Время лучших: как в кризис нанимать самых
талантливых сотрудников

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия COVID-19 бьет по компаниям, отраслям и странам, а в обществе происходят невообразимые изменения. Однако бизнес-лидерам надо думать не только о том так, как выжить, но и о возможностях, которые открылись в кризис, — не только ради своих организаций, но и для общего блага. И в первую очередь — это возможность заполучить к себе талантливых людей, которым сейчас трудно найти или сохранить работу в другом месте.

В 2012 году The Economist писал, что на недостаток квалифицированных сотрудников жалуется примерно половина гендиректоров, а сейчас эта проблема волнует четырех из пяти. При этом доля приглашенных со стороны топ-менеджеров достигла рекордных показателей, а загрузка международных рекрутинговых фирм возросла на 9—15% в прошлом году.

Сегодня многие компании отправляют сотрудников в неоплачиваемые отпуска и сокращают штат. Некоторые сектора экономики рушатся. Казалось бы, неслыханное количество людей по всему миру, от выпускников до матерых ветеранов, устремится на поиски работы. Однако одновременно основная сила, подогревавшая интенсивность борьбы за таланты — глобализация, — может пойти на спад. Пока компании пересматривают стратегии расширения своего глобального присутствия и бизнес-практики своих зарубежных офисов, наемные работники переосмысляют свои личные цели и приоритеты для себя и своих семей. Все происходящее влияет на их географические и профессиональные предпочтения, а также на их готовность к командировкам.

Доступный кадровый резерв меняется и расширяется, и дальновидный лидер может воспользоваться ситуацией по максимуму, если подготовит почву для послекризисного восстановления и роста. Как показал нам гуру менеджмента Джим Коллинз, рывок от хорошего к великому начинается с формирования лучшей команды.

Уроки истории

С незапамятных времен экономические трудности создавали ситуацию, когда в ограниченный период можно было заполучить исключительно ценных сотрудников и руководителей. В конце 1940-х годов, например, многие организации едва выживали. У Hewlett-Packard, новоиспеченной компании электронного оборудования, которая впоследствии стала одним из известнейших производителей, дела шли неважно и денег не хватало. Но легионы превосходных инженеров хлынули из закрытых или готовящихся к закрытию американских военных лабораторий, и легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард поняли, что не могут упустить такую восхитительную возможность для улучшения кадрового состава. На вопрос, как они смогли позволить себе нанимать новых людей, они ответили просто: «Разве мы могли позволить себе не делать этого?» Через много лет, вспоминая о том, что стало основным слагаемым успеха HP, они неизменно отмечали свою готовность инвестировать в таланты при любой конъюнктуре.

Большинство из нас кризис делает близорукими и нерациональными, но сильные руководители и организации сохраняют спокойствие и используют ситуацию, чтобы обойти конкурентов и устремиться вперед. Если можно так выразиться, они поручают архитектору создать план нового здания, пока пожарные еще пытаются спасти старое.

Ранджай Гулати, Нитин Нория и Франц Вольгцоген из Гарвардской школы бизнеса рассмотрели преимущества такого дальновидного мышления, проанализировав действия 4700 компаний на протяжении трех последних рецессий. Они обнаружили, что 9% этих организаций на выходе из экономического спада оказались в лучшем состоянии, чем на входе в него, благодаря их «прогрессивному» подходу. Они урезали расходы, но делали это крайне избирательно и, что еще важнее, не отказывались от стратегических инвестиций. Они мыслили не по схеме: либо нанимать новых сотрудников, либо сокращать штат, а, как и HP после войны, поняли, что при разумном подходе могут делать и то, и другое.

К сожалению, большинство компаний замораживают процесс найма во время спадов, не делая никаких исключений. Во время мирового финансового кризиса 2008 года Boston Consulting Group и Европейская ассоциация по управлению человеческими ресурсами опросили 3400 управленцев, в том числе 90 HR-руководителей из 30 с лишним стран, чтобы узнать, как они реагируют на происходящее. Самой частой мерой было урезание найма. В то же время, по отзывам участников опроса, прием на работу лучших сотрудников, ушедших от конкурентов, вошел в тройку самых эффективных действий (всего в списке их было 22) в предшествующие кризисы. Они сочли, что именно эта мера сильнее всего повысила  ответственность людей за свой труд. В целом, в кризис мы видим проявления нелогичности у большинства менеджеров по кадрам. Зато те, кто не потеряет рациональности, смогут воспользоваться моментом.

Как ухватиться за эту возможность

Так что нужно делать дальновидному руководителю, чтобы не упустить шанс нанять первоклассных сотрудников, выпадающий раз в сто лет? Необходимо безотлагательно и дисциплинированно провести несколько инициатив.

Попросите своих менеджеров высшего звена назвать от трех до пяти специалистов, которых они хотели бы видеть среди сотрудников вашей компании и затем свяжитесь с этими людьми.

Кандидаты могут работать в фирмах, с которыми ваша компания часто имела дело в последние годы (поставщиками, консультантами, клиентами). Возможно, вы и прежде подумывали взять их на работу. На следующем совещании руководства обсудите, кто кого выбрал, расставьте названные кандидатуры по степени их привлекательности для вашей компании и обсудите, с кем из них выйти на связь. Возможно, сейчас многие из этих людей будут готовы рассмотреть ваше предложение в связи с изменившимися  обстоятельствами. Одним из лучших специалистов, нанятых мною для Egon Zehnder, стал блестящий молодой управленец, с которым я познакомился в Латинской Америке. Я следил за его карьерой более 10 лет. Он сказал мне, что никогда не пойдет работать в бизнес по подбору руководящих кадров. И все же 20 лет назад, в некий период его карьеры, когда он был генеральным директором крупной компании, этот момент настал. Я предложил ему место в Egon Zehnder, и он согласился. С тех пор он стал международным партнером и главой представительства Egon Zehnder в своей стране, продолжая при этом играть важную роль в глобальном бизнесе фирмы.

Создайте рабочую группу для поиска потенциальных кандидатов из подходящих секторов и компаний, которые могут оказаться безработными или готовыми к переменам.

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, не раз заявлял, что высокая планка, установленная его компанией для отбора сотрудников, — критический фактор ее успеха. Когда я много лет назад выступал на одном из ее международных саммитов для рекрутеров, я встретился с многосотенной армией сотрудников Amazon, увлеченных одним — подбором самых перспективных кандидатов. Один из них полностью посвятил себя работе с военными, которых считал одним из лучших источников ценных кадров в Соединенных Штатах. Всем компаниям надо вывести поиск потенциальных кандидатов на этот уровень сосредоточенности и дисциплины, особенно в текущий период. Настаивайте на том, чтобы руководство вашей кадровой службы работало активнее и целенаправленно поручите кому-то из ваших старших кадровиков вербовать выдающихся людей на ключевые должности, особенно занятых в отраслях, сильно пострадавших от пандемии, таких как авиаперевозки, гостиничный бизнес, досуг или стартапы, которые уже могут оказаться под угрозой в связи с рецессией.

Опрашивайте потенциальных кандидатов и проверяйте рекомендации так же тщательно, как при очном взаимодействии.

Благодаря онлайн-технологиям мы можем удаленно воспроизвести все традиционные методы и процедуры для найма новых сотрудников. Используйте телефонные переговоры и видеоконференции для начала, а затем следуйте проверенным рекомендациям экспертов по рекрутингу, которые отлично работают. Обозначьте качества и компетенции, которые нужны компании от нового сотрудника, прежде чем приступать к поиску кандидатур. В это тревожное время я придавал бы особое значение коммуникативным навыкам, таким как способность вдохновлять подчиненных, умение управлять изменениями, готовность сотрудничать, учиться и адаптироваться к новым обстоятельствам. Такие характеристики обычно проистекают из свойств личности: любознательности, дальновидности, вовлеченности, решительности и, главное, мотивации. Задавайте вопросы о событиях и свершениях, например, «Не могли бы вы рассказать о том, как вы провели свою команду через серьезные изменения?». Запишите свои мысли и наблюдения о том, насколько человек соответствует вашим исходным пожеланиям, как только закончите собеседование. Привлеките несколько (но не слишком много) интервьюеров, чтобы сверить свои записи с их заметками. И тщательно проверьте рекомендации. Десятилетия социологических исследований показали, что мнения третьих сторон гораздо точнее, чем то, как люди воспринимают себя — и особенно свои навыки коммуникации.

Изо всех сил старайтесь мотивировать лучших кандидатов.

Убедившись, что у вас есть возможность нанять специалиста, которого вы действительно хотите видеть в своей компании, организуйте для этого человека переговоры с руководством. Пусть менеджеры высшего звена расскажут потенциальному коллеге о своей приверженности организации и о том, чего они рассчитывают добиться в сотрудничестве с ним. Конечно, вознаграждение важно, но исследования показали, что работников умственного труда по-настоящему мотивируют высокий уровень автономии и профессионализма, а также предназначение. В эти трудные времена гибкие условия занятости, несомненно, останутся ключевым фактором, как и возможность продолжать учиться и расти, не отрываясь от работы, позволяющей создать нечто большее, чем мы сами.

Не игнорируйте возможности для поиска перспективных кандидатов среди уже работающих в компании людей, а также для их удержания и развития.

Сейчас также самое время тщательно наблюдать за людьми, уже занимающими ключевые посты в вашей компании, поддерживать с ними близкие, как никогда, отношения, оценивать их навыки и знания в свете изменившейся судьбы вашего сектора и вашей компании и помогать претворять свой потенциал посредством планов целенаправленного развития, включающих в себя подходящие задачи «на вырост», которые часто возникают в условиях кризиса. Во время экономического краха в Аргентине в 2001 году, когда годовой ВВП страны упал на 30%, а девальвация ее валюты составила 300%, на связь со мной вышел американский банк, работающий в этой стране. За несколько недель он потерял в этой стране больше денег, чем заработал за весь XX век. И все же в тот момент лидеры банка попросили меня составить план удержания верхушки его аргентинского представительства. Как они рассуждали? Из-за положения банка конкуренты могли бы переманить его лучших сотрудников. Однако именно эти люди были нужны ему для устранения последствий серьезных потерь.

Эта пандемия стала небывалой травмой для всего мира. Ее экономические последствия будут не менее болезненны для многих. Но не стоит поддаваться искушению сосредоточиться на краткосрочных мерах из области антикризисного управления. Какими мы выйдем из развертывающейся у нас на глазах трагедии, зависит от нас. Дальновидные визионеры не только выживут, но и добьются процветания. Если у вашей организации достаточно денег и мудрости, чтобы нанимать людей, которые могут привести ее к устойчивому превосходству, сейчас самое время.

Об авторе. Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fernández-Aráoz) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, автор книги It’s Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014). В фирме Egon Zehnder, занимающейся международным поиском руководящих сотрудников, он был партнером и членом исполнительного комитета.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.