Время лучших: как в кризис нанимать самых талантливых сотрудников | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Время лучших: как в кризис нанимать самых талантливых сотрудников

Клаудио Фернандес-Араос
Время лучших: как в кризис нанимать самых талантливых сотрудников
Фото: Dimitri Otis/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия COVID-19 бьет по компаниям, отраслям и странам, а в обществе происходят невообразимые изменения. Однако бизнес-лидерам надо думать не только о том так, как выжить, но и о возможностях, которые открылись в кризис, — не только ради своих организаций, но и для общего блага. И в первую очередь — это возможность заполучить к себе талантливых людей, которым сейчас трудно найти или сохранить работу в другом месте.

В 2012 году The Economist писал, что на недостаток квалифицированных сотрудников жалуется примерно половина гендиректоров, а сейчас эта проблема волнует четырех из пяти. При этом доля приглашенных со стороны топ-менеджеров достигла рекордных показателей, а загрузка международных рекрутинговых фирм возросла на 9—15% в прошлом году.

Сегодня многие компании отправляют сотрудников в неоплачиваемые отпуска и сокращают штат. Некоторые сектора экономики рушатся. Казалось бы, неслыханное количество людей по всему миру, от выпускников до матерых ветеранов, устремится на поиски работы. Однако одновременно основная сила, подогревавшая интенсивность борьбы за таланты — глобализация, — может пойти на спад. Пока компании пересматривают стратегии расширения своего глобального присутствия и бизнес-практики своих зарубежных офисов, наемные работники переосмысляют свои личные цели и приоритеты для себя и своих семей. Все происходящее влияет на их географические и профессиональные предпочтения, а также на их готовность к командировкам.

Доступный кадровый резерв меняется и расширяется, и дальновидный лидер может воспользоваться ситуацией по максимуму, если подготовит почву для послекризисного восстановления и роста. Как показал нам гуру менеджмента Джим Коллинз, рывок от хорошего к великому начинается с формирования лучшей команды.

Уроки истории

С незапамятных времен экономические трудности создавали ситуацию, когда в ограниченный период можно было заполучить исключительно ценных сотрудников и руководителей. В конце 1940-х годов, например, многие организации едва выживали. У Hewlett-Packard, новоиспеченной компании электронного оборудования, которая впоследствии стала одним из известнейших производителей, дела шли неважно и денег не хватало. Но легионы превосходных инженеров хлынули из закрытых или готовящихся к закрытию американских военных лабораторий, и легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард поняли, что не могут упустить такую восхитительную возможность для улучшения кадрового состава. На вопрос, как они смогли позволить себе нанимать новых людей, они ответили просто: «Разве мы могли позволить себе не делать этого?» Через много лет, вспоминая о том, что стало основным слагаемым успеха HP, они неизменно отмечали свою готовность инвестировать в таланты при любой конъюнктуре.

Большинство из нас кризис делает близорукими и нерациональными, но сильные руководители и организации сохраняют спокойствие и используют ситуацию, чтобы обойти конкурентов и устремиться вперед. Если можно так выразиться, они поручают архитектору создать план нового здания, пока пожарные еще пытаются спасти старое.

Ранджай Гулати, Нитин Нория и Франц Вольгцоген из Гарвардской школы бизнеса рассмотрели преимущества такого дальновидного мышления, проанализировав действия 4700 компаний на протяжении трех последних рецессий. Они обнаружили, что 9% этих организаций на выходе из экономического спада оказались в лучшем состоянии, чем на входе в него, благодаря их «прогрессивному» подходу. Они урезали расходы, но делали это крайне избирательно и, что еще важнее, не отказывались от стратегических инвестиций. Они мыслили не по схеме: либо нанимать новых сотрудников, либо сокращать штат, а, как и HP после войны, поняли, что при разумном подходе могут делать и то, и другое.

К сожалению, большинство компаний замораживают процесс найма во время спадов, не делая никаких исключений. Во время мирового финансового кризиса 2008 года Boston Consulting Group и Европейская ассоциация по управлению человеческими ресурсами опросили 3400 управленцев, в том числе 90 HR-руководителей из 30 с лишним стран, чтобы узнать, как они реагируют на происходящее. Самой частой мерой было урезание найма. В то же время, по отзывам участников опроса, прием на работу лучших сотрудников, ушедших от конкурентов, вошел в тройку самых эффективных действий (всего в списке их было 22) в предшествующие кризисы. Они сочли, что именно эта мера сильнее всего повысила  ответственность людей за свой труд. В целом, в кризис мы видим проявления нелогичности у большинства менеджеров по кадрам. Зато те, кто не потеряет рациональности, смогут воспользоваться моментом.

Как ухватиться за эту возможность

Так что нужно делать дальновидному руководителю, чтобы не упустить шанс нанять первоклассных сотрудников, выпадающий раз в сто лет? Необходимо безотлагательно и дисциплинированно провести несколько инициатив.

Попросите своих менеджеров высшего звена назвать от трех до пяти специалистов, которых они хотели бы видеть среди сотрудников вашей компании и затем свяжитесь с этими людьми.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Привлекайте студентов
Лоранж Питер,  Харрисон Сигвальд
Три ошибки контент-маркетинга в сфере В2В
Брент Адамсон,  Патрик Спеннер