«Мы на пределе»: восемь способов
поддержать сотрудников

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Неопределенность порождает тревогу, а мы живем в неопределенные времена. Заболевших COVID-19 становится все больше, открытие стран и компаний остается под вопросом, протесты, начавшиеся из-за убийства Джорджа Флойда, продолжаются. В связи со всем этим мы не знаем, что будет дальше. И это сказывается на нашем психическом здоровье, в том числе на работе. 

Мы обнаружили этот эффект пандемии еще в ее начале. В конце марта и начале апреля наша некоммерческая организация Mind Share Partners провела исследование с участием наемных работников со всего мира в партнерстве с Qualtrics и SAP. Мы обнаружили, что психическое здоровье почти 42% респондентов ухудшилось с момента изначальной вспышки. Ввиду всего того, что произошло с тех пор, можно предположить, что этот показатель увеличился. Уже много сказано о краткосрочном влиянии происходящего на наше психическое здоровье, а долгосрочные последствия пандемии, вероятно, будут еще более серьезными.

Многие компании стали больше внимания уделять защите психического здоровья персонала на рабочих местах (часто в ответ на давление со стороны сотрудников) уже до COVID-19. Сегодня эти усилия еще более необходимы.

В ближайшие месяцы и годы, когда мы будем прокладывать путь сквозь различные переходные периоды, руководители, вероятно, заметят, что их сотрудники испытывают тревогу, подавленность, выгорание, получают моральные травмы и страдают посттравматическими стрессовыми расстройствами. Эти изменения в психическом здоровье будут различаться в зависимости от расы, экономических возможностей, наличия или отсутствия гражданства, должности, наличия или отсутствия обязанностей по уходу за детьми или иными родственниками, а также многих других переменных. Что же могут сделать менеджеры и лидеры, чтобы поддержать людей перед лицом новых потрясений, угроз для их безопасности, экономических неурядиц? Вот наш совет. 

Что могут сделать руководители?

Даже в самое неопределенное время роль руководителя остается прежней — поддерживать членов своей команды. В частности, заботиться об их психическом здоровье. Многие из нужных для этого инструментов по удачному совпадению требуются и для того, чтобы стать эффективным менеджером.

Будьте уязвимы. В пандемии есть один положительный момент: она нормализует проблемы с психическим здоровьем. Сейчас почти каждый человек в той или иной степени расстроен. Но универсальность этого опыта перерастет в уменьшение стигматизации психических проблем, только если люди, особенно наделенные властью, будут делиться своим опытом. Если вы, будучи лидером, честно расскажете о своих ментальных проблемах, вашим сотрудникам будет комфортно рассказать вам о своих нарушениях психического здоровья. 

До пандемии биотехнологическая компания Roche Genentech сняла видеоролики, в которых ее менеджеры высшего звена говорят о своем ментальном здоровье. Их разместили в интранете компании в рамках кампании под названием #Let’sTalk (#Давайте поговорим). Потом организация поручила «борцам за психическое здоровье» — сети сотрудников, обученных помогать наращивать осведомленность о ментальном здоровье — снять видеоролики о своем опыте, которые использовались в рамках различных кампаний по привлечению внимания к проблемам психического здоровья, проводившихся в Roche Genentech. (В примечании редактора, опубликованном под этой статьей, указано, каковы наши отношения с этой компанией и другими упомянутыми фирмами.)

Тем из нас, кто работает из дома, ничего не остается, кроме как выставить свою жизнь напоказ. Наши дети врываются на видеосовещания, наши коллеги видят, что происходит в наших домах. Когда менеджеры описывают свои трудности, не обязательно связанные с психическим здоровьем, это помогает им выглядеть более человечными, понятными и смелыми. Исследования показывают, что искреннее руководство может культивировать доверие, улучшать вовлеченность и результативность сотрудников. 

Станьте моделью здорового поведения. Недостаточно просто говорить, что вы заботитесь о психическом здоровье. Станьте его образцом, чтобы члены вашей команды поняли, что вы можете ставить заботу о себе на первое место и устанавливать границы. Менеджеры чаще так сосредоточены на благополучии своей команды и выполнении ею своей работы, что забывают заботиться о себе. Покажите, как вы гуляете посреди рабочего дня, отправились на прием к психотерапевту или устроили себе «отпуск на дому», чтобы не выгореть. 

Стройте культуру сопричастности посредством личного общения. Регулярно целенаправленноузнавать, как дела у каждого из ваших прямых подчиненных, сейчас важно как никогда. До пандемии это было важно, но часто делалось в недостаточных объемах. Сейчас, когда многие работают из дома, заметить признаки того, что кому-то трудно, еще сложнее. В ходе нашего исследования с участием Qualtrics и SAP почти 40% мировых наемных работников сообщило, что никто в их компаниях не спросил их, все ли у них в порядке. И для этих респондентов вероятность сказать, что их психическое здоровье ухудшилось с момента начала пандемии, была на 38% выше.

Не ограничивайтесь простым «Как дела?», задавайте конкретные вопросы о том, какая поддержка могла бы помочь. Ждите развернутого ответа. По-настоящему слушайте, поощряйте вопросы и опасения. Конечно, остерегайтесь чрезмерного контроля, так как он может сигнализировать о недоверии или придирчивости.

Если кто-то признается, что ему трудно, вы не всегда будете знать, что сказать или сделать. Важнее всего — выделить время на то, чтобы услышать, как на самом деле чувствуют себя члены вашей команды, и проявить сочувствие. Возможно, они не захотят распространяться о подробностях своего состояния, и это совершенно нормально. Важно, чтобы они знали, что могут вам открыться. 

Предлагайте пространство для маневра и инклюзивность. Следует ожидать, что ситуация, потребности вашей команды и ваши нужды продолжат меняться. Регулярно проверяйте, как дела у ваших подчиненных — особенно в переходные моменты. Вы можете помочь в решении любых проблем, только если будете знать, что происходит. Эти разговоры также дадут вам возможность напомнить о нормах и практиках, относящихся к заботе о психическом здоровье.Инклюзивная маневренность держится на проактивном общении и введении норм, помогающих людям установить и защитить нужные им границы.

Не надо предполагать, что нужно вашим прямым подчиненным. Скорее всего, им понадобится что-то другое и в другое время. Используйте индивидуальный подход, чтобы проработать факторы, вызывающие стресс, такие как необходимость заботиться о детях или потребность постоянно работать. Проактивно предлагайте пространство для маневра. Проявляйте как можно больше щедрости, но не обещайте невозможного. Генеральный директор Basecamp Джейсон Фрид недавно объявил, что его сотрудники, у которых есть обязанности заботиться о ком бы то ни было, могут сами составлять свои графики работы, даже если это будет означать сокращенный рабочий день. Быть покладистым не значит опускать планку. Маневренность может помочь вашей команде процветать в условиях продолжающейся неопределенности. 

Чтобы сделать эту новую маневренность нормой и стать ее моделью, привлекайте внимание к тому, как изменилось лично ваше поведение. Стейси Спренкел, партнер в юридической фирме Morrison & Foerster, заранее сказала своим командам, что работает в нетипичном режиме из-за своих обязанностей по уходу за детьми, и предложила им рассказать, что им нужно, чтобы лучше работать во время пандемии. 

Попросите членов команды быть терпеливее друг к другу и лучше понимать друг друга в период адаптации. Доверяйте им и предполагайте лучшее. Они полагаются на вас и будут помнить, как вы относились к ним в эти беспрецедентные времена.

Общайтесь больше, чем вам кажется нужным. Наше исследование с участием Qualtrics и SAP показало, что сотрудники, считающие, что их руководство не умеет общаться, на 23% более склонны к ухудшению психического здоровья с момента начала пандемии. Обязательно информируйте вашу команду о любых организационных изменениях и новостях. Проясняйте любые изменения режима работы и рабочих норм. По возможности устраняйте стресс, устанавливая ожидания по поводу рабочей нагрузки, ставя на первое место то, что должно быть сделано, и признавайте, что при необходимости может подождать. 

Ознакомьте свою команду с доступными ресурсами для поддержания психического здоровья и поощряйте их использование. Почти 46% сотрудников, принявших участие в нашем исследовании, сказали, что их компании не предложили им такого рода ресурсы заранее. Если вы рассказали о них, сделайте это снова. И имейте в виду, что стыд и стигматизация мешают многим работникам использовать свою медицинскую страховку, чтобы обратиться к специалисту по лечению психических проблем. Так что сделайте использование упомянутых ресурсов нормой.

Хотя менеджеры окажутся на передовой борьбы с психическими проблемами, высшему руководству вашей компании тоже следует принять меры.

Что еще могут делать лидеры организаций?

В нашем «Отчете о психическом здоровье на рабочих местах» (Mental Health at Work) за 2019 год, выпущенном в партнерстве с SAP и Qualtrics, говорилось, что самый желанный ресурс для поддержки психического здоровья на рабочем месте — более открытая и принимающая культура, более ясная информация о том, куда пойти или к кому обратиться за помощью, и обучение.

Симптомы психических расстройств так же характерны для высшего руководства, как и для линейных сотрудников. Поделиться своими ментальными проблемами и послужить моделью здорового поведения — два самых важных шага, которые вы можете сделать. Вот несколько дополнительных предположений о том, как лидеры могут нормализовать заботу о психическом здоровье на рабочем месте и поддержать ее. 

Инвестируйте в обучение. Сейчас как никогда важно сделать приоритетом проактивное и  упреждающее обучение лидеров, менеджеров и линейных сотрудников заботе о психическом здоровье. До пандемии такие компании, как Morrison & Foerster и Verizon Media, созывали руководителей для обсуждения их роли в создании культуры психического здоровья. Благодаря этому они оказались в удобном положении, чтобы прокладывать путь через возникшую в мире неопределенность. Так как сотрудников с психическими проблемами становится все больше, важно развенчать распространенные мифы, уменьшить стигматизаицю и освоить необходимые навыки, чтобы вести результативные разговоры об охране психического здоровья на рабочих местах. Если инвестиции в обучение не вписываются в ваш бюджет, группы поддержки для сотрудников — экономный способ привлечь внимание к проблеме, выстроить сообщество и помочь работникам поддержать друг друга.

Модифицируйте политики и практики. Чтобы уменьшить всеобщий стресс, проявляйте как можно больше щедрости и гибкости при обновлении политик и практик в ответ на пандемию и массовые беспорядки. Например, вам может понадобиться внимательно изучить свои правила и нормы относительно гибкого графика, оплачиваемых отпусков, электронной почты и других коммуникаций. Постарайтесь использовать аттестационные материалы как возможность дать сочувственную обратную связь и больше узнать о сотрудниках, вместо того чтобы оценивать их результативность по жестким критериям. В середине марта генеральный директор  Wikimedia Foundation отправила своим сотрудникам электронное письмо об изменениях, предпринятых для смягчения стресса. В нем, в частности, говорилось: «Если вам надо притормозить [работу], ничего страшного». Она также взяла на себя обязательство платить подрядчикам и сотрудникам, получающим почасовую оплату, столько, сколько они получали обычно, независимо от того, могут ли они работать. Когда вы совершаете изменения, четко объясните, что вы это делаете ради заботы о психическом здоровье ваших сотрудников, если в этом ваша цель. 

Измеряйте. Обеспечить подотчетность можно с помощью простого экспресс-опроса, проводимого регулярно. Это позволит понять, как у людей обстоят дела сейчас и в динамике.  Международная инвестиционная фирма BlackRock — одна из компаний, которые проводят экспресс-опросы во время пандемии, чтобы понять основные факторы, вызывающие стресс, и потребности персонала. Получение информации прямо от персонала помогает фирме сформировать новые программы, в том числе по обучению руководящих сотрудников удаленному управлению, усовершенствовать систему заботы о здоровье и благосостоянии сотрудников, сформировать более гибкий график с дополнительными выходными.

* * *

Как бы нам ни хотелось вернуться к прежнему положению дел, вы не сможете этого сделать, поэтому давайте использовать представившуюся возможность, чтобы создать на рабочих местах культуру психического здоровья, которая должна была появиться раньше, еще до кризиса COVID-19. 

Об авторах

Келли Гринвуд (Kelly Greenwood) — основатель и генеральный директор Mind Share Partners — некоммерческой организации, меняющей культуру поддержания психического здоровья на рабочих местах, чтобы и организации, и сотрудники могли процветать. Предоставляет обучение и стратегическое консультирование крупнейшим компаниям, проводит мероприятия, ведет просветительскую деятельность. 

Наташа Крол (Natasha Krol) — начальник отдела клиентского обслуживания в  Mind Share Partners — некоммерческой организации, меняющей культуру поддержания психического здоровья на рабочих местах, чтобы и организации, и сотрудники могли процветать. Предоставляет обучение и стратегическое консультирование крупнейшим компаниям, проводит мероприятия, ведет просветительскую деятельность. 

Примечание редактора: Roche Genentech, BlackRock, Verizon Media и Morrison & Foerster — клиенты организации Mind Share Partners, в которой работают авторы.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.