«Какой будет
новая нормальность?»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Виртуальный круглый стол, состоявшийся в конце апреля, был непохож на обычную встречу — и прошел совершенно в духе нашего безумного времени. Тори Берч, дизайнер одежды и основательница модного ритейлера, шутила, что после долгих недель в пижаме специально нарядилась ради видеоконференции. Кевин Снидер, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company, вышел на связь с тещиной кухни. Глава Wolters Kluwer Нэнси Маккинстри и гендиректор Medtronic Джефф Марта поначалу никак не могли подключиться, так что Чаку Роббинсу, руководителю Cisco Systems (которая владеет сервисом видеоконференций Webex), пришлось побыть для них специалистом техподдержки. В ходе часовой дискуссии при модерации главного редактора HBR Ади Игнейшеса эти пять руководителей, в подчинении у которых трудится в общей сложности около 217 тыс. человек по всему миру, рассказали о том, как приспосабливаются к условиям неопределенности, чего сейчас ждут от них сотрудники и общество и как новый кризис изменит бизнес. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Мир переживает эпохальное событие. Что нужно, чтобы сегодня быть эффективным лидером?

Снидер: Нужно предпочесть честность харизме. Это бывает нелегко. Мне хочется быть оптимистом, но есть то, чего мы не знаем, и есть вещи, которые могут случиться или не случиться. Я бы сказал, пришло время сдержанного оптимизма. И время привнести в хаос высокий смысл.

РОББИНС: Подчиненные хотят видеть в руководителе человека. Я постоянно твержу коллегам: сейчас время лидерства, а не менеджмента. Сохраняйте спокойствие и разумный оптимизм, не прячьтесь от людей, будьте доступны.

СНИДЕР: Соглашусь насчет человечности. Когда начался кризис, я стал рассылать всем кучу писем с огромным количеством информации. Но в тот день, когда моей маме исполнилось 80 лет, я добавил в переписку ее фото с тортом. В ответ люди стали слать свои снимки, и в итоге мы еще больше сплотились. Одно видеосовещание мы решили провести с домашними животными, и я вышел на связь с двумя котами. Но всех переплюнул коллега с лошадью! Мы узнали друг друга с новой стороны. В некотором смысле я сейчас даже ближе к коллективу, чем раньше, когда мы были рядом в физическом смысле.

БЕРЧ: Надо следовать стратегии — но быть гибче и уметь приспосабливаться. Еще важно, чтобы лидер не только проявлял оптимизм, но и не стеснялся своей уязвимости и признавал серьезность ситуации. Неопределенность выбивает людей из колеи — и в этот момент особенно важно видеть постоянную готовность к общению со стороны спокойного и сосредоточенного руководителя. Люди ждут искреннего диалога и прозрачности.

МАККИНСТРИ: У нас в Wolters Kluwer лидерство — это прежде всего коммуникация. Сейчас мы общаемся с сотрудниками и клиентами особенно много, чтобы все были в курсе происходящего и не испытывали лишних опасений. Второй важный момент — определение приоритетов. При общении с руководящей командой я уделяю много внимания не только оптимизации затрат или выходу на рынок, но и главным стратегическим задачам. Наконец, третье — это адаптивность. Мир меняется каждый день, и мы постоянно должны спрашивать себя, чем мы можем помочь клиентам и обществу. Надо избавляться от бюрократии, быстро решать проблемы и действовать гибко.

МАРТА: Здесь уже говорили о важности коммуникации. Мы в Medtronic разделили кризис на три фазы: приостановка работы, восстановление, новая нормальность. Для каждой фазы мы установили четкие приоритеты и схемы принятия решений. Решать все наверху невозможно, так что подобные ориентиры очень важны.

Как COVID-19 изменил суть и методы вашей работы?

БЕРЧ: Мы поняли, что способны адаптироваться и управлять компанией виртуально, из дома. У нас отличная команда, и очень приятно видеть, как много нам удается сделать. Правда, с творческим процессом все не так просто. Мы занимаемся дизайном, а это тактильная работа, требующая совместных усилий; создавать коллекции только на компьютере очень трудно.

РОББИНС: Тори права — управлять бизнесом не стало заметно труднее. Честно говоря, у меня сейчас совершенно уникальный период: я никуда не летаю, сплю каждую ночь в одной кровати — кажется, я уже лет тридцать не сидел так долго на одном месте. Конечно, культура Cisco всегда предполагала работу из дома и использование технологий. Сейчас мы развиваемся даже быстрее, чем раньше. Например, в марте наше подразделение в Сан-Хосе начало печатать на 3D-принтере хирургические щитки. В обычных условиях мы бы неделями улаживали юридические формальности, а сейчас написали одностраничный документ, за 10 минут согласовали его в окружном департаменте здравоохранения Санта-Клары — и приступили к работе. Мы выявляем подобные моменты, чтобы в будущем работать эффективнее.

МАРТА: Мы занимаемся медицинскими технологиями, и одно из направлений связано с удаленным ведением пациентов. Все уже наслышаны о развитии телемедицины, позволяющей больным общаться с врачами дистанционно. Но не все знают, как быстро мы движемся к удаленному управлению медицинскими устройствами. Например, мы производим аппараты ИВЛ, а одна из главных проблем при лечении от коронавируса — риск для врачей отделения интенсивной терапии заразиться от пациентов, подключенных к ИВЛ. При удаленном управлении устройствами врач регулирует аппаратуру, находясь вне отделения. Подобные технологии будут активно развиваться. До недавнего времени органы здравоохранения не слишком ими интересовались, но теперь, я уверен, они окажутся в приоритете. Еще я бы отметил, что сейчас нам особенно быстро удается заключать партнерства. Раньше приходилось долго все согласовывать — а теперь мы сразу начинаем работать. Вот из этого стоит извлечь уроки.

СНИДЕР: McKinsey уделяет все внимание обслуживанию клиентов, и нам нравится думать, что мы помогаем им решать самые трудные задачи. Поэтому главное изменение для нас заключается в том, что задачи клиентов стали намного сложнее. Мы помогаем компаниям, у которых выручка упала почти до нуля, помогаем больницам справиться с резким скачком нагрузки, ищем способы наладить поставки важнейших товаров. При этом наш главный актив — люди, и эти люди сегодня работают как никогда много. Некоторые сейчас живут в маленьких квартирах вдали от своих семей. Другие работают из дома, как и их супруги, а вокруг них бегают дети, требующие внимания. Все это непросто, и все это накладывает отпечаток на нашу работу.

МАККИНСТРИ: Мы в Wolters Kluwer помогаем профессионалам разобраться в изменениях, будь то новые законы или научные и медицинские разработки. Когда началась эпидемия, важнее всего для нас было быстро и бесплатно рассылать информацию и программные продукты клиентам из сферы здравоохранения и специалистам по финансам и налогам. Я особенно горжусь тем, как быстро наша организация приспособилась и предоставила клиентам решения.

Тори, у вас 300 магазинов по всему миру, и большинство из них сейчас закрыты. Станет ли нынешний массовый переход на интернет-магазины необратимым сдвигом в этом направлении?

БЕРЧ: Я верю в цифровые решения, и в последние годы именно они были главным фактором нашего роста. Но я не теряю веры и в физический ритейл. Сейчас вновь открывается Китай, и этот факт обнадеживает. Мне казалось, что тамошние покупатели будут намного больше бояться заходить в магазины. Как бы то ни было, нам надо позаботиться о безопасности клиентов в открывающихся бутиках. Другой интересный факт в том, что для поколения Z шопинг — часть социальной жизни. Они выросли в обнимку с компьютерами и отчасти поэтому любят заходить в обычные магазины и прикасаться к товарам. Это всегда будет очень важно.

Нэнси, вы вошли в наш список самых эффективных гендиректоров мира отчасти благодаря успешному проведению цифровой трансформации. Какой совет вы дали бы главам компаний, пытающимся в кризис одновременно и снизить затраты, и преобразовать организацию?

МАККИНСТРИ: Я часто говорю, что цифровая трансформация требует дальновидности. Те тренды, которые мы наблюдаем сегодня в области методов совместной работы, цифрового маркетинга, облачных вычислений, после пандемии только усилятся. Приоритетными должны стать те аспекты трансформации, которые связаны с клиентами. Именно с этого надо начать. Чтобы запустить процесс, дайте нужные инструменты и сотрудникам, и клиентам. А затем продолжайте инвестиции. Мы вкладываем в инновации 8—10% выручки — и делали это даже во время кризиса 2008 года. Сосредоточьтесь на небольшом числе приоритетов. Людям свойственно отвлекаться — поэтому всегда возвращайте их к двум-трем вещам, которые надо изменить, чтобы процесс сдвинулся с мертвой точки.

Кевин, вы постоянно общаетесь с главами компаний со всего мира. Есть ли в их планах по выживанию или процветанию в кризис какие-то типичные ошибки и заблуждения?

СНИДЕР: Все главы компаний вынуждены работать в таких условиях, с которыми прежде никто не сталкивался, и большинство отлично справляется. Крайне сложно найти баланс между работой здесь и сейчас и планированием будущего. Поддержание стабильности бизнеса требует поистине ювелирной работы — важные детали порой трудно разглядеть без микроскопа. Но к прежним нормам мы уже не вернемся, так что нам нужен телескоп, чтобы увидеть новую нормальность. Многие лидеры пытаются делать все это одновременно; но если одним глазом смотреть в микроскоп, а другим — в телескоп, можно заработать разве что головную боль. Никакой четкой картины не увидеть. Поэтому важно, чтобы одна команда занималась возвращением бизнеса в стабильное русло, а другая составляла прогнозы на ближайшие год-два, моделировала ситуации и проверяла гипотезы.

Если говорить о новой нормальности, что может принципиально измениться в организационном управлении?

МАРТА: Уже было сказано о большей цифровизации. Важно еще и то, что люди следят за тем, как компания относится к сотрудникам, клиентам, инвесторам и другим стейкхолдерам, насколько она социально ответственна. Новые поколения, в частности поколение Z, будут выбирать работодателей во многом исходя из того, как компании покажут себя во время пандемии. От степени вашей социальной ответственности будет напрямую зависеть ваша способность привлекать и удерживать лучших специалистов.

МАККИНСТРИ: Я наблюдаю в разных странах укрепление сотрудничества между государством и частным бизнесом. В ряде государств, которым это удавалось и раньше, например в Германии, резко активизировалось взаимодействие бюджетного и внебюджетного секторов. Это относится и к цепочкам поставок, и к лечению людей, и к другим вопросам. Наблюдая за этим явлением, я хочу верить, что мы сумеем сохранить и развить позитивные тенденции.

РОББИНС: Мне кажется, сейчас все увидели, как быстро мы можем двигаться вперед, и от нас будут и дальше ожидать тех же темпов. Пандемия всерьез изменит подходы к поиску специалистов, ведь теперь мы точно знаем, что благодаря цифровым технологиям можем продуктивно работать в любом месте. Например, Cisco перестанет искать инженеров в конкретных регионах и начнет подключать к проектам людей со всего мира. Еще я думаю, что вирус привлек особое внимание к проблеме неравенства в США и на всей планете. Посмотрите на тех, кто сейчас непосредственно сражается с инфекцией, кто каждый день рискует жизнью: эти люди наиболее уязвимы с финансовой точки зрения. Самое время задуматься о решении этой проблемы — и мы просто обязаны это сделать. Когда эпидемия закончится, мы должны найти в себе силы по-новому подойти к этому вопросу.

СНИДЕР: Я думаю, изменится и еще кое-что. Например, роль государства. По некоторым оценкам, сумма, которую власти США уже потратили на борьбу с кризисом, в восемь раз превышает бюджет послевоенного плана Маршалла по помощи Европе. Как изменится поведение властей в дальнейшем? Они перестанут вмешиваться в бизнес или продолжат это делать? Еще один сдвиг связан с приоритетом устойчивости над эффективностью. До сих пор мы больше думали об эффективности, системах с нулевым уровнем запасов и глобальных цепочках поставок. В будущем, полагаю, люди станут больше думать об устойчивости, ведь мы убедились, что без нее нас ждет катастрофа. И последнее: когда-то мы говорили о том, что технологии «убили расстояния», — но сегодня границы вернулись, а людей все больше интересует то, что можно потрогать и почувствовать, то, что их окружает. Это подрывает наши представления о глобализации.

Чак, от Cisco сейчас во многом зависит наше общение и взаимодействие. Как ваша команда готовилась к волне спроса на Webex?

РОББИНС: Мы наблюдали за развитием кризиса в Азии и знали, что он придет и к нам, но все же не в полной мере осознавали, как быстро будет меняться. Сегодня Webex используется в Азии в четыре раза активнее, чем раньше. В Европе, а также в Южной и Северной Америке нагрузка возросла примерно втрое. В определенные часы трафик в 15 раз превышает уровень начала 2020 года — а он и тогда был немаленький. Особенно это заметно около 11 утра по североамериканскому восточному времени, когда на Западном побережье раннее утро, а в Европе заканчивается рабочий день. Первые три недели кризиса, пока мы наращивали инфраструктуру, было весьма непросто. Но нам помогали надежные партнеры — мобильные операторы и телекоммуникационные компании, так что теперь мы поддерживаем более 4 млн видеосовещаний в день. Люди видят, что мы выдерживаем такую нагрузку. Не каждый готов работать так круглосуточно и каждый день, но важно понимать, что нам это по плечу. Здесь возникают очевидные вопросы о последствиях этого для коммерческих площадей и о прочих вещах, которые будут обсуждаться в ходе восстановления экономики.

Кевин, я знаю, что McKinsey проводила исследование, чтобы выяснить, за счет чего отдельные компании лучше других вышли из предыдущей рецессии. Применимы ли сейчас выводы из этого исследования?

СНИДЕР: Масштаб и размах происходящего сейчас совершенно иные. Но с этой оговоркой надо признать: компании, успешно пережившие кризис 2008 года, демонстрировали гибкость в балансах и расходах еще до рецессии. В период кризиса многие из них пересмотрели направления работы, тщательно оценили эффективность затрат и вдумчиво инвестировали в ИТ. Выиграли те, кто принимал верные решения. Они же оказались и самыми клиентоориентированными. На выходе из рецессии совокупный доход акционеров этих компаний был на 150% выше, чем у конкурентов.

МАККИНСТРИ: Добавлю, что сейчас очень важно, как вы относитесь к людям. Нужных специалистов очень не хватает. Для нас в Wolters Kluwer сотрудники превыше всего — и я считаю, что эта позиция себя оправдает. Если вспоминать финансовый кризис 2008 года, я думаю, что тогда многие разорились именно из-за неправильного отношения к людям.

Джефф, вы приняли бразды правления в Medtronic буквально в этом месяце. Страшно представить, каково вступать в должность в такое время.

МАРТА: На самом деле о моем назначении было объявлено несколько месяцев назад. Мой предшественник Омар Ишрак постепенно отходил от дел, а я адаптировался к должности. Потом началась эпидемия COVID-19. Омару пришлось вновь включиться в работу, поскольку нам просто не хватало рук. Конечно, таких условий я и врагу не пожелаю, однако пандемия во многом ускорила передачу власти. Обычно, когда человека повышают и ему приходится руководить бывшими коллегами, он поначалу осторожничает. В кризис на это нет времени: приходится сразу принимать решения и проявлять твердость. В общем, мы так много успели сделать и обсудить за это время, что у меня ощущение, будто я у руля уже год или два.

Возможно, вопрос прозвучит несерьезно, Тори, но мне это действительно интересно. Многие из нас уже привыкли работать удаленно в домашней одежде. Не повлияет ли эта привычка на то, как люди одеваются на работу?

БЕРЧ: Тренды приходят и уходят, но в целом люди и до кризиса ценили удобство, здоровье и комфорт. Это никуда не денется. В то же время многим хочется снова выйти в свет и одеться понаряднее. Так что выбрасывать элегантные костюмы я бы не стала. Но тут надо сказать одну важную вещь. Моду и модный ритейл принято считать чем-то несерьезным: когда все началось, было ясно, что никто не потребует, чтобы правительство помогло нам. На самом же деле наш сектор экономики дает работу 11 млн американцев и приносит в ВВП $2,5 трлн. Так что не такие уж мы несерьезные.

Давайте завершим беседу прогнозами.

СНИДЕР: Рано или поздно мы все вернемся к обсуждению фундаментальных вопросов, стоявших до кризиса. Среди них — устойчивое развитие и экология. Сейчас о них думать трудно, особенно учитывая цены на нефть; впрочем, отмена авиарейсов принесла планете какую-то пользу. При этом государства тратят огромные средства на борьбу с COVID-19. Как компенсировать эти вложения, не отказываясь от экологических обязательств? Эпидемия коронавируса моментально отразилась на всех нас; изменения окружающей среды накапливаются постепенно, но их последствия не менее значительны. Придется задуматься об экологичности цепочек поставок — бизнес окажется в самом центре этой дискуссии. С устойчивым развитием все сложнее: оно требует огромных вложений, а это немногие смогут себе позволить.

МАККИНСТРИ: Немного сменю тему: сейчас мы все восхищаемся подвигом врачей и медсестер. Каждый из нас перед ними в долгу. Одним из очевидных последствий пандемии станет переосмысление подходов к здравоохранению во всем мире.

РОББИНС: В будущем успех компаний будет зависеть от корпоративной культуры, от сотрудников и от того, как поведут себя лидеры в этот поворотный момент. Сотрудники и общество смотрят на вас и хотят знать, чего вы стоите как организация. За что вы боретесь? Когда все кончится, будущее будет зависеть именно от ответов на эти вопросы.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.