Почему обратная связь не помогает вашим сотрудникам | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему обратная связь не помогает вашим сотрудникам

Питер Брегман , Хауи Джейкобсон
Почему обратная связь не помогает вашим сотрудникам
Иллюстрация: Stephen Swintek/Getty Images

У одного нашего клиента, ИТ-службы инвестиционного банка, в которой работало 2 тыс. человек, была проблема: сотрудники увольнялись один за другим. Проводя с ними интервью, мы то и дело слышали: «Мне проще поговорить о своей карьере с рекрутером, чем с моим начальником».

И вот это подразделение запустило кампанию по обратной связи. Оно привлекло консалтинговую фирму и потратило более $1 млн на составление исчерпывающих индивидуализированных моделей компетенций. Обучило свой руководящий состав оценивать производительность труда сотрудников (ориентируясь на десятки релевантных компетенций) и давать им обратную связь об их целях и возможностях в области профессионального развития.

Ничего не помогло. Через два года 50% руководителей по-прежнему не проводили аттестации подчиненных, а если такие аттестации и были, то они мало влияли на производительность труда персонала. Текучесть кадров оставалась неприемлемо высокой. И все это было абсолютно предсказуемо, ведь обратная связь крайне редко достигает своих целей.

В чем смысл обратной связи?

В последние 30 лет компании так сосредоточенно строили культуру обратной связи, что забыли о главном — о том, зачем нужно давать обратную связь.

Цель обратной связи — помогать людям повышать производительность труда. Мы хотим, чтобы люди совершенствовались. Воплощали свой потенциал. Вносили солидный вклад в свои команды. Эффективно взаимодействовали с коллегами. Мы хотим, чтобы в наших организациях люди могли успешно и честно общаться друг с другом во имя своего роста и повышения своей производительности труда. Все это достойные цели.

Но тут есть важный момент: сказать человеку, что он недотягивает до нужного уровня, — совсем не то же самое, что помочь ему дотянуть до этого уровня.

На самом деле это часто приводит к противоположному эффекту. Ричард Бояцис и его команда обнаружили, что отрицательная обратная связь («Вот что вы делаете не так») снижает эффективность собеседований по результатам оценки по методу «360 градусов» и препятствует воплощению дальнейших целей и стремлений.

Кого мы обманем, называя эту обратную связь «конструктивной»? В статье «Обратная сторона обратной связи» Маркус Бакингем и Эшли Гуделл приводят исчерпывающие доказательства того, что пристальное внимание к недочетам и слабым местам реципиента не помогает ему совершенствоваться.

Если вдуматься, это вполне естественно. Давать и получать обратную связь — возможно, самая сложная из всех форм общения. Адресанту приходится критиковать собеседника, рискуя ранить его чувства. Поэтому некоторые люди просто избегают подобных разговоров. А если такая беседа происходит, адресат обратной связи может ощутить стыд, услышав вариацию на тему «Ты недостаточно хорош и должен измениться».

А люди готовы практически на все, лишь бы только не почувствовать стыд, в том числе готовы отрицать указанные им проблемы (нет проблемы — нет стыда) или перекладывать вину за них на кого-то другого (не моя вина — нет стыда). Даже у людей, которые, судя по их поведению, позитивно и «зрело» реагируют на обратную связь, при ее получении психика нередко переходит в режим «бей или беги».

Но как насчет положительной обратной связи, которая выводит на первый план то, что сделано хорошо? Это форма критики. Если я могу одобрить, как ты себя повел в одном случае, я могу не одобрить твое поведение в другом случае. Кроме того, когда говорят о достижениях, не всегда удается затронуть слабые места, которые мешают дальнейшему совершенствованию.

Однако если обратная связь не помогает людям расти над собой, то что помогает? В нашей книге «You Can Change Other People» мы рассказываем о четырехступенчатом процессе.

Как построить культуру высокой производительности труда

Ступень 1: Переключитесь с роли критика на роль союзника

Никто не хочет говорить с критиком. Все хотят поговорить с союзником. Если вы чей-то союзник, вы проявляете заботу о нем, уверенность в нем, преданность ему. В вашем присутствии этот человек забывает о стыде и самозащите, а вместо них сосредоточивается на совершенствовании.

Как четко показать, что вы союзник, а не критик? Вот трехступенчатая формула.

советуем прочитать

Об авторах

Питер Брегман (Peter Bregman) — генеральный директор компании Bregman Partners, занимающейся коучингом для руководителей и помогающей успешным людям становиться выдающимися лидерами и звездами. Автор бестселлеров «18 Minutes» («18 минут») и «Leading with Emotional Courage» («Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других»). Его последняя книга — «You Can Change Other People».

Хауи Джейкобсон (Howie Jacobson) — соавтор (совместно с П. Брегманом) книги «You Can Change Other People», директор по коучингу в Bregman Partners и коуч руководителей высшего звена, работающий с самыми разными клиентами — от основателей стартапов до глав компаний, укрепляющих свои позиции в Fortune 100.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать