На пороге сингулярности: как изменится менеджмент в XXI веке | Большие Идеи
Тренды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

На пороге сингулярности: как изменится менеджмент в XXI веке

Стефан ван ден Брук , Тью Блуммарт
На пороге сингулярности: как изменится менеджмент в XXI веке
Фото: Ben Sweet / Unsplash

От редакции. Как изменится жизнь на Земле в эпоху Четвертой промышленной революции? К чему готовиться человечеству в целом и бизнесу в частности? На эти и другие непростые вопросы в своей книге «Четвертая промышленная революция и бизнес: Как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности» пытаются найти ответ профессор Маастрихтского университета Тью Блуммарт и партнер организации Management Meets Singularity Стефан ван ден Брук. Мы публикуем несколько интересных фрагментов из русского перевода этой книги, вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер».

Вскоре мы достигнем такого этапа развития, когда всех нас будут активно «направлять» видимые и невидимые роботы. К примеру, беспилотный автомобиль уже отбирает из наших рук руль. В промышленности к роботам переходят опасные и трудозатратные операции. В здравоохранении роботы становятся умными ассистентами, они, например, помогают одевать пациентов, раздавать таблетки, делать стандартные анализы, застилать кровати, убирают в палатах. В логистике дроны будут доставлять посылки. По мере приближения сингулярности встает вопрос: как вам как менеджеру к ней подготовиться? Уже нельзя ни спрятаться, ни зарыть голову в песок. Поэтому попытаемся очертить контуры будущего, в котором будет развиваться сингулярность.

В настоящее время мы, вероятно, знаем всего 5% из того, что можно узнать об окружающей нас матери, — остальное составляет «известная неизвестность». Есть люди, которые не хотят открывать «окно» собственного разума, предпочитая и дальше жить в блаженном неведении. Однако многие ученые и исследователи бесстрашно пытаются сорвать «вуаль» с грандиозной сферы «известной неизвестности», а по сути — огромного пробела в нашей базе знаний. Изучение, равно как и использование этой безграничной неизвестности, осуществляется с помощью инструментов и методов обработки данных огромных объемов и суперкомпьютеров, запрограммированных с применением умных алгоритмов и искусственного интеллекта (ИИ). Значительно помочь здесь может развитие интернета вещей. Машины, роботы, спутники, дроны, люди, животные и многие другие объекты объединяются в единую сеть при помощи программного обеспечения цифровых датчиков. Это позволяет вести обработку ипередачу данных в реальном времени: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Планшеты, смартфоны на работе дома используются как платформы для получения этих данных, обеспечивая принятие решений в реальном времени и выполнения последующих действий. Использование ИИ при программировании роботов сделает последних «самообучающимися и самонастраиваемыми». В итоге это приведет к тому, что роботы сами будут писать для себя усовершенствованные программы. По ходу дела мы, возможно, достигнем этапа, на котором люди уже не будут понимать, как на самом деле функционируют роботы. Этот этап называют «сингулярность» или «трансцендентность». Некоторые исследователи утверждают, что мы минуем его уже в 2030–2035 годах, другими словами, всего через 11–16 лет!

Но что произойдет с нами на пути к сингулярности? Какими будут последствия для нашей личной жизни, менеджмента и бизнеса? Давайте попробуем обрисовать перспективы на ближайшее будущее.

Пересмотрите свою ментальную модель

Менеджмент в «сингулярной среде» требует иного способа мышления и иных действий. Обычно мы составляем планы, подходя к этой работе линейно: экстраполируем прошлое, чтобы предсказать будущее. Однако сингулярная среда по определению чрезвычайно изменчива, потенциально неблагоприятна, а порой и разрушительна. Следовательно, менеджменту стоит рассмотреть возможность мыслить и действовать иначе.

Если спросить людей о происходящих изменениях, большинство из них подтвердит, что в последнее время «все движется быстрее и быстрее». Оглядываясь назад, они понимают, что скорость изменений сейчас гораздо выше, чем, скажем, 20 лет назад. Возможно, вы тоже это замечаете. Однако очень многим сложно «перенести» это ускорение в свои мысли о будущем. Когда мы пытаемся заглянуть вперед, «экспоненциальный рост» бросает вызов разуму и ментальным моделям, которые мы используем, чтобы понимать, как работает этот мир и как в нем строить планы на будущее. Наш мозг, естественно, развивается тоже, и он способен мыслить с прицелом на будущее. Но наши ментальные проекции будущих событий основываются на прошлом опыте, воспоминания о котором хранятся у нас в голове. И поскольку этот опыт был получен в то время, когда мир был еще «плоским», эвристические «расчеты» проекций будущего оказываются линейными. Иначе говоря, мы относительно хорошо умеем делать прогнозы в достаточно стабильных и очевидных ситуациях (то есть строить линейные проекции), но наш разум хуже справляется с предсказанием исхода в ситуациях ускорения, замедления или турбулентности — мы не привыкли мыслить экспоненциально.

Там, где наблюдается ускорение, мы склоняемся к линейной модели прогнозирования, если только не заставляем свой мозг мыслить экспоненциально. Само собой, линейным ответом на ускорение развития служит выражение «слишком мало, слишком поздно»… Линейный тип мышления бесполезен в нелинейном мире — нам нужно помнить об этом и заставлять себя мыслить и планировать экспоненциально, несмотря на то, что это— серьезное испытание для многих людей и организаций!

Грядущее столетие принесет с собой не просто 100 лет технологического развития (это наблюдалось и ранее), оно резко увеличит скорость этого развития. Один из ведущих мировых футурологов Рэй Курцвейл даже отважился утверждать, что в следующем веке уместится 20 000 лет научного прогресса. И даже если истинная скорость развития составит всего 25% от предсказанной Курцвейлом, в следующие 100 лет наука и технологии все равно совершат такой рывок, на который потребовалось бы 5000 лет при скорости 2016 года. Так что пристегните ремни и держитесь крепче!

В какой бы отрасли и компании вы сейчас ни работали, такое беспрецедентное ускорение научного и технологического прогресса заставляет полностью пересмотреть ваше управленческое мышление…

Цикл Деминга и ускоряющиеся среды

Те, кто изучал менеджмент, наверняка слышали о цикле Деминга, который фактически представляет собой алгоритм действий по управлению качеством. Лежащие в его основе четыре шага (планирование — действие — проверка — корректировка) были предложены Уильямом Демингом, чтобы систематически, шаг за шагом приближать организацию к реализации ее миссии. Мы же используем этот хорошо известный способ для оценки потенциальных последствий ускорения среды и приведем доказательства того, что все четыре элемента модели Деминга необходимо подвергнуть пересмотру из-за развития сингулярности. На этапе планирования определяется, какая структура, процессы и культура требуются для достижения заданных целей. Этап действия предполагает исполнение плана: производство продуктов и/или оказание услуг для удовлетворения потребностей перспективных покупателей или клиентов. На этапе проверки запланированные результаты регулярно сравниваются с фактическими. Значительное расхождение между этими показателями должно немедленно устраняться с помощью корректирующего воздействия. На этапе проверки могут выявляться существенные потенциальные улучшения, поэтому в следующем цикле должны быть приняты соответствующие поправки, которые становятся неотъемлемой частью обновленного плана. Этот скорректированный план в итоге становится новым ориентиром для проверки результатов действия в следующем цикле. Это называется корректировкой: внедренные новые стандарты становятся основой для нового планирования. Однако возможности для контроля и тем более реагирования на непредвиденные изменения здесь относительно невелики, поскольку цикл Деминга ориентирован на управляемый, предсказуемый, а потому довольно стабильный, или «плоский», мир. Однако эти условия не соответствуют миру экспоненциального роста, в котором часто требуется практически полный пересмотр изначальных планов.

Что можно конкретнее сказать о применении модели Деминга в контексте экспоненциального роста? Может, «четыре шага» модели останутся теми же самыми, а под действием турбулентности изменятся только продолжительность самого цикла и частота корректировок?

Сингулярность оказывает гораздо более глубинное воздействие. Прежде всего в корне может измениться процесс планирования. Чтобы строить планы на 20, 30 и 40 лет, необходимо будет обладать даром Нострадамуса. В условиях ускорения изменений горизонт планирования существенно сокращается. К примеру, таблица с показателями притока денежных средств на предстоящие 10 лет станет слишком умозрительной: современная методология расчета чистой приведенной стоимости (показателя NVP) была разработана в условиях стабильности, которая теперь, похоже, исчезает.

Чтобы учесть фактор неопределенности, можно использовать сценарный анализ. Однако до недавнего времени эти сценарии (например, базовый, худший, исключительный, лучший, идеальный варианты) выглядели как отдельные «приложения» в составляемых нами таблицах Excel. В новой среде мы должны удостовериться, что эти сценарии будут действительно «взаимодействовать» друг с другом, и для этого необходим комплексный подход. К примеру, представьте себе, что складываются условия, соответствующие худшему из сценариев, из-за чего придется перейти к соответствующему «приложению». Но оставаться с ним мы не хотим — не в наших планах, чтобы худший из сценариев разворачивался все последующие годы. Мы намерены как можно скорее миновать «черную полосу». Как спланировать отход «на заранее подготовленные позиции»? Часто для этого используется такой инструмент, как опционы. К примеру, оговорив это заранее, авиалайнер можно продать обратно поставщику или производителю через год его эксплуатации. Или компания может не приобретать необходимые активы, а брать их в аренду, условия которой могут быть пересмотрены, к примеру, через пять лет. Само собой, за гибкость придется платить, однако она того стоит, потому что предоставляет скрытые варианты, ценность которых в изменчивой среде существенно возрастает, как и ценность финансовых опционов. В турбулентной среде варианты, которые позволяют уменьшить масштабы или вообще прекратить текущую деятельность, переключиться на другую (при худшем сценарии) или, наоборот, расширить ее (при лучшем сценарии), становятся ключевыми элементами реакции на происходящие изменения. При традиционном анализе чистой приведенной стоимости гибкость организации снижает отдачу (равную чистой приведенной стоимости проекта), поскольку учитываться будут затраты на гибкость, а не ценность опциона (или нескольких опционов). В результате плановый показатель NVP с вариантами будет всегда ниже планового показателя чистой приведенной стоимости без опционов. Но какой из этих планов на самом деле привлекательнее? И как повышение волатильности (турбулентности) бизнеса влияет на ценность опционов?

Помимо сокращения горизонта планирования, появления реальных опционов, обеспечить большую гибкость может частота самого процесса планирования. Планирование может стать периодически возобновляемой деятельностью, как это случилось с составлением бюджетов, когда на смену фиксированным годовым бюджетам пришел непрерывный процесс бюджетирования. К примеру, скользящий план составляется на пять кварталов: после того как первый из них заканчивается, планируется новый квартал. Таким образом компания постоянно имеет план на пять будущих кварталов, причем сам этот план ежеквартально подвергается пересмотру. Мы полагаем, что, помимо формата, сроков и содержания планирования, необходимо изменить стиль менеджмента. Административно-командный подход (управление сверху вниз) будет становиться все более неприемлемым. Понимание того, как управлять компанией в реальной изменчивой среде, должно исходить от многих людей как внутри самой организации, так и за ее пределами, а не только от нескольких топ-менеджеров. Новой эре лучше подойдет восходящее планирование («снизу вверх»), основанное на участии в процессе широкого круга сотрудников. Этот подход требует менеджмента, основанного на доверии, стимулирующего успешную работу самоуправляемых команд. Компания должна быть связана с одной или несколькими экосистемами, где, скорее всего, будут разработаны прорывные инновации, которые окажут существенное влияние на ее планы. Экосистема представляет собой совокупность стартапов, университетов, исследовательских институтов и других организаций, которые сообща работают над следующим прорывом, к примеру, в сфере нанотехнологий, здравоохранения, умных материалов. Очень важно, чтобы план любой организации был связан с подобной экосистемой, поскольку это поможет как можно раньше узнать о фактическом или грядущем появлении новых изобретений. В любом случае девизом новой реальности должен стать слоган «БУДЬТЕ НА СВЯЗИ».

Кроме того, бизнес-кейсы должны разрабатываться таким образом, словно компания начинает все с чистого листа (принцип «гринфилда») — в них не должны учитываться отток клиентов и «эффект каннибализации», поскольку новые игроки на рынке не сталкиваются с «унаследованными» проблемами. Если компания-старожил решит провести оценку финансовой целесообразности своего бизнеса с учетом оттока клиентов, она окажется в должниках. Финансовые оценки, таким образом, существенно затормозят инновации. Представим, к примеру, что компания X зарабатывает $20 на продаже каждой единицы продукта A. Компания может рассмотреть вопрос о выводе на рынок нового продукта B, сопоставимого с продуктом A, но с продажи каждой единицы продукта B она будет зарабатывать только $12. Если компания решится на разработку и выпуск продукта B, она в определенной степени «каннибализирует» свой продукт A, и это повлияет на ее прибыльность. Допустим, компания оценивает «каннибализацию» в расчете на 5000 единиц продукции, то есть ожидается, что прибыль сократится на 5000 × ($20 – $12) = $40 000. Это расчетное сокращение прибыли на $40 000 можно считать дополнительными затратами в бизнес-кейсе проекта B. Но снижение прибыльности продукта B ведет к снижению доходность всего бизнес-кейса, предусматривающего разработку и вывод продукта B на рынок. Так что вполне вероятно, что руководство компании его не одобрит. Но правильным ли будет такое решение? Не забывайте: если давно работающая на рынке компания («действующий игрок») начинает учитывать каннибализацию своих текущих продуктов, она тем самым создает дополнительное препятствие для инновационных инициатив. А новые игроки с этим препятствием не сталкиваются!

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Откажитесь от старых дел
Элизабет Грейс Сондерс