Как Xiaomi
стала IoT-гигантом

Когда компания Xiaomi вышла на высококонкурентный рынок смартфонов в 2010 году, собственного мобильного устройства она еще не выпускала. Компания предлагала только бесплатную ОС на базе Android. Но не прошло и семи лет, как Xiaomi стала одним из крупнейших производителей смартфонов и достигла уровня выручки в $15 млрд. Наращивая темпы роста, к 2020 году Xiaomi превратилась в крупнейшего в мире производителя на рынке потребительского интернета вещей (IoT) с выручкой более $37 млрд и продажами более чем 210 млн IoT-устройств (не считая смартфонов и ноутбуков) в 90 с лишним стран.

Как Xiaomi удалось добиться такого стремительного роста и какие уроки могут из этого извлечь другие компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно изучили опыт компании за несколько лет, в частности, поговорили с 12 высшими руководителями (соучредителями, председателем совета директоров, CEO, президентом, старшими вице-президентами и руководителями направлений НИОКР, продаж и маркетинга), а также с основателем и CEO Smartmi, крупнейшего партнера Xiaomi по экосистеме. В ходе этого исследования мы проанализировали более 100 часов интервью, более 5 тыс. документов Xiaomi (за период с 2010 по 2020 год), а также 470 сторонних отчетов и источников данных.

Мы выяснили, что секрет роста Xiaomi заключается в «стратегическом совозрастании», соразвитии и коалесценции. Слово «коалесценция» происходит от латинских co («вместе») и alescere («расти»). Стратегическое соразвитие — это процесс тесного взаимодействия компании с заинтересованным окружением со стороны спроса и предложения, приносящий ощутимые обоюдные выгоды и стремительный рост. Для начала давайте разберемся в ключевых аспектах стратегического соразвития Xiaomi.

Соразвитие с покупателями

Xiaomi вышла на первый свой (китайский) рынок, предложив бесплатную ОС для смартфонов (она называлась MIUI). В то время за каждый сегмент рынка, от бюджетного до премиального, боролись несколько сильных местных (Huawei, Lenovo и др.) и зарубежных игроков (Apple, Samsung и проч.) игроков. Большинство китайских производителей просто устанавливали эту китайскую версию Android на свои смартфоны без особой кастомизации.

Вместо участия в прямой конкуренции в Xiaomi решили сосредоточиться на технически подкованных пользователях смартфонов, предложив им бесплатное ПО и сформировав полноценное онлайн-сообщество, в котором с ними можно было взаимодействовать и узнавать, какие характеристики им нравятся или не нравятся. Таких покупателей заинтересовало беспрецедентное внимание со стороны ИТ-компании и возможность поддерживать контакт и высказывать свои предложения.

В Xiaomi выпускали новую версию ОС каждую пятницу во второй половине дня, как раз когда клиенты-«гики» уходили с работы на выходные. Разработчики компании оперативно откликались на рекомендации пользователей и часто в переписке с ними вместе искали решения. Благодаря такой совместной разработке Xiaomi добилась роста узнаваемости и привлекательности бренда и подготовила сегмент потенциальных потребителей к появлению телефонов Xiaomi без необходимости вкладывать деньги в традиционную рекламу.

К моменту выпуска первого телефона в августе 2011 года Xiaomi позиционировала себя как поставщика «качественных технологий по доступной цене». Свой продукт компания продавала покупателям напрямую через свой веб-сайт с минимальной по отрасли наценкой менее 5%. Благодаря прямому общению с технически подкованными потребителями в Xiaomi смогли обойтись без услуг посредников — многочисленных оптовиков и розничных точек по стране, регионам и на местах, которые на каждом этапе добавляли бы свою наценку. Прямые продажи обеспечили серьезное преимущество в стоимости (соотношение цены и технических функций у телефона компании оказалось лучшим на рынке) и в скорости, с которой Xiaomi могла выйти на клиентов. Целевая аудитория это оценила: спрос превышал предложение настолько, что сайт продаж мог работать только один день в неделю, и иногда уже через несколько минут все, что было в наличии, распродавалось. Сообщения о том, что продукция Xiaomi улетает практически мгновенно, вызывали бурю активности в социальных сетях, и о бренде узнала максимально широкая аудитория — а это опять же стимулировало дальнейший рост спроса.

Соразвитие производств вокруг основного ценностного предложения

Закрепившись в сегменте технически подкованных и знающих цену деньгам клиентов в крупных городах, Xiaomi начала расширять свой бизнес на периферии. На этом рынке многие традиционно предпочитали покупать продукцию в магазинах: покупателям было важно поговорить с консультантом или посмотреть, как устройство выглядит и работает.

Для работы с новым клиентским сегментом в Xiaomi выстроили розничную офлайн-инфраструктуру, открыв сотни магазинов в крупнейших центральных и небольших местных городах. В отличие от других производителей смартфонов, которые открывались на «улице телекомов» (где сконцентрированы основные магазины компаний сектора), Xiaomi выбирали для своих точек локации вроде торговых центров с высокой проходимостью, куда часто приходила за покупками их целевая аудитория. Важно, что это изначально были магазины «качественных товаров по разумным ценам», что закрепляло позиционирование самой Xiaomi. Компания начала предлагать суббренды (бюджетная линейка Redmi, а также Mi MIX для более продвинутых пользователей), при этом всегда добивалась того, чтобы по соотношению стоимости и характеристик каждый новый телефон выигрывал у продуктов конкурентов.

Таким образом, на первом этапе Xiaomi стремительно нарабатывала большую покупательскую базу на рынке смартфонов в сегментах подготовленных покупателей, ищущих максимально удобные продукты по разумной цене, и формировала инфраструктуру продаж в онлайне и офлайне, всегда выдерживая минимальные наценки на свои устройства. Так она смогла быстро выйти на большие объемы. Чтобы добиться рентабельности, Xiaomi наращивала долю затрат клиентов в этом огромном и увеличивающемся сегменте за счет более прибыльных послепродажных услуг (комиссии за покупку музыки, видео и игр). Это создало основу для дальнейших проектов в сфере интернета вещей.

Синергия соразвития

Продвижению Xiaomi в направлении интернета вещей способствовали также синергетические эффекты соразвития.

Синергия домашнего интернета вещей

Xiaomi стала задействовать смартфоны как универсальный «пульт дистанционного управления» и выпускать совместимые и подключаемые к ним продукты (например, телевизоры, кондиционеры, очистители воздуха, умные светильники). Помимо разработки собственных решений Xiaomi находила партнеров, которые могли помочь ей быстро расширить ряд предложений в сегменте интернета вещей. Продукты от партнеров легко интегрировались с системой умного дома Xiaomi, потому что создавались на основе ее IoT-протокола. Это означало, что, приобретая свой первый IoT-продукт от Xiaomi, покупатели чаще готовы были в дальнейшем искать другие устройства той же марки. Таким образом, конкурентам в сегментах IoT становилось все труднее переманить клиентов.

Синергия в эстетике дизайна

Чтобы дополнительно усилить связь с клиентами, Xiaomi стремится придерживаться единой эстетики в дизайне всех предлагаемых под ее маркой продуктов IoT, в том числе выпускаемых ее партнерами по экосистеме. Поэтому каждая следующая покупка продукта Xiaomi эстетически вписывается в общую линейку уже имеющихся у покупателя устройств, что усиливает синергию за счет согласованности дизайна и законченности визуального образа.

Синергия продуктового портфеля

Главная сложность офлайн-дистрибуции связана с высокими и постоянно возрастающими расходами на торговые площади, особенно в самых востребованных точках. За исключением сегмента смартфонов, во всех других (и в том числе партнерских) продуктовых линейках можно работать с большей рентабельностью, и открытие традиционных офлайн-магазинов становится более финансово жизнеспособным. Широкий ассортимент предложений в магазинах привлекает покупателей других продуктовых категорий, и Xiaomi получает дополнительные возможности продвигать смартфоны и наращивать продажи всего портфеля. Широкая линейка, включающая продукты с более коротким циклом замены (например, фитнес-браслеты и умные лампы), приносит дополнительный трафик: пришедшие в магазин покупатели совершают не только изначально запланированные покупки — и это подстегивает перекрестные продажи.

Синергия многоканальности

Чтобы максимально повысить отдачу от традиционных физических магазинов, Xiaomi использует данные об онлайн-продажах, применяя инструменты аналитики для выявления потенциально популярных предложений и оптимизации ассортимента. При этом офлайн-магазины используются как площадка для демонстрации экспериментальных продуктов (например, пылесосов или умных колонок с ИИ) и сопровождения покупателей в процессе принятия решений: после ознакомления с товаром покупка может быть совершена на месте или позже онлайн. Это дает дополнительную синергию мультиканальности в офлайн- и онлайн сегментах.

Эти четыре стратегии соединяются, взаимно усиливая эффект друг друга. Соответственно, Xiaomi может пользоваться тем, что все большее число потенциальных клиентов приходят в ее магазины (а не в магазины конкурентов на рынке смартфонов), и может с большей вероятностью рассчитывать на дальнейшие покупки в ее экосистеме. Это способствовало стремительному росту освоения ее IoT-линейки: клиенты часто посещают магазины Xiaomi и приобретают несколько различных решений.

Соразвитие с партнерами

Для эффективного роста в категориях, не относящихся к сфере основной специализации, и для усиления четырех составляющих синергии в Xiaomi внедрили уникальную процедуру поиска и развития партнерств, которая обеспечила несколько важных преимуществ:

1. Партнеры выбирались соучредителями Xiaomi и высшим руководством через их личные сети контактов. Благодаря близким личным связям руководители Xiaomi хорошо знали каждого партнера, представляли себе их технические возможности и ценности управленческой команды, что помогало более точно оценить перспективы успешного сотрудничества.

2. Использование личных контактов означало, что руководители Xiaomi, кроме того, хорошо связаны с кругом знакомств каждого из партнеров. Если бы кто-то из них стал плохо выполнять свои обязательства или нарушил партнерское соглашение, это означало бы непременные репутационные издержки, и им было бы сложнее использовать свою социальную сеть для дальнейших бизнес-проектов, а это важнейший фактор успеха, особенно в деловом контексте Китая. Такой социальный эффект в сочетании с экономическими преимуществами сотрудничества повышает вероятность успешной совместной работы. Разумеется, у такого ручного отбора есть свои недостатки: он ограничивает круг потенциальных партнеров, из которых Xiaomi может выбирать. И все же в случае с IoT-трансформацией руководство Xiaomi сочло, что плюсов у такого подхода больше.

3. Xiaomi инвестировала в партнерские компании, но не покупала контрольного пакета акций в них. Несмотря на определенные риски такого подхода, есть у него и существенные преимущества. Отношения «совладения» способствовали эффективной коммуникации и укреплению доверия. Xiaomi имела доступ к информации о структуре издержек и производстве каждого из партнеров и могла участвовать в принятии решений. Контроль над бизнесом оставался за партнерами, и это мотивировало их разрабатывать и продавать успешные продукты. Как акционеру Xiaomi был выгоден рост бизнеса и прибыли партнерских компаний. Другими словами, такая форма совместного владения оказалась выгодной для обеих сторон.

4. Xiaomi целенаправленно отбирала небольшие компании или стартапы, которым было бы очень полезно сотрудничество с ней. Такие проекты обычно занимаются какой-то одной продуктовой категорией и за счет специализации с большей вероятностью могут выпускать отличные продукты. Одно из важных преимуществ для партнеров заключалось в том, что Xiaomi играла для них роль своего рода «инкубатора»: компания помогала с НИОКР, направляя команды своих инженеров, и помогала находить важнейших поставщиков и согласовывать контракты. Инвестиции и операционная поддержка Xiaomi давали дополнительный эффект повышения узнаваемости и престижа марки, и компании-партнеры (в сравнении с прочими безымянными стартапами) получали возможность рассчитывать на более благоприятные условия поставщиков. Делая все, чтобы партнерские компании работали с хорошим дизайном и качественными материалами, Xiaomi гарантировала качество и ценовую привлекательность их финального продукта.

Эти шаги помогли Xiaomi эффективно управлять партнерской сетью и расширять портфель продуктовых предложений, соответствующих стилю ее бренда в дизайне, эстетике, качестве и технических и стоимостных характеристиках. Соразвитие с партнерами также создало задел для становления Xiaomi в качестве глобального IoT-гиганта.

Путь роста Xiaomi не соответствует традиционной стратегической логике. Нас учат тому, что стратегия компании должна строиться на лидерстве по издержкам либо дифференциации и должна быть нацелена на удовлетворение узкого набора потребностей на широком рынке либо широкого круга потребностей в узком сегменте. Xiaomi в этом смысле стала очевидным исключением из правил. Компания применяет дифференциацию во многих аспектах и в то же время смогла добиться ценового лидерства. Все это было достигнуто за счет стратегического соразвития с клиентами и партнерами. Тем самым компания создавала и постоянно укрепляла барьеры входа как со стороны спроса, так и со стороны предложения. Сформированное в итоге конкурентное преимущество помогло ей вырваться вперед с огромной скоростью.

Об авторах

Хайян Ян (Haiyang Yang) — преподаватель Школы бизнеса Кэри университета Джонса Хопкинса. Занимается исследованиями в области принятия решений. Публиковался в ведущих журналах, в частности, Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Journal of Consumer Psychology, Psychological Science.

Цзинцзин Ма (Jingjing Ma) — преподаватель Национальной школы развития Пекинского университета. Занимается исследования в области маркетинга. Публиковалась в Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Journal of Consumer Psychology.

Амитава Чаттопадхай (Amitava Chattopadhyay) — профессор корпоративных инноваций в бизнес-школе INSEAD. Соавтор книги «The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands». Публиковался в журналах Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Marketing Science, and Management Science.