Руководитель
военного времени

Кризис, вызванный пандемией коронавируса, сломал привычные взаимосвязи и устоявшиеся методы работы, заставил всех стремительно меняться. Что должен делать руководитель, чтобы спасти компанию сейчас и сохранить ее в будущем?

Мы попали в идеальный шторм. Мир столкнулся с небывалой пандемией COVID-19, произошло рекордное падение стоимости нефти и обвал на финансовых рынках, девальвация рубля. Люди заперты у себя дома. В марте отдельные бизнесы просто встали — введены ограничения на деятельность целого ряда отраслей, прекращены зарубежные авиарейсы, закрыты рестораны, спортивные клубы, развлекательные центры, кинотеатры и т. д. Развитие пандемии уже привело к серьезному кризису, и когда он закончится, неизвестно. Компаниям стоит заранее готовиться к худшему — многие сразу столкнулись с рядом проблем, от недостатка ликвидности до серьезного падения выручки.

Однако, несмотря на скорость и масштаб всех этих событий, нельзя сказать, что случилось что-то сверхъестественное — с глобальными катаклизмами бизнес сталкивался и раньше. Многие организации сформировали и отточили навык действовать в кризисной ситуации. Обычно у компаний есть карта рис­ков, и форс-мажорные ситуации просчитываются заранее. Конечно, мало кто мог подготовиться к «черному лебедю» вроде COVID-19, однако некоторые действия, которые бизнес предпринимает сегодня, по идее, должны быть прописаны в этом плане. Другое дело, что далеко не у всех российских компаний схема действий была достаточно проработана и предполагала конкретный набор мероприятий. Если к падению финансовых рынков руководители уже приучены, то сегодняшних масштабов никто не ожидал.

Сейчас еще много неопределенности, но ясно одно — когда пандемия будет побеждена, потребители, рынки и бизнес в целом вряд ли полностью вернутся к исходному состоянию. Ситуация во многих отраслях может измениться достаточно сильно. Прежние бизнес-­модели будут трансформироваться, и к этому надо готовиться уже сейчас. Предпосылки к изменениям назре­вали давно, и нынешний кризис станет катализатором.

На наш взгляд, руководителю компании стоит рассматривать ситуацию с двух позиций. Во-первых, с позиции «защиты» — решить, что делать, когда форс-мажор наступил, вводные меняются буквально каждый день и выжидательный подход точно не сработает. А во-вторых, включить режим «пересборки» — думать о будущем, изменении бизнес-модели. Как это ни банально звучит, но кризис — время возможностей, и они обязательно откроются. Важно понять, как компания должна действовать дальше, как перезапустить производство, где и как искать новые точки роста, когда острота момента спадет и рынки начнут оживать.

ЗАЩИТА КОМПАНИИ

1. Безопасность сотрудников

Это первостепенная задача руководителя, и здесь важен системный подход. Многие управленцы в первые недели развития пандемии отслеживали медицинскую информацию, распространяли ее среди сотрудников, обновляли санитарно-гигиенические правила по обработке помещений. Наконец, по максимуму отправили персонал на удаленный режим работы.

2. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании

Рабочий план больше не пригоден — его нужно протестировать на соответствие рыночным реалиям. Руководитель должен предположить, как будет развиваться макроэкономическая ситуация и как она повлияет на прибыль и убытки организации. Например, если речь идет о транспортной отрасли, то куда будут ездить люди, когда появится возможность, какие у них будут потребности, как перераспределятся потоки. Точные прогнозы сделать невозможно, поэтому важно рассчитать несколько макроэкономических сценариев (базовый, негативный и позитивный), а затем понять, что будет происходить с выручкой, затратами и оборотным капиталом компании. Точно так же стоит пересмотреть капитальные затраты, одни проекты остановить, другие притормозить и перенаправить дефицитные ресурсы в более перспективные области. Например, в последние годы потребление товаров и услуг перетекало в онлайн, и кризис, несомненно, укрепит эту тенденцию. Значит, надо сосредоточиться на развитии или усилении онлайн-ресурсов. Можно просто пересчитать параметры проекта — снизить затраты, планировать меньшую выручку.

План работы лучше составлять на короткие периоды — 3, 6 и 18 месяцев, и в зависимости от ситуации на рынке корректировать его.

Особое внимание нужно уделить ликвидности и возможным кассовым разрывам. Живые деньги — это главное в данный момент. Компания должна по максимуму аккумулировать деньги, получить, если возможно, отсрочку по платежам, собрать дебиторскую задолженность. Краткосрочные кредиты, взятые под высокий процент, тянут бизнес вниз, поэтому их стоит закрыть. Если компания еще может смириться с уменьшением доходов, то с кредиторами могут быть проблемы.

Составляя планы на несколько месяцев вперед, следует отдельно предусмотреть и самый экстремальный сценарий, когда для компании ­все обернется наихудшим образом.

3. Защититься от снижения доходов

Одна из главных бед компании во время кризиса — падение выручки. Она всегда уменьшается быстрее, чем затраты — это закон бизнеса.

Вряд ли можно дать общий рецепт, как остановить снижение доходов — многое зависит от отраслевой специфики. Например, рестораны, которые не могут обслуживать клиентов очно, начали доставку готовой еды, некоторые компании впервые занялись интернет-продажами или усилили этот канал. Турфирмы, которые ориентировались на международные поездки, пытаются осваивать российский рынок. Не стоит хвататься за все возможные источники доходов, лучше выбрать наиболее релевантные текущему моменту и сконцентрироваться на них. Даже если компания не восполнит потерю выручки, это поможет продержаться на плаву. Однако многим бизнесам не обойтись без помощи государства. Правительства разных стран уже объявили о мерах экономической поддержки — это прямые выплаты людям, заморозка кредитов, налоговые каникулы, снижение арендной платы и проч.

В кризис предстоит пересмотреть свой портфель товаров и услуг, а также отношения с клиентами. Не нужно сразу урезать сервисы, к которым люди привыкли, есть риск, что они потом не вернутся. Возможно, их стоит трансформировать с учетом новых потребностей клиентов. Это поможет сохранить их доверие и лояльность, которые пригодятся компании для развития в будущем. Можно проявить гибкость и пойти навстречу клиенту, попавшему в сложную ситуацию. Например, авиакомпании возвращают стоимость билетов, купленных по невозвратным тарифам, театры организуют просмотр спектак­лей онлайн.

4. Стабилизировать операции

У многих компаний возникли перебои с поставками — нечем торговать, не хватает запчастей (например, не поступают товары из Китая). Стоит пересмотреть список поставщиков с точки зрения их надежности, ­обеспечения­ ­непрерывности поставок, ценовой политики. Это обычный бизнес-процесс — в нормальном режиме компания всегда ищет возможность купить товары или услуги нужного качества, но дешевле, рассматривает альтернативы товару или поставщикам, ищет контрактных производителей и изучает их условия. Иными словами, у дальновидных компаний уже есть план, на кого можно переориентироваться, если с основным поставщиком возникли проблемы. В то же время организациям, которые этим не занимались, придется решать проблему быстро.

Не стоит забывать, что партнерам тоже сейчас сложно. Последние 5—10 лет поставщики во многих отраслях промышленности урезали затраты, и «жирка» у них практически не осталось. Поэтому взаимоотношения надо рассматривать с позиции взаимного выживания — как сохранить бизнес обеим сторонам и получить то, что необходимо.

Компании также предстоит пересмотреть свою операционную деятельность и бизнес-процессы, чтобы понять, что является самым критичным, а затем убрать все лишнее. От процедур, которые можно не выполнять, надо отказаться. Более того, необходимо построить несколько сценариев, как может развиваться ситуация дальше. Например, если 30% сотрудников не смогут выполнять обязанности; если производство остановится или будет загружено лишь наполовину; как оптимизировать загрузку мощностей в разных регионах и т. д. Важно усилить поддерживающие функции — HR, ИТ.

5. Сократить расходы, включить режим экономии

В кризис многие компании будут «резать косты». В первую очередь можно заморозить наем и закрыть имеющиеся вакансии, уволить временный персонал, отложить или отменить расширение офиса, остановить проекты, которые не показали свою эффективность. Стоит также отказаться от маркетинговых акций, которые не приносят реальной отдачи.

Если начинает сбываться самый плохой из возможных сценариев, придется включить «режим выживания» — отправить персонал в неоплачиваемый отпуск (или сократить часть людей), перейти на более дешевые комплектующие и проч.

6. Играть в нападении, а не только в защите

Защищаясь от кризиса, компания должна решить, чем именно она будет заниматься в период восстановления, как выигрывать у конкурентов, что предлагать людям и как это делать по-новому.

Во-первых, нужно оценить линейку своих продуктов не только на предмет востребованности здесь и сейчас, но и на будущее, когда клиенты начнут возвращаться к «мирной жизни».

Во-вторых, стоит задуматься о возможностях M&А, покупке или слиянии с другими игроками. Многие бизнесы резко подешевели — некоторые из-за паники, в других секторах наступили реальные проблемы. Сейчас самое удачное время для покупки игроков в нишах, где можно ожидать рост спроса.

Стоит также вкладываться в маркетинг и продвижение проектов, которые имеют хорошие перспективы. Эти инвестиции должны быть разумными, обязательно просчитывайте отдачу.

Наконец, необходимо подумать, что радикально может измениться, и начать настройку своего портфеля продуктов и услуг под ожидаемое будущее.

КОМАНДНЫЙ ПУНКТ

Для реализации антикризисных мер на практике нужно сформировать штаб и назначить ответственных руководителей. Численность штаба зависит от размера бизнеса и формы собственности. Вот конкретные шаги, которые должен предпринять штаб.

• Исполнение медицинских рекомендаций. Штаб должен контролировать, как выполняются санитарно-гигиенические нормы, если компания продолжает работать во время карантина (например, продуктовый ритейл, курьерская доставка и проч.). И, кроме того, предусмотреть конкретные действия, если кто-то из сотрудников заболел коронавирусом.

• Обеспечение непрерывности бизнеса. Штаб должен рассчитать, какое минимальное количество персонала необходимо компании для работы предприятия и что делать, если объем производства снизится или предприятие вообще остановится.

• Кадры. Штаб должен предусмотреть меры на случай, если количество сотрудников упадет до критического уровня (например, заболеют, не смогут выйти на работу из-за карантина), а также понять, каким образом восполнить персонал. Кроме того, нужно решить вопрос с безопасностью сотрудников и логистикой, если поездки отменить нельзя.

• ИТ-поддержка. Техническая поддержка всех инструментов, которые необходимы компании для дистанционной работы, резервный интернет-канал. Проблема в том, что далеко не все российские компании были готовы к «удаленке» — у некоторых из них просто не хватало рабочих лэптопов, не говоря уже об остальном.

• Работа с контрагентами. Штаб должен организовать работу в условиях, когда контракты срываются, поставщики не выполняют обязательств из-за форс-мажора.

• Антикризисные коммуникации как с сотрудниками, так и со всеми стейкхолдерами компании (клиентами, партнерами, акционерами, инвесторами и т. д.).

• Отработка критических ситуаций. Штаб должен заранее отработать все возможные негативные сценарии и иметь план по ликвидации последствий. Например, если треть персонала не выйдет на работу, произойдет сбой в работе ИТ-системы, отключат свет, предприятие полностью закроют на карантин.

• Взаимодействие между компанией и организациями из других отраслей. Это направление важно, скорее, для отдельных компаний (в основном, госструктур), которые являются частью более широкой ­цепочки производства.

Отдельный вопрос, что делать компаниям, которые перешли на децентрализованную систему ­управления — нужно ли ее отменять и вводить жесткую вертикаль, как в военное время? На наш взгляд, нет. В последние несколько лет бизнес активно переходил к распределенному лидерству, поощрял принятие решений на местах. Люди работают лучше, когда им дают автономию, и такой системой нужно пользоваться — нет смысла снова централизовать управление. Задача антикризисного штаба — искать людей, которые предлагают интересные решения, оценивать эти практики и масштабировать по всей компании. Например, если в одном подразделении придумали, как эффективнее строить удаленную работу, штаб может транслировать идею на всю компанию.

«ПЕРЕСБОРКА БИЗНЕСА»

Никто не знает, когда кризис пойдет на спад, но ясно одно: и мировая, и российская экономика сильно изменятся. На какие факторы уже сейчас стоит обратить внимание?

Потребности и поведение потребителей. Кризис, безусловно, усилит тренд на цифровизацию бизнеса. Люди станут активнее пользоваться онлайн-сервисами (покупки, образование, развлечения), оценят гибкость компаний и возможность комбинировать разные каналы для покупок.

После кризиса платежеспособность покупателей наверняка упадет, они будут экономить и выбирать более дешевые товары. В такой ситуации лояльность клиентов станет важным фактором для развития бизнеса.

Сохранится и даже усилится фокус на устойчивое развитие. Как компании, так и клиенты будут обращать больше внимания на ответственное отношение бизнеса к окружающей среде, обществу и принципам управления.

Модели взаимодействия внутри компании. Многие фирмы и раньше отказывались от офиса и переводили сотрудников на дистанционный режим. Усилится ли этот тренд после кризиса, пока говорить рано. В любом случае удаленная работа дисциплинирует — нет времени на долгие совещания, компания замечает неэффективность процессов, а также необходимость в тех или иных сотрудниках.

Работа с поставщиками. Компании будут стремиться к сотрудничеству с поставщиками, искать совместные решения. Надежность поставщика и его способность обеспечить нужные товары или услуги будет иметь решающее значение, что, скорее всего, усилит роль местных компаний. Если поставщик предоставляет гибкие условия и нужное качество, цена будет менее значима. Эта модель взаимодействия с поставщиками станет наиболее выигрышной.

Общий подход к развитию бизнеса и стратегическому планированию. В последние 20—30 лет подходы к стратегическому планированию изменились радикально. Раньше компании пытались прогнозировать будущее, готовили жесткий стратегический план на несколько лет вперед и относительно дисциплинированно по нему двигались. Потом бизнесы стали внедрять другой подход — они по-прежнему строили долгосрочные планы, но предусматривали определенные вехи, в зависимости от которых могли поменять направление движения и фактически пересмотреть стратегию. Например, если нефтегазовая компания видит, что вклад нефти в мировой энергетический баланс уменьшается, значит, надо остановиться и переоценить свои активы.

Сейчас многие компании вообще не строят далекоидущих планов — вместо многостраничных талмудов они создают короткие документы, где описывают свои принципы работы, направления движения и цели, но без детализации конкретных шагов.

Современная организация должна быть гибкой, понимать, куда она идет и как трансформироваться, если рыночные условия будут меняться. Ожидая, что грядут серьезные изменения в поведении клиентов и в системе бизнес-­отношений, компаниям стоит задействовать три стратегических рычага:

1. Нужна стратегия, которая будет усиливать ядро бизнеса — направление, приносящее до 80% выручки и прибыли. Его важно развивать и держать под контролем.

2. Необходимо искать смежные направления и возможности, которые близки к этому ядру — либо к имеющимся клиентам, либо к производственной базе.

3. Нужно делать небольшие инвестиции (до 10% от общего капитала) в новые бизнесы, пытаясь нащупать новые точки роста. Чем ближе они к ядру бизнеса, тем лучше, но это не так критично. Обычно в компаниях нет недостатка в идеях, есть сложности с доведением их до инвестиционного проекта и последующим масштабированием. Поэтому стоит организовать небольшие кроссфункциональные группы, которые будут совместно работать над пилотными проектами.

Если компания сумеет найти баланс между ядром и новыми возможностями, это поможет ей стать более устойчивой и защититься от кризисов в будущем.

Об авторах

Дмитрий Набережнев — партнер консалтинговой компании Bain & Соmpany (Россия). Джулиан Жолан — партнер консалтинговой компании Bain & Соmpany (Ближний Восток).