Как подготовить бизнес к жизни
после пандемии

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Наряду с серьезным медицинским и гуманитарным кризисом, вызванным пандемией коронавируса, руководители по всему миру сталкиваются с огромными проблемами в области бизнеса: резким падением потребительского спроса, значительными изменениями требований регулирующих органов, нарушениями в цепочках поставок, безработицей, экономическим спадом и ростом неопределенности. И аналогично медицинской и гуманитарной стороне кризиса бизнес также нуждается в восстановлении. Действовать наугад не получится: организации сейчас должны заложить основу для своего восстановления.

Согласно теоретику в области управления Генри Минцбергу, стратегия состоит из 5 «П»: плана, приема, поведения, позиции и перспективы. Мы использовали эту структуру, чтобы предложить наши собственные 5 «П»: позицию, план, перспективу, проекты и подготовку. Вы можете руководствоваться следующими вопросами, работая над тем, как оправиться от кризиса.

1. Какую позицию вы можете занять во время и после пандемии?

Чтобы принимать разумные стратегические решения, вы должны понимать позицию своей организации. Кем вы являетесь на рынке, какую роль играете в экосистеме и кто ваши основные конкуренты? Также вы должны понимать, куда движетесь. Можете ли вы свернуть работу и снова открыться после окончания пандемии, ничего не меняя? Можете ли вернуть упущенное? Обанкротитесь вы или сможете снова стать лидером рынка, воспользовавшись событиями во время карантина?

Мы слышали о многих компаниях, в том числе из сферы туризм, гостиничного бизнеса и организации мероприятий, сомневающихся в том, что они смогут выжить по окончании пандемии. Мы также слышали о компаниях, чей рост ускорился благодаря высокому спросу на их ценностное предложение. К ним относятся производители оборудования для домашних офисов, инструментов общения и сотрудничества через интернет, а также компании, доставляющие товары на дом. Из-за этих факторов устойчивость компаний отличается. Чтобы наметить вероятную позицию по окончании пандемии, нужно начинать действовать уже сейчас.

2. Каков ваш план восстановления?

План — это порядок действий в направлении позиции, которую вы надеетесь занять. В нем должно быть изложено, что необходимо сделать сегодня для достижения ваших целей завтра. В текущем контексте вопрос заключается в том, что вы должны сделать, чтобы пережить кризис и вернуться на рынок по его окончании.

Отсутствие плана только усилит дезориентацию в и без того непонятной ситуации. Планируя шаги, которые вы намерены предпринять, мыслите широко и глубоко, учитывая долгосрочную перспективу.

3. Как изменится ваша культура и идентичность?

Перспектива позволяет понять, как организация видит мир и себя. Вполне вероятно, что в результате пандемии ваша культура и идентичность изменятся. Кризис может объединять людей и способствовать коллективному сопротивлению, но может и разъединять: один не доверяет другому и интересуется главным образом самим собой. Важно учитывать, как может развиваться ваша перспектива. Насколько подготовлена ваша организация, чтобы справиться с кризисом? Объединит текущая ситуация сотрудников или разобщит? Будут ли они смотреть на организацию по-другому по окончании кризиса? Ответы на эти вопросы продемонстрируют, чего вы можете достичь к концу пандемии.

4. Какие новые проекты вам нужно запустить, реализовать или координировать?

Ваши ответы на выше заданные вопросы укажут на ряд проектов по решению проблем, связанных с коронавирусом. Задача в том, чтобы установить приоритеты для инициатив, которые обеспечат успех организации в будущем, и координировать их. Остерегайтесь начинать многочисленные проекты, зависящие от одних и тех же критических ресурсов, например, конкретных топ-менеджеров, или конкретных отделов, например, ИТ. Реализуя слишком много новых инициатив, вы можете столкнуться с войной за ресурсы, которая задержит или сведет на нет вашу стратегическую реакцию.

5. Насколько вы подготовлены к реализации планов и проектов?

И, наконец, необходимо оценить подготовку организации. Готовы ли вы к осуществлению намеченных проектов, особенно если большая часть вашей организации перешла на удаленную работу? Мы видим значительные различия в подготовке на индивидуальном, командном, организационном и национальном уровнях. Доступные ресурсы, а также скорость и качество процессов принятия решений значительно отличаются, и эти различия будут определять, кто достигнет успеха, а кто нет.

Имейте в виду, что потребители запомнят, как вы вели себя во время кризиса. Например, повышение цен в период дефицита может значительно повлиять на отношения с потребителями в будущем. Коронавирус оказал беспрецедентное влияние на мир — и худшее еще впереди. Компании должны действовать сегодня, если хотят вернуться к нормальной работе в будущем. Так они помогут восстановиться и миру в целом — и, мы надеемся, что мир благодаря этому станет более устойчивым.

Об авторах

Карстен Лунд Педерсен (Carsten Lund Pedersen) — доцент факультета маркетинга Копенгагенской школы бизнеса (Дания), исследует стратегии цифровизации в сфере B2B, вопросы автономии сотрудников и маркетинговые стратегии во времена перемен.

Томас Риттер (Thomas Ritter) — профессор рыночной стратегии и развития бизнеса факультета стратегии и инноваций Копенгагенской школы бизнеса (Дания), исследует инновационные бизнес-модели, рыночные стратегии и управление рынками.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.