20 самых успешных трансформаций в
мире бизнеса

В 2012 году крупнейшая энергетическая компания Дании Danish Oil and Natural Gas погрузилась в финансовый кризис: цены на газ упали на 90%, агентство S&P снизило кредитный рейтинг компании до негативного. Совет директоров пригласил бывшего исполнительного директора LEGO Хенрика Поулсена на роль генерального директора. В отличие от многих руководителей, которые в схожих обстоятельствах переходят в режим антикризисного управления и увольняют работников, пока цены не восстановятся, Поулсен решил, что кризис — хороший момент для фундаментальных изменений.

«Мы поняли, что нужно строить совершенно новую компанию», — говорит Поулсен. Он дал фирме новое название — Ørsted, в честь легендарного датского ученого Ханса Кристиана Эрстеда, открывшего принципы электромагнетизма. «Изменения должны были быть радикальными. Нам нужно было пересоздать ядро бизнеса и найти новые области устойчивого роста. Мы задумались о борьбе с изменением климата и стали одной из немногих компаний, которые всем сердцем приняли решение идти по этому пути, и одними из первых перешли к “зеленой” энергетике».

Такой стратегический импульс — найти более глобальную и высокую миссию, которая стимулировала бы развитие организации — характерен для всех компаний из списка «20 лучших трансформаций» по версии Innosight, подготовившей новое исследование самых ярких трансформаций компаний в мире. В августе некоммерческая ассоциация Business Roundtable выпустила совместное заявление руководителей компаний за подписью 181 CEO. В документе говорится, что обслуживание интересов акционеров больше не может быть основной целью корпорации. Вместо этого компания должна в первую очередь стоять на службе общества, ориентируясь на инновации, защиту окружающей среды и равенство экономических возможностей.

Мы поставили цель определить глобальные компании, добившиеся за последнее десятилетие наиболее впечатляющих трансформаций в бизнесе. Мы применяли ту же методологию, что и в рамках исследования 2017 года. Наша исследовательская группа оценила все компании из списка S&P 500 и Global 2000 на основании трех критериев:

1. Новые направления для развития: насколько успешно компания создает новые продукты, услуги, рынки и бизнес-модели? Здесь применялась и наша основная метрика: процент дохода, не связанный с основной деятельностью, который можно отнести на счет новых областей роста.

2. Переформатирование ядра: насколько эффективно компания адаптировалась в своем основном сегменте к новым условиям и непредсказуемым изменениям на рынках, чтобы оживить свой традиционный бизнес?

3. Финансовые показатели: удалось ли компании показать хорошие финансовые результаты и преуспеть на фондовом рынке; либо удалось ли ей справиться с убытками, ускорить рост и вернуться в игру? Для каждой компании мы оценили совокупный годовой темп роста (СГТР) выручки, рентабельность и СГТР стоимости акций в период трансформации.

На первом этапе исследования мы выявили 52 компании, которые добились существенного прогресса в стратегической трансформации — это всего 3% от всех публичных компаний в нашей выборке. После этого совет партнеров Innosight определил список 27 финалистов. В третьем раунде группа экспертов в области управления (см. раздел «Судьи») составила и ранжировала список «20 лучших трансформаций», куда вошли следующие компании.

Каждая из этих компаний развивала новые, не связанные с основной деятельностью направления, и впоследствии они стали значительной частью общего бизнеса. Однако мы считаем, что к успеху удалось прийти именно благодаря культивированию в компании стремления к более высокой цели, направляющей стратегические решения и вносящей ясность в повседневные задачи.

Яркий тому пример — Netflix, компания, занимающая первое место в списке. В 2013 году генеральный директор Рид Хастингс выпустил 11-страничный меморандум для сотрудников и инвесторов, где он писал, что отныне главная цель компании — вырасти из простого распространителя цифрового контента и стать ведущим производителем оригинального контента, который сможет получать премии «Эмми» и «Оскар».

В документе отмечалось: «Мы не конкурируем и не можем конкурировать с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony и Google. Чтобы стать по-настоящему успешными, мы должны быть брендом со страстной миссией. Starbucks, а не 7-Eleven. Southwest, а не United. HBO, а не Dish».

С момента, когда была объявлена новая цель, выручка компании утроилась, прибыль выросла в 32 раза, а СГТР цены на акции за год вырос на 57% по сравнению с 11% S&P 500.

Поиск новой цели

Аналогичным образом в нескольких других крупных организациях из списка серьезные изменения возникли вокруг идей профилактической медицины. Китайская AIA Group вышла за рамки страхования и стала велнес-компанией, а нидерландский гигант в области электроники Philips в значительной степени отошел от традиционного бизнеса, связанного с производством электрических лампочек, и занялся технологиями здравоохранения.

Технологические компании из нашего списка также сумели, проводя фундаментальные изменения, задать в работе организации новые смыслы.

В Siemens от нацеленности на прибыль акционеров сделали шаг в сторону миссии «служения обществу». Эта трансформация началась в 2014 году с плана «Видение 2020», который предусматривал использование таких технологий, как искусственный интеллект и интернет вещей. Однако изменение миссии требовало и изменения культуры. «Самое большое препятствие на пути любых изменений — привычка к устоявшемуся порядку вещей», — говорит генеральный директор американского подразделения Siemens Барбара Хамптон. Невозможно проводить курс на высокую цель, не сдвигая процесс принятия решений от центра к отдельным бизнес-подразделениям — только так руководители и рядовые сотрудники будут заинтересованы в общем успехе. «В основе всего лежит культура индивидуальной ответственности за результат», — говорит Хамптон. Это изменение в культуре сподвигло Siemens сократить инвестиции в основной нефтегазовый бизнес и перераспределить капитал в пользу подразделений Digital Industries и Smart Infrastructure, сосредоточившись на энергоэффективности, возобновляемой и распределенной энергетике, а также электрическом транспорте.

Компания Tencent Holdings появилась на рынке в 1998 году, чтобы использовать возможности развития интернета, и запустила форумы с онлайн-чатами и видеоигры для нового поколения китайцев, рожденных уже в цифровую эпоху. В 2005 году, вскоре после IPO, Tencent определила свою цель так: «реализация стратегии сетевого образа жизни (Online Lifestyle), направленной на удовлетворение основных потребностей пользователей».

Лишь в последующие годы основатель и генеральный директор компании Пони Ма Хуатэн расширил цель компании, приняв на себя миссию «повышать качество жизни человека при помощи цифровых инноваций». С 2011 года Tencent инвестирует много средств в развитие новых направлений — от области образования и развлечений до продуктов в сфере автономных транспортных средств, каршеринга, финтеха и промышленного интернета. В совокупности новые подразделения обеспечивают до 25% выручки корпорации. В рамках компании Tencent Education организация разрабатывает образовательный контент и услуги для частных лиц, школ и институтов, а также для управления образованием. Развитие этих направлений сделало Tencent первой азиатской компанией, рыночная стоимость которой превысила $500 млрд.

В 2019 году Tencent еще раз изменила миссию в ответ на растущую мировую обеспокоенность доминированием технологий в нашей жизни и свела ее к краткой формуле — технологии на благо общества.

В некоторых компаниях поняли, что особенно мощный толчок в развитии может дать переориентация бизнеса на спасение планеты. Хороший тому пример — Ecolab, номер 16 в нашем списке.

В начале 2000-х годов генеральным директором компании стал Дуглас Бейкер-младший. Тогда Ecolab представляла собой компанию, занимающуюся продажей промышленных моющих средств и услуг в области пищевой безопасности, с 80-летней историей и годовыми темпами роста на уровне 10%. «Стратегия состояла в том, чтобы наращивать продажи тех же видов продукции», — говорит Бейкер. Зарабатывая $3,8 млрд, компания могла бы и дальше наращивать свой доход, потихоньку продвигаться на соседние рынки и расширять географию своего присутствия, но Бейкер чувствовал, что этого недостаточно.

Трансформация началась с разговора с клиентами, рассказывает он. Те же клиенты, что покупали основные продукты компании, выражали озабоченность по поводу доступа к чистой воде. И не они одни. Прогнозы говорили о том, что к 2030 году 70% мирового ВВП будет приходиться на регионы с дефицитом воды. Яркими примерами могут послужить Калифорния в США и юг Индии.

В 2011 году рыночная капитализация Ecolab составляла $12 млрд, тогда организация приобрела разработчика технологий в области обработки воды Nalco за $8 млрд. Сейчас объединенная компания является одним из ведущих мировых поставщиков оборудования, программного обеспечения и химических препаратов, помогающих производителям и обслуживающим компаниям эффективнее использовать воду. Главный показатель, на который ориентируется вся компания, — сколько воды ежегодно экономят ее клиенты. На данный момент этот показатель составляет 188 млрд галлонов, а к 2030 году должен достигнуть 300 млрд галлонов.

«Мы взглянули на ситуацию шире, и цель тоже изменилась. Чем больше наши команды узнавали о глобальных проблемах, тем сильнее гордились своей компанией», — говорит Бейкер. Рыночная стоимость Ecolab тоже значительно выросла и превысила $55 млрд, что сделало компанию одной из самых дорогих в Америке.

Миссия выполнима

Такие преобразования всегда даются сложно. Когда компания, ныне известная как Ørsted, продала свои нефтегазовые активы и начала сворачивать добычу угля, ее доходы стремительно упали, и этот гигантский разрыв нужно было срочно чем-то заполнить. Компания инвестировала в морскую ветроэнергетику, но технология была слишком дорогой — производство энергии обходилось в два раза дороже, чем при использовании наземных установок.

Под руководством Поулсена команда Ørsted взялась за невыполнимую, по оценкам критиков, задачу — реализацию систематической программы по контролю издержек, призванной сократить издержки морской ветроэнергетики при одновременном наращивании масштабов бизнеса. Компании удалось сократить расходы более чем на 60%, построить три новые ветроэлектростанции в водах Великобритании и приобрести ведущую компанию в США.

Результат: ранее около 80% акций компании принадлежало датскому правительству, а в 2016 Поулсен вывел компанию на IPO, ставшее одним из крупнейших в том году. С начала преобразований чистая прибыль компании выросла на $3 млрд, и в настоящее время Ørsted считается крупнейшей в мире компанией, специализирующейся на морской ветроэнергетике, на ее долю приходится около трети стремительно растущего мирового рынка.

Урок, который можно извлечь из этих случаев, очевиден: в эпоху постоянных перемен компания выживает и процветает не за счет своего размера или производительности в конкретный момент времени, но благодаря способности менять свое позиционирование, создавая новое будущее, и эффективно использовать миссию для достижения своей цели. Вот почему стратегическая трансформация может стать главным императивом эффективного лидерства XXI века.

Здесь можно посмотреть полные результаты исследования T20 и его методологию.

Коллегия судей исследования T20

1. Рита МакГрат, преподаватель менеджмента в Колумбийской школе бизнеса

2. Бех Суон Джин, председатель Совета экономического развития Сингапура

3. Фил Коглин, директор по стратегическому развитию в Expeditors (Сиэтл)

4. Аманта Эмбер, генеральный директор Inventium (Сидней, Австралия)

5. Натан Ферр, преподаватель стратегии в INSEAD

Примечание редакции: каждый рейтинг или индекс — лишь один из способов анализа и сравнения компаний и регионов, основанный на конкретных данных и методологии. Мы в Harvard Business Review убеждены, что тщательно продуманный индекс способен предоставить важную информацию, но при этом остается лишь общим взглядом на картину в целом и может иметь недостатки. Мы призываем вас внимательно прочитать методологию.

Об авторах

Скотт Д. Энтони (Scott D. Anthony) — старший партнер консалтинговой фирмы Innosight, специализирующейся на стратегиях роста, соавтор книги «Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future».

Аласдер Троттер (Alasdair Trotter) — партнер Innosight в Калифорнии. Консультирует по вопросам цифровой трансформации.

Эван И. Шварц (Evan I. Schwartz) — автор материалов об инновациях и лидерстве, бывший директор по сторителлингу в Innosight.