Хотите понять, что чувствуют клиенты? Станьте
клиентом сами

Все мы знаем, как важно лидерам и сотрудникам организации сопереживать своим клиентам. Когда люди понимают тех, кого обслуживают, и заботятся о них, они решают проблемы более творчески и предлагают лучшее обслуживание.

Каков наилучший способ для развития сочувствия? Стандартный ответ — проводить больше времени с клиентами. Например, руководители компаний IBM, Medtronic и Microsoft специально направляют своих сотрудников общаться с клиентами, чтобы посмотреть, как те пользуются их продуктами. Но IDEO пошла еще дальше: нужно не просто узнать клиентов, а самим стать клиентами.

Идея заключается в том, чтобы сотрудники на себе почувствовали, что значит быть клиентом компании. Люди узнают гораздо больше, когда физически участвуют в деятельности, а не только говорят о ней. Но невозможно взять и погрузить работников компании в реальный клиентский опыт. Они слишком хорошо знают его и могут с легкостью занять оборонительную позицию, чтобы оправдать свои действия.

Поэтому мы предлагаем поместить людей в другой контекст, удаленный от повседневной работы компании. Он может служить метафорой опыта клиентов и подтолкнуть сотрудников к проявлению большей эмпатии.

Возьмем, к примеру, нашу работу с компанией Consumers Energy из штата Мичиган. В компании заметили, что клиенты с низким уровнем доходов не оплачивали коммунальные услуги даже в зимние холода. Когда нас попросили разобраться в причинах, мы провели некоторое время с пользователями Consumers Energy в городе Флинт и быстро поняли, что процесс выставления счетов был слишком непрозрачным. Кроме того, появлялось слишком много неожиданных платежей. Мы могли бы просто сообщить о своем открытии руководству компании или предложить побеседовать с клиентами. Но мы решили, что донесем мысль более доходчиво, если дадим возможность на себе испытать, что чувствуют клиенты.

Когда менеджеры Consumers Energy приехали на одну из рабочих встреч, мы приветствовали их в холле, дали каждому участнику по горсти крекеров Goldfish и предложили выбрать, поднимутся они на седьмой этаж по лестнице или на лифте. Те, кто выбрал лифт, должны были вернуть три печенья, а те, кто пошел пешком, оставляли все печенье себе. В течение дня мы то и дело предлагали сделать выбор и «заплатить». К обеденному перерыву у одного из членов команды не оказалось достаточно печенья, чтобы «заплатить» за обед. И когда во время встречи мы потребовали заплатить за место за столом, еще одному участнику пришлось одолжить печенье, чтобы получить стул.

К концу дня участники отлично поняли, как сложно людям, ограниченным в средствах, маневрировать в их системе. Этот опыт послужил стимулом для создания инновационной пилотной программы выставления счетов Clear Control, предусматривающей двухнедельные расчетные периоды, ежедневные уведомления об израсходованных ресурсах и сумме счета, а также индивидуальную проверку эффективности энергопотребления.

В качестве еще одного примера можно привести судоходную компанию Carnival Cruise Line. Компания хотела переосмыслить процесс планирования отдыха и бронирования, особенно болезненный для групповых заказов и тех, кто впервые собирался в круиз. Чтобы наглядно продемонстрировать проблему с точки зрения клиентов, мы начали искать истории, в которых встречались аналогичные сложности, и остановились на знакомом, полном трудностей, конфликтов и непонятных правил путешествии героев «Волшебника из страны Оз». Чтобы вернуться домой, Дороти должна забронировать круиз.

Мы придумали игру с системой оплаты жетонами и персонажей для сотрудников, через которых должна пройти Дороти в соответствии с этапами бронирования Carnival. В процессе участвовали два десятка агентов по продажам и обслуживанию, менеджеров и руководителей, которые смеялись или жаловались, кричали от нетерпения или радовались победе. Как и во всех наших упражнениях на эмпатию, мы закончили игру ее разбором. Члены команды рассказывали, что было весело, а что их расстроило. Затем мы глубже обсудили роли, правила, аналогии с их работой и спросили, что бы они хотели сделать для улучшения опыта клиентов. Выполнение подобных упражнений с участием представителей отделов на разных уровнях организации дает возможность каждому высказаться, найти новые возможности и провести коллективные изменения в изолированных подразделениях. С тех пор Carnival запустила пилотный проект командной структуры колл-центра, чтобы обеспечить клиентам более унифицированный опыт, и инвестировала в новую информационную панель для агентов, на которой наглядно отражался путь каждого клиента. Первые результаты выглядели позитивно: повысились конверсия продаж и коэффициент заявок, обработанных при первом обращении.

Разработка подобных упражнений отнимает время и силы, а их выполнение не всегда проходит гладко. Но мы считаем их отличным способом сделать так, чтобы люди, работающие в вашей организации, действительно понимали своих клиентов. Вот как можно этого добиться.

Шаг 1: соберите идеи. Что не работает, расстраивает, удивляет или доставляет дискомфорт вашим клиентам?

Шаг 2: взгляните на ситуацию снаружи. В какой отрасли, процессе или истории встречаются аналогичные темы и проблемы? Составьте список вариантов и выберите тот, который кажется наиболее подходящим.

Шаг 3: подойдите к вопросу творчески. Придумывайте, создавайте, пробуйте, разыгрывайте истории и играйте в игры. Выявляйте моменты пересечения игры с реальными проблемами бизнеса. Какой минимальный опыт необходим, чтобы связать игру с реальностью? Подумайте об этом.

Шаг 4: предложите группе людей пройти тренинг. Обычно на это уходит не более часа-двух — этого времени достаточно, чтобы участники испытали широкий спектр эмоций. Затем, как правило, мы оставляем не менее получаса, чтобы выяснить, что они почувствовали и заметили. Цель — вынести новые идеи и определенные действия и составить план, который позволит сообщить об этих идеях остальным сотрудникам.

Необходимость — мать изобретательности. Иногда у нас возникают идеи, как удовлетворить собственные потребности. Но во многих случаях инновациями движут потребности других. Эмпатия незаменимый инструмент в решении проблем: именно она поможет вам совершить творческие прорывы в работе с клиентами.

Об авторах

Эрин Хенкель — директор проектов в международной консалтинговой компании IDEO.

Адам Грант — профессор Уортонской школы бизнеса, автор книг «Originals» и «Give and Take: A Revolutionary Approach to Success».