Вдали от
Кремниевой долины

Быстрорастущие ИТ-стартапы — это чудо, происходящее в мире бизнеса в последние десятилетия. Так называемые единороги — частные компании, поддержанные венчурными инвестициями и оцениваемые в $1 млрд и выше, — изменили привычный подход к ведению бизнеса и даже жизнь людей. Эти фирмы, сосредоточенные в богатых капиталом и кадрами городах, таких как Пало-Альто, Лондон и Тель-Авив, вдохновляют предпринимателей и корпоративных управленцев со всего мира.

Большинство, как кажется, придерживается одной и той же схемы: разрабатывают план подрыва существующей отрасли, привлекают капитал для максимально быстрого роста и соглашаются на высокие риски ради доминирования на рынке.

Но это не единственный способ запустить успешный стартап. Мне, как венчурному инвестору, в последние десять лет довелось поработать с быстрорастущими ИТ-компаниями, ведущими свою деятельность в не самых привлекательных регионах вдали от очагов инноваций. Некоторые из этих компаний работают в экономически развитых странах (в городах вроде Виннипега и Прово), другие — в развивающихся (в таких городах, как Джакарта, Лагос, Найроби, Гвадалахара и Сан-Паулу). Предприниматели за пределами ИТ-хабов придерживаются иного подхода к бизнесу по сравнению с принятым в Кремниевой долине и достигают немалых успехов.

Стартапы, работающие в не самых благоприятных условиях — то есть там, где трудно найти капитал и кадры, а экономические потрясения случаются чаще, — сталкиваются с особыми вызовами. Тем не менее многие из них становятся суперзвездами, полагаясь лишь на собственные силы. Секрет их успеха — в более сбалансированном подходе к росту, прицеле на решение насущных проблем и долгосрочных инвестициях в кадры. У этих «фронтирных инноваторов» есть чему поучиться компаниям разных размеров и из разных регионов, включая и Кремниевую долину.

Сбалансированный рост

В Кремниевой долине быстрому росту слишком часто уделяют больше внимания, чем долгосрочным планам и расчету прибыльности создаваемого продукта. Многие здешние стартапы привыкают ежемесячно прожигать миллионы долларов венчурного капитала в амбициозной погоне за ростом и нередко субсидируют затраты пользователей, чтобы увеличить клиентскую базу. Они исходят из того, что на высококонкурентном рынке, где «победитель получает все», доходы компании начнут экспоненциально расти, как только ей удастся занять доминирующее положение, а прибыльность рано или поздно преодолеет нулевую отметку и затем будет быстро увеличиваться. Такая стратегия хороша для тех стартапов, которым удается успешно перейти эту границу: если число клиентов действительно резко увеличится, компания и в самом деле может очень быстро вырасти.

Но если для фирм из Кремниевой долины растрачивать капитал вполне приемлемо, то фронтирные инноваторы едва ли могут себе позволить терять деньги на каждом клиенте. Это не значит, что они не пытаются масштабировать бизнес — многие из этих компаний извлекают выгоду из тех же сетевых эффектов, которые привели к успеху гигантов Кремниевой долины. Но они стараются избегать рискованного подхода «вырасти или умереть»: вместо этого они делают упор и на рост, и на прибыльность, преду­сматривают в своей бизнес-модели способность к восстановлению, с самого начала берут плату за создаваемую ценность и думают о долгосрочной перспективе.

Такой подход работает и на богатых рынках. Майк Эванс, один из основателей сервиса по доставке еды Grubhub (стартапа на Среднем Западе), рассказывал, что, когда фирма только начинала работу, он и другие менеджеры отказались от того, что он называет «тщеславными метриками роста». Вместо этого на каждом этапе привлечения средств они старались убедиться в жизнестойкости бизнеса (приносит ли он прибыль или начнет ли приносить ее при небольшом урезании затрат). С первых дней своего существования компания назначала ресторанам комиссию с каждой продажи, а потребители оплачивали доставку. Когда Grubhub решила подключить сторонний капитал, ей удалось привлечь довольно скромные средства. В 2014 году компания стала публичной; сегодня она оценивается более чем в $6 млрд. (Парадоксально, но только после успешного выхода на биржу Grubhub начала субсидировать привлечение клиентов — чтобы конкурировать с новыми игроками рынка, поддержанными венчурным капиталом, такими как Uber Eats и DoorDash.)

Даже компании на развивающихся рынках, обслуживающие очень бедных клиентов, с самого начала берут плату за свои услуги, а не субсидируют бизнес в ожидании масштабирования. У них есть такая возможность, поскольку существующие решения зачастую настолько плохи, что клиенты готовы платить за надежный, безопасный и полезный продукт. Рассмотрим пример Zoona — стартапа из Замбии, чьи узнаваемые лаймово-зеленые киоски можно увидеть на улицах многих африканских городов. Компания оказывает базовые финансовые услуги клиентам, не имеющим банковского счета, и рекламирует свой продукт словами «легко, быстро, безопасно» — а вовсе не «бесплатно» или «дешево». Она помогает осуществлять денежные переводы людям, не располагающим большими средствами, но ее клиенты охотно платят за сервис, которому доверяют. Несмотря на то что более 60% населения Замбии живет за чертой бедности, у Zoona больше миллиона клиентов, и компания уже работает и в других африканских странах.

Чтобы построить с нуля целую отрасль, нужны время и стойкость, поэтому концепция «роста любой ценой» здесь нежизнеспособна. Одна из ведущих технологических инноваций, появившихся в Кении, — M-Pesa, платформа, позволяющая пользователям отправлять и получать деньги через мобильные телефоны. Кроме того, она дает людям доступ к другим финансовым продуктам благодаря сети, объединяющей более 100 тыс. агентов. Для клиентов M-Pesa сама идея обладания деньгами не в виде наличных была абсолютно новой. Для них было немыслимо отдать деньги незнакомому человеку под обещание, что он перешлет их получателю с помощью мобильного телефона. Чтобы решить эту проблему, M-Pesa пришлось вложиться в обучение потребителей.

Существует мифологизированное представление о Кремниевой долине, согласно которому стартапы стремятся быстро разработать минимально жизнеспособный продукт, привлечь инвестиции, а затем постепенно устранять недоработки. Но мой опыт позволяет говорить о том, что более сбалансированный подход к росту не препятствует инновациям. Рассмотрим историю Qualtrics — стартапа из Прово (штат Юта), начавшего работу в 2002 году. В первые годы своего существования компания располагалась в подвале дома одного из основателей. Для обеспечения роста использовалась собственная прибыль, а не внешний капитал. Этот в высшей степени скромный подход отчасти был связан с местными условиями — в то время венчурный капитал в Юте был представлен слабо, а для инвесторов из Кремниевой долины штат оставался белым пятном на карте. Но дело было не только в нехватке средств, но и в особом взгляде основателей на инновации — с прицелом на долгосрочную перспективу. Изначально Qualtrics предоставляла школам доступ к инструментам онлайн-опросов. Со временем, в отсутствие давления со стороны инвесторов, компания усовершенствовала свои продукты и услуги и адаптировала их для крупных корпоративных клиентов.

Только после 10 лет развития за счет собственных средств, став уже весьма успешной компанией, Qualtrics, наконец, привлекла внешние инвестиции. Один из ее основателей, гендиректор Райан Смит, говорит об этом так: «Эта игра длилась не пять лет, а двадцать. Наши дела с самого начала шли неплохо, но действительно серьезный прорыв мы совершили между 13-м и 17-м годами, когда переориентировались на крупный бизнес». Смит считал крайне важным давать новым инициативам время на созревание. «На все требовалось гораздо больше времени, чем мы предполагали. Ключевые качества в такой ситуации — гибкость и умение ждать», — говорит он. В 2019 году Qualtrics была приобретена SAP за $8 млрд.

Конечно, не все компании могут позволить себе сбалансированный подход к росту. Многим приходится постоянно думать о показателях дохода и прибыли. Предприниматели, работающие вдали от инновационных кластеров, лишены доступа к крупному венчурному капиталу, рядом с ними нет инвесторов, готовых долгое время мириться с бесприбыльным ростом. Но становится все очевиднее, что у сбалансированного подхода есть свои преимущества. Волна неудачных выходов на IPO и скандалов в Кремниевой долине с участием избалованных основателей и руководителей фирм высветила проблему «эффекта фуа-гра» (так она была названа в статье New York Times): когда накачанные капиталом стартапы рушатся, не выдержав чрезмерного роста.

Венчурные инвестиции помогают поддержать развитие стартапа в критические моменты. Но избыточная помощь может деформировать рынок. Исследование PitchBook показало, что одни из наиболее высоких показателей отдачи от венчурных инвестиций в США наблюдаются на Среднем Западе — отчасти потому, что там компании привлекают такой капитал в меньших количествах. В другом исследовании, проведенном AllWorld Network (в числе ее основателей — профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер), делается вывод о том, что у предпринимателей на развивающихся рынках коэффициент выживаемости выше, чем в среднем по США.

Решение насущных проблем

Среди фронтирных стартапов, с которыми мне доводилось работать, непропорционально много таких, чьи услуги нацелены на удовлетворение универсальных человеческих потребностей. Особенно это касается компаний на развивающихся рынках. Исследование Village Capital показало, что в США из почти 300 стартапов-единорогов только 18% делают ставку на медицину, питание, образование, энергетику, финансовые или жилищные услуги. Изучив ведущие стартапы в Латинской Америке, Черной Африке и Юго-Восточной Азии, я выявил гораздо большее число компаний (до 60% в Черной Африке), нацеленных на базовые потребности людей.

Предлагая базовые услуги, компания становится необходимой клиентам, прежде не охваченным подобным сервисом. Рассмотрим пример OkHi — ИТ-стартапа, занимающегося созданием почтовых адресов. Около 50% мирового населения живет в трущобах, фавелах, барачных поселках и других местах, где власти не присвоили официальных названий улицам и не пронумеровали дома. Для решения этой проблемы OkHi предлагает создаваемые посредством краудсорсинга цифровые адреса — уникальные комбинации, составленные из координат GPS, фотографий мест и их текстовых описаний. Самые разные партнеры (ресторанные сети, продавцы бытовой техники, коммунальные службы) могут за небольшую плату получить доступ к базе данных. Когда они ищут адрес, им даются пошаговые указания, как добраться до нужной GPS-точки; затем они могут найти конкретный дом по фотографиям и подробным описаниям.

Даже в рамках существующих отраслей предприниматели часто находят новые способы улучшить жизнь людей. Например, стартап из Дели Rivigo сосредоточился на индийской логистической системе. Автомобильные, железнодорожные и морские грузоперевозки в Индии на 30—70% дороже, чем в США; они обходятся индийской экономике примерно в $45 млрд в год. Кроме того, из-за неэффективной системы в стране ощущается острая нехватка водителей. Водитель может потратить несколько дней на дорогу к пункту назначения и по прибытии выяснить, что на обратный путь грузов нет.

Чтобы изменить систему, Rivigo использует логистическую модель, в которой центральное место занимают водители (их там называют «пилотами»). Вместо того чтобы проделывать весь путь до пункта доставки, пилот за 5—6 часов довозит груз до транзитного пункта. Другой пилот продолжает доставку до следующего транзитного пункта — и так далее до места назначения. Каждый пилот обменивается грузами со следующим пилотом цепочки и везет новый груз туда, откуда приехал; там товар будет в очередной раз передан следующему водителю. Благодаря сложной системе таких цепочек пилоты в Rivigo не только каждый день возвращаются домой, но и больше зарабатывают: компания инвестирует в системы отслеживания перевозок и планирования спроса, по­этому грузовики ездят регулярнее и с большей загрузкой, а зарплата водителей растет. Стратегия работает. К осени 2018 года в сети Rivigo было задействовано около 10 тыс. грузовиков, обслуживавших поставщиков более 500 мик­рорынков; компания расширила набор логистических услуг, включив в него складское хранение, посреднические услуги и предоставление торговых площадок.

Как правило, компании, создающие действительно новые предложения, проходят трудный путь к росту, который порой предполагает обучение клиентов использованию продукта или сервиса. Но в том, чтобы начать по-­новому удовлетворять базовые потребности людей, есть свои преимущества. Рынок — а значит, и доход — может быть огромным: представьте себе миллиарды ­объектов без адресов, доступные OkHi, или миллиарды людей без банковских счетов, которые могут стать клиентами M-Pesa. Первопроходцы часто замечают, что как только им удается завоевать доверие людей, клиенты начинают охотно соглашаться на дополнительные платные услуги, более рентабельные для платформы. Индонезийская компания Gojek начинала с приложения для поиска пассажиров для дешевых мототакси. У первых пользователей зачастую не было банковских карт, и они расплачивались наличными. Поскольку именно Gojek познакомила многих клиентов с онлайн-сервисами, ее платформа стала идеальной площадкой для предложения различных финансовых услуг. Сегодня водители выступают в роли «живых банкоматов»: с их помощью пассажиры делают вклады и снимают деньги через GoPay — мобильную платежную систему, созданную Gojek. Клиенты могут использовать GoPay и для платежей, и для накоплений. Помимо финансовых продуктов, приложение предлагает более 20 видов услуг, включая доставку еды, грузоперевозки, запись к врачу и на массаж, оплату мобильной связи. «По утрам мы отвозим людей на работу, — рассказывает основатель Gojek Надим Макарим. — В обед мы доставляем им еду, потом везем их обратно домой. Вечером привозим им продукты и готовую еду. А в остальное время мы обеспечиваем интернет-торговлю, предоставляем финансовые и другие услуги».

Инвестиции в кадры по всему миру

Кремниевая долина располагает богатейшим кадровым резервом. Каждый год Стэнфорд и Беркли выпускают по полторы тысячи технических специалистов, которые пополняют и расширяют ряды 150 тыс. программистов и разработчиков ПО в Калифорнии. Но нежелательным следствием этого стала высокая текучесть кадров в Кремниевой долине и других инновационных кластерах — и она уже встроена здесь в бизнес-модели. Компании исходят из того, что работники взаимозаменяемы: высококвалифицированных специалистов в избытке, как и рабочих мест, а потому высокая текучесть принимается как данность. Рид Хоффман, Бен Касноча и Крис Йе в своей книге «The Alliance» даже предложили стартапам из Кремниевой долины относиться к своим сотрудникам как к «прибывшим в командировку».

Однако за пределами инновационных кластеров подбор кадров — общая головная боль многих компаний. Опрос 628 предпринимателей из развивающихся стран показал, что 75% из тех, чьи компании демонстрируют быстрый рост, считают дефицит кадров главным препятствием для своего бизнеса. Некоторые фронтирные инноваторы решают эту проблему, создавая распределенную сеть сотрудников и задействуя лучших специалистов из разных уголков мира. Организация работы в полностью удаленном режиме (крайняя форма такой сети) все чаще практикуется стартапами за пределами Кремниевой долины.

В числе первых такой подход применила Zapier — компания из Миссури, занимающаяся автоматизацией веб-сайтов. В ней работает 250 сотрудников, которые живут в 25 американских штатах и 17 разных странах. Уэйд Фостер, один из основателей компании и ее гендиректор, говорит, что у этой стратегии есть серьезное преимущество: «Вы получаете доступ к кадровому резерву всего мира. Если же вы ограничитесь радиусом 30 миль от головного офиса, то обречете себя на долгие и трудные поиски специалистов». В первый же год работы Zapier по системе «разбросанного» штата число заявлений на вакансии выросло на 50%, а коэффициент удержания персонала повысился.

На развивающихся рынках распределенная сеть сотрудников — зачастую вынужденная мера. Основатели компании Zola, которая обеспечивает солнечной энергией не охваченные электросетями дома в Африке, долго выбирали подходящее место для запуска бизнеса. В Танзании, где компания начинала свою работу, недоставало необходимой инфраструктуры и кадров. Нужные специалисты по батареям и солнечным панелям находились в Кремниевой долине. Кроме того, аппаратные компоненты нужно было завозить из Азии. Поэтому основатели компании распределили операции по всему миру: первоначально продукт разрабатывался в Танзании, в непосредственной близости к пользователям, затем работы по НИОКР перенесли в Сан-Франциско; производство разместили в Азии, контроль над операциями — в Амстердаме, а распространение продукции осуществляется в Африке.

Другие компании в ответ на дефицит готовых специалистов делают упор на подготовку кадров. Shopify, компания из Оттавы, создающая ПО для онлайн-­магазинов, запустила совместно с близлежащим Карлтонским университетом учебную программу для разработчиков, в которой традиционное обучение сочетается с производственным. За четыре года студенты получают полное высшее образование в области информатики и набирают около 4500 часов опыта работы в Shopify. Компания покрывает все расходы на обучение и выплачивает студентам зарплату за отработанное время. Каждому выпускнику предлагается штатная должность в Shopify. Хотя программа была запущена лишь недавно (первый выпуск будет в 2020 году), она выглядит перспективной. Впечатляет и гораздо более сбалансированный гендерный состав студентов по сравнению с традиционными техническими программами: в последних наборах 50% студентов — женщины, тогда как в среднем на ИТ-специальностях их менее 20%.

Благодаря тому, что фронтирные инноваторы гораздо активнее инвестируют в поиск и обучение персонала, у них складываются более прочные отношения с наемными сотрудниками. Бриттани Форсайт, старший ­вице-президент по кадрам Shopify, объясняет: «В отличие от компаний из Сан-Франциско, где квалифицированных специалистов в избытке и, как следствие, люди постоянно переходят из одной фирмы в другую, мы хотим, чтобы наши сотрудники знали, что здесь они могут получить работу на всю жизнь. Мы даем им понять: если вы вкладываетесь в компанию, мы готовы инвестировать в вас».

И наконец, фронтирные инноваторы по-особому подходят к удержанию сотрудников, уделяя меньше внимания бонусам и больше — стимулам, поддерживающим такие ценности, как глобальное общение. Штаб-квартира Branch — компании, выдающей микрокредиты клиентам из развивающихся стран, — расположена в Кремниевой долине, но фирма позволяет сотрудникам работать в любом из ее многочисленных офисов по всему миру и оплачивает перелеты между ними. Благодаря этому сотрудники лучше интегрируются в региональные коллективы, знают своих коллег из разных стран и разбираются в тонкостях местных рынков. Basecamp — стартап со штаб-квартирой в Чикаго, персонал которого почти полностью работает удаленно, — ежегодно предлагает сотрудникам путевки, чтобы у тех была возможность побыть с семьей и попутешествовать.

Главный финансовый инструмент удержания сотрудников, используемый компаниями в Кремниевой долине, — опционы на покупку акций. Но этот подход плохо работает в других местах — отчасти потому, что выход из инвестиций (в ходе IPO или поглощения фирмы более крупной компанией) требует там больше времени и слабо отработан. Мой анализ стартапов из Азии, Африки и Латинской Америки показал, что в среднем выход из инвестиций занимает 13 лет — примерно вдвое больше, чем в Кремниевой долине (хотя среди тамошних единорогов время выхода из инвестиций тоже увеличилось). Сложность еще и в том, что на развивающихся рынках механизм действия опционов не всегда понятен наемным сотрудникам, а кое-где для этого даже нет законодательной базы. В результате многие основатели фирм экспериментируют с новыми моделями собственности для сотрудников, более подходящими к условиям фронтирных рынков.

Линдси Хэндлер, возглавлявшая Fenix International — энергетический стартап из Уганды, создала фантомные акции под названием «Пламя Феникса». Отчасти это было нацелено на то, чтобы повысить интерес сотрудников к работе, предложив им финансовую выгоду. «Многих из наших работников в Африке никак нельзя было назвать богатыми, — рассказывает Хэндлер. — И все же они хотели инвестировать свои сбережения в компанию». Подход с «Пламенем Феникса» больше похож на прямое участие в акционерном капитале, чем на опционы: он проще для понимания и приносит выгоду сотрудникам, даже если компания не демонстрирует экспоненциального роста. Хэндлер обеспечила «Пламенем Феникса» всех сотрудников, включая монтажников в отдаленных угандийских деревнях. Акции принесли финансовую выгоду многим людям, когда позднее компания была продана французскому энергетическому гиганту Engie.

Пока еще слишком рано говорить о том, какие подходы к собственности работников в итоге окажутся лучшими; существующие модели неизбежно будут развиваться. Однако совершенно ясно, что фронтирные предприниматели продолжат экспериментировать с бонусами и компенсациями, чтобы как можно дольше удерживать сотрудников.

До сих пор компании в ИТ-кластерах вроде Кремниевой долины затмевали увеличивающуюся когорту быстрорастущих предприятий, пустивших корни по всему миру. Но ситуация начинает меняться. Нам есть чему поучиться у успешных фронтирных стартапов; их модель вполне может оказаться самой жизнеспособной.