые поставили бизнес на надежную платформу? Наш ответ — они поняли, как надо работать, чтобы это было выгодно и обществу. Lafarge сделала ставку на мотивацию сотрудников и инновационные продукты. Инвестируя в укреп­ление партнерских отношений с местным населением и в разработку экологических технологий, таких как использование отходов или «зеленое» строительство, компания нашла свой способ создавать устойчивую ценность. Одной из сильных сторон «Тройки Диалог» всегда был анализ рынка, поэтому не удивительно, что компания по-своему подошла к проблеме управления и финансовой дисциплины: она выпустила новый аналитический продукт. Главная особенность стратегии Wal-Mart, по выручке крупнейшей в мире розничной сети, — контроль затрат и поставок. Свой путь к созданию устойчивой ценности компания нашла в середине 2004 года, когда приняла новые правила: экономия на упаковке и дистрибуции. Это решение позволило поставщикам резко сократить затраты на бумагу, пластик и топливо — с пользой для окру­жающей среды. Все началось с того, что упаковку для игрушек стали делать точно по их размеру. Проект принес огромную экономию: гофрированной бумаги было израсходовано меньше на 3425 тонн, нефти — на 1358 баррелей, грузовых контейнеров — на 727 штук, благодаря чему уцелело 5190 деревьев и на $3,5 млн сократились транспортные расходы. Сыграв на эффекте масштаба, Wal-Mart установила во всех своих магазинах невысокие цены на экологичные товары, такие как одежда из биохлопка или не содержащие токсинов чистящие ­вещества. Это привлекло новых (и часто весьма состоятельных) клиентов. С 2004 года компания претворила в жизнь сотни подобных инициатив в трех стратегически значимых сферах: безотходные технологии, возобновляемая энергетика и экологически чистая продукция. Ставка на технические инновации — основополагающая особенность General Electric, и создание устойчивой ценности неразрывно связано с этой стратегией. Чтобы слить воедино множество «зеленых» разработок компании — от энергосберегающих лампочек и экономящих топливо локомотивов до кредитных карт GE money eco MasterCard, в 2005 году GE запустила новый проект Ecomagination. В 2007-м продажи «экологических» продуктов составили $14 млрд (это примерно на 15% больше, чем в 2006 году), а на 2010 год запланировано $25 млрд. Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и президент компании, подчеркивает связь корпоративной стратегии, общественных чаяний и прибыли компании: «Мы намерены решать трудные проблемы наших потребителей и всего мира — и зарабатывать на этом». Не только западные корпорации готовы учитывать общую озабоченность ухудшением экологии и потребности местных сообществ. Индийский автоконцерн Tata Group на собственном примере показывает, что в развивающихся странах следовать стратегии устойчивого развития, наверное, даже важнее. Чтобы обеспечить себе на будущее первоклассную рабочую силу, Tata строила больницы и школы задолго до того, как это стало модным. Поэтому вполне логично, что компания стремится поставить на платформу устойчивой ценности собственное производство и особенно активно занимается проблемой энергосбережения. Сейчас у Tata такие приоритеты: энергосбережение, регенерация метана для использования на заводах в качестве топлива, применение возобновляемых источников энергии — солнца, ветра, пара и отходящего тепла. Все это идет на пользу и бизнесу, и экологии. Опыт Lafarge, «Тройки Диалог», Wal-Mart, General Electric, Tata и сотен других компаний показывает, что в создании устойчивой ценности надо опираться на существующую стратегию, а не придумывать принципиально новую. И разумеется, нет никакого универсального рецепта, есть только некое общее направление мысли. Надо придумать такое предложение или такую технологию, которая будет долгое время отвечать потребностям и желаниям общества и стратегическим принципам вашей компании. А чтобы найти обоюдную выгоду и для акционеров, и для других групп интересов, в первую очередь нужно хорошо понять, в чем конкурентное преимущество вашей нынешней продукции или процесса ее создания.

1. В чем уникальность вашего продукта — что делает его конкурентоспособным и необходимым людям, почему его покупают?Важно получить на этот во­прос четкие, конкрет­ные ответы. Скажем, Wal-Mart делает ставку на невысокие цены, «Тройка Диалог» — на доверие клиентов, General Electric — на новые технологии. А на что ставите вы?

2. За счет чего вы получаете стратегическое преимущество? В чем вы обходите конкурентов?Компании-лидеры хорошо понимают, чем их продукт привлекает потребителей, и соответственно выстраивают процесс создания стоимости. Если отличительная характеристика продукта — цена, то самые важные факторы финансового успеха — это низкие затраты на операционную деятельность и оборудование, а также умелое управление цепочкой поставок. Если компания конкурирует за счет инноваций, то ее успех зависит от ума и творческого потенциала сотрудников, но, вероятно, ей придется особое внимание уделить управлению основным капиталом, чтобы дорогостоящие исследования и разработки были ей по карману.

3. Есть ли у вашей компании возможность, решая социальные и природоохранные задачи, усовершенствовать процесс создания стоимости, что в конечном счете повысит ценность вашего продукта? Возможно, перейдя на возобновляемое сырье, вы отчасти уменьшите перебои поставок или удешевите свою продукцию. Быть может, по окончании срока службы стоит принимать обратно свой продукт у потребителей и вторично использовать его компоненты? Если вы станете заботиться об устойчивом развитии на всех этапах разработки продукта, повысится ли мотивированность ваших сотрудников, производительность труда, увеличится ли количество инноваций, сократится ли текучесть кадров? Сможете ли вы, выпуская продукты социальной направленности, облегчить себе доступ к новому капиталу или обеспечить более высокую капитализацию? Дадут ли вам экологически чистые технологии — «зеленое» строительство или «зеленые» ИТ — шанс выйти на новые, ранее недоступные группы клиентов (см. врезку «Ориентировать стратегию на создание устойчивой ценности»)?

Вовлечь всю компанию в процесс изменений

Кому-то может показаться, что компании, которые создают устой­чивую ценность, шли к этому по­следовательно и прямым путем, однако наше исследование и опыт показывают, что это совсем не так. Переход от традиционной бизнес-стратегии к стратегии устойчивой ценности можно сравнить с такой задачей: сделать лучший в мире телевизор из хорошо работающего пылесоса, не выключая его. Так что простого рецепта из пяти шагов у нас нет. Слишком часто, когда речь заходит о социальном значении бизнеса, все упирается в недостаток решимости руководства и равнодушие, скепсис, а то и сопротивление сотрудников: слишком часто столь общие проблемы они воспринимают как второстепенные, относящиеся к компетенции общества и государства, не видя стратегических возможностей, которые открываются здесь для бизнеса. Социально ориентированными проектами в основном занимаются отделы по связям с общественностью, кадровые и юридические службы, а остальные считают, что такие инициативы — это долгий и трудный путь к развалу бизнеса или досадный каприз руководства. В России и большинстве других постсоциалистических государст­вах негативное отношение линейных менеджеров к идее корпоративной ответственности, возможно, проявляется даже сильнее, чем в других странах. Это обусловлено долгим существованием плановой экономики. Тогда все градообразующие и вообще крупные предприятия отвечали за все и вся; это вело к распылению ресурсов, снижению конкуренто­способности и, в конечном счете, к потере прибыльности. В последовавшие за обвалом старой системы годы большого облегчения бизнес не почувствовал, поскольку власти всех уровней заставляли компании заниматься социальными проблемами. Вдобавок к этому, пытаясь увлечь сотрудников идеей устойчивой ценности, вы скорее всего столкнетесь и с другими трудностями. Многие управленческие установки придется поменять на прямо противоположные.

От независимости к взаимозависимости. Сдвиги в понимании ценности изменили границы, в которых существует современный бизнес. Теперь недостаточно смотреть на целесообразность и результаты стратегических решений с колокольни своей организации. Чтобы создать устойчивую ценность, нужно понимать, как ваша деятельность — вся цепочка создания стоимости, от получения сырья до окончания срока службы продукта — отражается на обществе и окружающей среде.

От эксплуатации к разработкам. Быстрые изменения конкурентной среды, вызванные масштабным сокращением ресурсов и ростом социальных ожиданий, создают новые трудности для бизнеса. Очевидных решений и универсальных рецептов нет, и позитивного опыта пока еще мало. Поэтому переход на платформу устойчивой ценности требует готовности к постоянному поиску инноваций.

От краткосрочной перспективы к долгосрочной. Из-за изменения социального и ­природоохранного контекста у бизнеса постоянно появляются новые ­возможности и новые риски. Значит, нельзя огра­ничиваться традиционными временными рамками: кварталом и годом. Независимо от того, чем вы занимаетесь — разрабатываете ли новый продукт, оцениваете новый рынок или ищете новый источник капитала, — вам нужно расширить горизонт планирования. Чтобы в погоне за кратко­срочными показателями не упустить долгосрочную выгоду, важно утвердить новый принцип оценки производительности. Можно по-разному упростить и ускорить переход на платформу устойчивой ценности и увлечь этой идеей разные подразделения. Компании с сильной предпринимательской культурой, ориентированные на инновации, стараются сразу же задействовать ключевых, наиболее активных сотрудников. Чтобы они были лично заинтересованы в изменении стратегии, дайте им возможность внести свой вклад в дело. Если в вашей организации особое внимание уделяется результатам, вероятно, лучше всего разработать план, ориентированный на быстрые победы. Это будет мотивировать сотрудников, стремящихся к видимой и быстрой отдаче. Многое из написанного в этой статье может показаться чересчур оптимистичным: мол, хорошо бы достичь всего этого когда-нибудь в будущем, а в нынешней ситуации это абсолютно невозможно. Но всемирный финансовый кризис заставил нас задуматься о том, из каких предположений мы исходим, создавая стоимость, намечая горизонты планирования и ведя бизнес «как обычно». Уже очевидно, что если на одном конце земного шара неверно оценивают риски инвестиционных инструментов и в прог­нозировании ориентируются на очень короткие периоды, то это приводит к параличу бизнеса в другой части света. Предприятия разных отраслей моментально потеряли 40, 50 или 60% рыночной стоимости. Значит, пора остановиться и подумать, каким должен быть процесс создания ценности, чтобы она была действительно устойчивой. В нынешнем мире, в условиях, когда сокращаются ресурсы и возрастают общественные ожидания, у неэф­фективной, энергозатратной, игнорирующей интересы людей «одноразовой» экономики прошлого нет перспектив. Если вы будете ждать лучших времен, это только ослабит вашу способность соревноваться, выживать и преуспевать.

• • •

Когда структура создания стоимости резко изменяется во всех отраслях, идея устойчивой ценности не терпит никаких «если» и «почему» — главными становятся вопросы «когда» и «как». Компании, которые чутко улавливают грядущие изменения, уже поняли глубинную взаимосвязь бизнеса и общества и потому идут в нужном направлении, получают прибыль и работают на будущее своего бизнеса и всей нашей планеты. Бертран Коломб, бывший президент Lafarge, сказал об этом, наверное, лучше всех: «В разрушающемся мире бизнес не может добиться успеха». Многие компании уже доказали на своем примере: спасать мир от разрушения — лучший способ обеспечить компании успех на многие годы вперед. Вопрос в том, решитесь ли вы на это.