Всесторонние продажи | Большие Идеи

・ Стратегия


Всесторонние продажи

Что нужно знать об омниканальности

Автор: Юлия Фуколова

Всесторонние продажи

читайте также

Уроки долголетия от 89-летнего производителя молний

Себастьян ван дер Вегт ,  Тамер Кавусгил ,  Элизабет Напье

Хотите преуспеть? Научитесь быстро останавливаться!

Даррелл Ригби,  Сара Элк,  Стив Берез

Чтобы решить застарелую проблему, нужно вывернуть ее наизнанку

Майкл Липсон

Как общественные движения меняют мнение большинства

Грег Сателл

Интернет стал удобным каналом для продаж и покупок, облегчив потребителям выбор товара. Но традиционным ритейлерам это создало массу проблем. Лучший выход для них — следовать за своими клиентами и становиться омниканальными игроками. Однако на этом пути есть серьезные управленческие барьеры.

«Было бы здорово, если бы посетитель мог сделать предзаказ по интернету и получить кофе к своему приходу». Так рассуждал в кулуарах конференции «Электронная торговля» топ-­менеджер сети кофеен. И добавил: «Правда, мы пока не знаем, как это осуществить».

Руководители розничных компаний видят перспективы онлайн-торговли. По данным GfK, сегодня более 24 млн россиян в возрасте 16—55 лет покупают в интернете и тратят на это свыше пяти часов в месяц. Например, онлайн-продажи «М.Видео» за девять месяцев 2017 года выросли на 30,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а сбыт в магазинах за тот же срок увеличился всего на 3,7%. Согласно прогнозу Ассоциации компаний интернет-торговли, за 2017 год e-commerce вырастет на 25% по сравнению с 2016 годом и достигнет 1,15 трлн руб.

Компьютер и ноутбук пока остаются основным каналом для онлайн-покупок, но их доля в общем объеме интернет-заказов снижается. Зато растет доля мобильных устройств. По данным Data Insight, в 2016 году через мобильные гаджеты совершалось 16% продаж, а у топ-30 интернет-магазинов доля заказов, сделанных с мобильных устройств, составила более 30%.

Интернет изменил модель поведения потребителей, говорит партнер компании Data Insight Федор Вирин. В половине розничных продаж (без учета продуктов питания, лекарств и ряда других покупок) потребители делают выбор онлайн. Они ищут в сети информацию о продукте, сравнивают цены, читают отзывы. Если магазина нет в интернете, он рискует потерять часть покупателей. И этот процесс необратим.

Потребителю также важно иметь возможность посмотреть и потрогать товар, поэтому у офлайн-ритейлеров есть некоторое пре­имущество перед «чистым» онлайном. Кроме того, люди хотят сами решать, каким способом забирать товар. В одних случаях удобнее курь­ерская доставка, в других — самовывоз из магазина, потому что не всегда есть время на ожидание курьера. Например, 85% покупателей «Евросети», заказывающих на сайте, предпочитают забирать товар из магазина, хотя компания никак их к этому не стимулирует.

Если потребители используют разные каналы коммуникации (магазин, колл-центр, сайт, мобильное приложение и т. д.), легко их комбинируют, компании тоже надеются стать омниканальными. Например, посетители McDonald’s могут делать заказы в терминалах, компания начала тестировать доставку с помощью мобильного приложения. Свой интернет-магазин в этом году открыла IKEA, начал торговать онлайн производитель молочных продуктов Danone. А компания Renault уже продала через сеть 8 тыс. автомобилей.

Крупным офлайновым сетям интернет-продажи приносят в среднем несколько процентов выручки, и это считается неплохим показателем. Например, «Азбука вкуса» поставила цель довести онлайн-продажи до 5% всего оборота, в «Евросети», по словам директора управления интернет-коммерции и корпоративных продаж Ильи Адамского, онлайн-выручка приносит от 5 до 10%. А DIY-сеть «Петрович» публично озвучивала цифру 37%. Онлайн-продажи обеспечивают не только выручку, но и лояльность покупателей. «Мы видим, что клиенты, покупающие и онлайн, и офлайн, тратят в 2—2,5 раза больше, чем покупатели в магазинах. Это лучшее доказательство, что за удобство люди голосуют рублем», — говорит директор по омниканальной торговле «Азбуки вкуса» Егор Ланько.

Однако наличие интернет-магазина и даже мобильного приложения еще не делает компанию омниканальной. Важно не только предоставить потребителю все возможные способы выбора товара, оплаты и доставки. Самое главное — обеспечить клиенту одинаковый опыт во всех каналах, сохраняя историю взаимодействия с ним. Иными словами, каналы должны быть интегрированными, или, как говорят специалисты, бесшовными. Но, решая эту задачу, компании сталкиваются с серьезными препятствиями.

Что мешает стать омниканальным

Готовность ИТ-инфраструктуры. Чтобы компания стала по-настоящему омниканальной, важно внедрить CRM-систему, которая объединит офлайн- и онлайн-продажи, информацию о складских остатках, в том числе в магазинах, картах лояльности, промоакциях и т. д. Однако, по словам Федора Вирина, большинство российских ритейлеров не имеют необходимой ИТ-инфраструктуры. Зачастую надо менять бизнес-процессы, и мало кто готов этим заниматься. Кроме того, сквозной маркетинговый анализ покупателей в офлайне и онлайне ­— процедура сложная и дорогая, хотя технически ее осуществить возможно.

Конкуренция каналов. «В своем интернете заказывали — в интернете и забирайте». Илья Адамский цитирует слова одного продавца и уверяет, что это не шутка. Так некоторые сотрудники магазинов «отфутболивают» клиентов, которые пришли за своим интернет-заказом.

Разрозненность каналов продаж — ­пожалуй, самая серьезная проблема на пути к омниканальности. У многих ритейлеров офлайн- и онлайн-подразделения разделены стеной: у каждого свой маркетинговый бюджет, план продаж, мотивационные схемы. Если человек сделал заказ в интернете, курьер привез товар на дом, выручку записывает себе онлайн-магазин, покупка в торговой точке — это выручка офлайн-магазина. А если человек заказал на сайте и забрал в магазине, кто получит бонус? Торговый персонал часто не заинтересован выдавать заказы, сделанные на сайте или в приложении.

Конкуренция каналов возникает и на складах, где распределяют товар для магазинов и служб доставки. Кому выгоднее отдавать востребованный товар? Если KPI подразделений не связаны друг с другом, конфликт интересов неизбежен.

Выход — разработать сквозные KPI, чтобы онлайн не конкурировал с офлайном. «Показатели должны тянуть людей в одну сторону, а не в разные, иначе львиная доля энергии будет уходить на конфликты», — говорит Адамский.

Например, в «Евросети» продажу «засчитывают» всем подразделениям, которые в нее во­влечены. Формула для расчета бонусов довольно громоздкая, но в результате продавцу одинаково выгодно как продавать офлайн, так и выдавать интернет-заказ. По словам Ильи Адамского, самое сложное — не придумать формулу, а убедить руководство внедрить эту схему. Многим руководителям не нравится сама идея — платить за одну продажу сразу двум подразделениям, рознице и онлайн-департаменту, есть опасение переплатить. Но в «Евросети» нашли правильный аргумент. «На самом деле мы не переплачиваем людям, — объясняет Илья Адамский. — Просто если не мотивировать всех участников процесса, компания вообще лишится этой выручки».

В «Азбуке вкуса» проблему конкуренции каналов решают по-своему. Несколько лет назад каждый новый проект (мини-маркеты «AB Daily», интернет-магазин и др.) компания запускала как внутренний стартап. Но в процессе развития проекты упускали опыт головной компании. Например, каждое подразделение самостоятельно разрабатывало рекламные материалы, и они не всегда соответствовали бренд-буку. Долгие согласования, обвинения в бюрократии никого не устраивали. В итоге «Азбука вкуса» решила централизовать основные операционные функции (ценообразование, управление ассортиментом, мерчандайзинг и др.) и создать соответствующие центры компетенций. Как объяс­няет Егор Ланько, менеджеры разных торговых форматов приходят в эти центры, ставят задачи и получают решение. Центры компетенций обладают экспертизой и ресурсами, и их KPI зависят от того, каких результатов смогут добиться их заказчики. Фактически они работают в тандеме.

Благодаря продуманной системе KPI компания может настроить мотивацию персонала, которая способствует росту продаж в разных каналах. По мнению Егора Ланько, здесь возможны три варианта. Первый -— учитывать онлайн-выручку в плане продаж торговых точек. Второй вариант — онлайн-департамент с каждой своей продажи отдает магазину часть дохода (процент либо фиксированный платеж) за услуги по выдаче товара. Третий вариант наиболее зрелый — сквозная система KPI, когда сотрудникам вообще не важно, где и как учитывается выручка. В «Азбуке вкуса» сегодня идут именно по третьему пути, и, по словам Егора Ланько, магазины заинтересованы выполнять больше онлайн-заказов и даже борются за онлайн-клиентов.

Управление контентом. В обычном магазине товар видно, его можно потрогать, прочитать инструкцию на упаковке. Но, запуская онлайн-каналы, ритейлеры сталкиваются с новой проблемой — контентом. Для онлайн-витрины описание товара и его фотографии критически важны. «Я работал в ювелирной рознице, и там нельзя просто написать “модель такая-то”. Нужно указывать, какие использованы камни, какая огранка», — рассказывает Илья Адамский.

Компания должна найти нужный контент, разработать стандарты его выкладки. Продвинутые ритейлеры снимают видео и учатся использовать технологии виртуальной реальности. Наконец, контент нужно выложить без ошибок. Если описание товара отличается на сайте и в мобильных приложениях или данные обновляются не везде одновременно, это серьезное упущение. В «Евросети» каждую неделю выкладывают на сайт несколько сотен новых позиций. Например, артикул ноутбука состоит из 12 символов, и если ошибиться в одном, покупатель получит совершенно другую модель. Чтобы избежать подобных ситуаций, компания выстроила систему конт­роля и перепроверяет введенные данные.

Еще больше проблем возникает с изображениями. Производители стремятся предоставить качественные фото, но так бывает не всегда. По словам Ильи Адамского, один крупный производитель смартфонов делает такие неудачные снимки, что их стыдно показывать широкой публике. В итоге ритейлерам приходится самим нанимать фотографов и обрабатывать готовые кадры. Ко всему прочему следует учитывать разрешение современных смартфонов. Например, «Евросеть» планирует в следующем году пере­снять фото для сайта (почти 12 тысяч карточек товаров) в новом формате, чтобы они лучше выглядели в мобильных устройствах. Проект трудоемкий, но очень важный, поскольку, по словам Адамского, 50% трафика интернет-магазина сегодня идет с мобильных телефонов.

В DIY-сети Castorama до недавнего времени информацию о товарах пересылали из отдела в отдел в Excel-файлах. Но в прошлом году компания решила выложить ассортимент для заказа на сайте. И выбрала единую систему для управления контентом — Project Information Management (PIM). По словам руководителя digital-направления сети Castorama Натальи Толкачевой, в компании изучили процесс сбора контента, какие данные нужны для маркетологов и для покупателей. Для каждой категории товара разработали шаблон для описания характеристик и стандарты для фотосъемки. Теперь вся информация о товарах хранится в одном месте, процесс ее сбора автоматизирован. Правда, если поставщики дают неполный или некачественный контент, его приходится переделывать. Учитывая количество поставщиков, в том числе прямой импорт из Китая, работы довольно много. Программа синхронизируется с разными направлениями, где может пригодиться контент — веб-сайт, pos-материалы, печать каталогов. Например, если нужно написать пост в соцсети, SMM-менеджер получает быстрый доступ к описанию товара и фотографиям.

Безусловно, интернет вряд ли заменит традиционный ритейл, однако многие магазины будут все больше превращаться в шоу-румы. И борьбу за клиента выиграют те компании, которые смогут стать по-настоящему омниканальными.