Перемен требуют наши акционеры | Большие Идеи

・ Управление инновациями

Перемен требуют
наши акционеры

Татьяна, директор по развитию регионов столичного банка, собирается провести реорганизацию филиалов, но встречает сопротивление в головном офисе и на местах

Автор: Анастасия Миткевич

Перемен требуют наши акционеры
hbr.org

читайте также

Что вы делаете лучше других?

Уитни Джонсон

Чем измерить счастье?

Фокс Джастин

Кто работает все время, тот работает плохо

Майкл Харрис

Почему умирают платформы

Аннабель Гавер,  Дэвид Йоффи,  Майкл Кусумано

Cамолет опять задержали — видимо, у меня талант выбирать такие рейсы. А теперь еще и пробка. Я думала, они бывают только в Москве, — Татьяна жаловалась по телефону своей коллеге и по совместительству подруге.

Командировка была ответственная и могла затянуться надолго. Когда Татьяну назначили директором по развитию регионов, она стала появляться дома все реже, даже кота пришлось перевезти к родителям. Самолеты, ночные поезда, зубная щетка в футляре и зарядка для телефона всегда с собой. Походный образ жизни довольно быстро стал нормой. После недавнего развода с мужем Татьяна с головой окунулась в работу. Так было проще — личные проблемы отходили на задний план, как только она открывала очередной отчет.

Когда Татьяна только начинала свою карьеру в качестве финансового аналитика, ей постоянно приходилось сталкиваться с бюрократическими проволочками, которые тянули старейшие предприятия на дно. Строгий порядок ведения дел, заведенный в крупных структурах, не менялся годами, несмотря на новые вызовы рынка. Молодые сотрудники, полные сил и энергии, приходили в такие организации, фонтанируя идеями и желая что-то менять, но сталкивались с неповоротливой махиной, которую практически невозможно сдвинуть с места.

Татьяна часто наблюдала, что топ-менеджеры известных мировых корпораций довольно болезненно относятся к переменам: «Зачем они нужны, если в компании и так все в порядке?». Теперь, занимая позицию, на которой Татьяна могла принимать решения и действительно на что-то влиять, она с энтузиазмом взялась за реструктуризацию «Экспресс-кредитбанка».

Она начала с небольших изменений, касающихся внутреннего распорядка работы филиалов. Тем не менее, руководство региональных отделений встречало их с опасениями и недоверием. К такому поведению Татьяна быстро привыкла и воспринимала его как норму — однако она всегда пыталась объяснить местному руководству необходимость тех или иных действий и неизбежность риска. Иногда получалось перетянуть людей на свою сторону, иногда — нет. В региональных филиалах Татьяна часто встречала молодых талантливых сотрудников, которые были готовы к чему-то новому — их она рекомендовала непосредственному начальству, старалась помочь в карьерном продвижении.

Такси остановилось у гостиницы «Московская». И почему ее так назвали? Хотели добавить пафоса? Интересно, сколько ночей здесь придется провести. Эта поездка была особенной. Пермский край — первый регион, где Татьяна хотела провести кардинальные изменения: закрыть большинство отделений, часть сотрудников перевести на удаленный режим работы, а часть — сократить. До этого момента акционеры поддерживали каждое ее решение, но сейчас она была не до конца уверена в правильности своих действий, поэтому хотела посмотреть, как обстоят дела на месте. За последние пару месяцев она сильно вымоталась, в таком состоянии ей всегда было сложно сосредоточиться, и она начинала сомневаться в себе. Татьяна поднялась в номер: из всей обстановки — стол, стул, кровать-полуторка, мини-холодильник да чайник. Оставаться здесь не хотелось, и, прихватив ноутбук, она спустилась в бар.

Официанта ждать долго не пришлось.

— Здравствуйте, вот меню. Может быть, закажете что-то сразу?

— Да. Зеленый чай с мятой, если он у вас есть. И подскажите пароль от wi-fi, пожалуйста.

— От 1 до 10, без пробелов. Только он работает не всегда, но можете рискнуть, — улыбнувшись, официант удалился.

На удивление, wi-fi сразу заработал. Не успела Татьяна выйти в скайп, как раздался звонок от Ирины — ее подруги, коллеги и члена совета директоров. У девушек были похожие взгляды на бизнес, да и на жизнь в целом, и совместные обеды в офисе быстро переросли в крепкую дружбу. Татьяна была этому рада: редко встретишь человека, столь близкого по духу.

— Ну, что, обустроилась?

— Да, заселилась, сил совсем нет, аэропорты выматывают, что ни говори.

— Еще не виделась ни с кем из руководства?

— Нет, не успела. Завтра в 9 утра будет встреча с руководителем отделения. Как сегодня прошло совещание в головном офисе?

— Ничего нового. Эдуард Михайлович опять сел на любимого конька. Произнес целую речь, мол, мы слишком торопимся с изменениями в компании и необходимо сбавить темп.

Эдуард Михайлович был главным исполнительным директором «Экспресс-кредитбанка». Он невзлюбил Татьяну с момента ее появления в компании, все ее действия жестко критиковал, и у них были натянутые отношения. Хотя акционеры наняли Татьяну специально для того, чтобы она «встряхнула» банк изнутри, и наделили ее соответствующими полномочиями, Эдуард Михайлович оспаривал каждый шаг Татьяны. В то же время другие члены правления поддерживали ее идеи относительно адаптации компании к условиям быстро меняющегося рынка.

— Да, он ненавидит перемены. Или все, чего коснулась моя рука, — пробурчала Татьяна.

— Он просто завидует твоему энтузиазму и молодости. К тому же, тебе не нужно его одобрение, — продолжала Ирина. — Ты все правильно делаешь. И пока твои решения принесли только пользу, так что лучше бы ему помолчать.

— Ты из меня делаешь прямо идеального работника! Чтобы увидеть все результаты и последствия решений, должно пройти время. А что конкретно говорил Эдуард Михайлович?

— Что сотрудники не могут работать на полную катушку, когда прямо на ходу меняются правила игры. Да, и он пытается перетянуть на свою сторону некоторых членов правления. Но не заморачивайся, мы будем действовать быстрее.

Татьяна была уверена, что в первую очередь надо перенаправить средства на ИТ-поддержку, нанять специалистов, которые бы всерьез занялись этим направлением. Отделения банка должны уйти в прошлое, ведь клиенту намного удобнее с помощью приложения в телефоне или через сайт оплатить счета, поменять валюту, погасить кредит. Татьяна планировала договориться с гипермаркетами и устанавливать там банкоматы, где клиенты могли бы не только снимать наличные средства, но и взять кредит. Она хотела открыть колл-центры для онлайн-консультаций клиентов, провести обучение и аттестацию персонала. Готовясь к командировке, она не смогла даже найти информацию о последней оценке сотрудников, но поскольку финансовые показатели филиала были хуже некуда, Татьяна решила, что КПД у сотрудников довольно низкий. А ведь ей нужны были высокомотивированные сотрудники, которые хотят работать и зарабатывать. Она была уверена, что схема, при которой персонал получает фиксированный оклад каждый месяц, давно себя изжила: деньги надо платить за результат, а не за время, проведенное на работе.

Взять в оборот

Директор филиала Дмитрий Алексеевич встретил Татьяну в своем кабинете. Мужчина лет сорока пяти с открытым взглядом, легкой сединой на висках и усами-щеточкой. «Кто еще в наше время носит усы?» — подумала девушка.

Она села за стол и огляделась. Взгляд упал на диаграмму на стенде. Это была довольно сумбурная схема, на которой Татьяна едва смогла прочесть названия подразделений и имена сотрудников. Дмитрий поймал ее взгляд.

— Я просто хотел объяснить людям, какие изменения грядут в компании и чего ждать дальше. Многие сейчас в замешательстве.

Татьяна промолчала, но ее сердце екнуло — представления Дмитрия Алексеевича об изменениях, которые она проводила, были очень размытыми. Схема не отражала и десятой доли того, что собиралась делать Татьяна.

— А что говорят сотрудники?

— Люди немного напуганы, потому что компания меняет курс. Многих страшит грядущее закрытие отделений и работа в удаленном формате.

— Все ли понимают, почему так происходит? Вы, например?

— Конечно, мы должны шагать в ногу со временем. Клиентам удобнее все иметь на своем компьютере или в телефоне. Но у сотрудников очень много вопросов. Как они будут работать в удаленном формате? Например, не у всех есть возможность работать из дома. Сколько человек останется за бортом? Не планируется ли сокращение зарплат у оставшихся? Кто будет работать в колл-центрах?

— Да, я понимаю опасения людей. Сотрудники боятся остаться без работы. Мне хотелось бы лично поговорить с ними.

— Конечно, пройдемте в зал.

Татьяна подошла к операционисткам. Они выглядели как девушки из рекламного буклета: идеально выглаженные рубашки, на шее фирменные косынки с логотипом банка, собранные в пучок волосы, легкий макияж. За внешним видом сотрудников в банке следили и могли оштрафовать за цветную прядь в волосах или излишне откровенное декольте.

— Всегда ли у вас так мало народу в это время?

Одна из девушек встрепенулась и, хлопая ресницами, стала оправдываться: сейчас утро, в такой час клиентов всегда мало, но с 12 до 15 часов людей значительно больше, поскольку в это время в разных конторах поблизости обеденные перерывы.

— Меня зовут Татьяна Андреевна, я отвечаю за все изменения, которые происходят в региональных офисах банка. Если у вас есть какие-то вопросы, я с радостью на них отвечу.

— Мы потеряем работу? — спросила вторая девушка.

— Моя подруга говорила, что каждый раз, когда в ее компании происходят какие-то изменения, начинаются массовые увольнения, — поддержала коллегу операционистка.

— Сокращения, к сожалению, неизбежны. Но зато у тех, кто останется, будут более выгодные условия работы.

Девушки переглянулись, в их глазах читалось смятение.

После обеда Татьяна встретилась еще с несколькими сотрудниками из других отделов. Все старались улыбаться, но чувствовалась, что атмосфера накалена до предела.

В мессенджер пришло сообщение от Ирины: «Ну, как все прошло?».

«Люди в растерянности», — быстро набрала Татьяна и вышла навстречу снегу с дождем.

«Изменения необходимы для выживания. Не дрейфь!» — ответила Ирина.

Опасность бездействия

На вечер была запланирована встреча с Виктором Ивановичем, финансовым директором компании, который приехал в город по своим делам и предложил Татьяне встретиться, чтобы обсудить деловые вопросы. Он работал в  банковской сфере уже несколько десятилетий и был типичным представителем «старой гвардии».

— Татьяна, мне бы хотелось поговорить о реструктуризации, которую вы затеяли. Не думаете ли вы, что менять все и сразу — не очень хорошая идея? Может быть, стоит действовать пошагово, чтобы не только сотрудники, но и клиенты подготовились к переменам?

— Промедление тоже несет много рисков.

— Да. Но изменение работы филиала будет иметь массу последствий. Во-первых, необходимо перестраивать штатное расписание, нужна масштабная маркетинговая кампания. На первых порах сотрудникам придется работать намного больше, чем сейчас, чтобы клиенты не испугались и не разбежались в другие банки. Это может не понравиться не только старшему поколению, но и молодым людям, которые устраивались на определенных условиях.

— Всегда найдутся недовольные. Никто никого держать насильно не будет, — Татьяна пожала плечами и едва заметно сдвинула брови.

— Во-вторых, мы не можем быть уверены в том, что заявленная модель будет работать. Захотят ли клиенты иметь дело с виртуальным офисом банка? Не все любят колл-центры. Многим комфортнее общаться со специалистом с глазу на глаз. Возможно, стоит проводить модернизацию постепенно и смотреть, какие новые услуги будут востребованы, а какие нет. Например, начать не с изменений в рабочем процессе, а с усовершенствования мобильного приложения и увеличения количества точек с нашими банкоматами.

Татьяна сделала глубокий вдох, пытаясь собраться с мыслями.

— Я очень ценю вашу точку зрения, вы задаете правильные вопросы. Но дальнейшее промедление может стоить компании больших денег. Работа в офисе — это прошлый век. Выгоднее переводить людей на удаленный формат работы.

— Конечно, акционеры отслеживают каждое ваше действие и хотят видеть результаты как можно скорее.

— Моя работа заключается в том, чтобы создавать новые правила игры. Если мы хотим вырваться вперед и обогнать конкурентов, нужно торопиться.

Идти в ногу со временем

Татьяна вернулась в гостиницу. Голова гудела. Чтобы унять начинающуюся мигрень, она встала под горячий душ. Заварила ромашку, купленную в аптеке, залезла под одеяло, пощелкала по кнопкам ТВ-пульта. Но усталость дала о себе знать, и девушка быстро уснула.

Татьяна была очень впечатлительной, поэтому нерешенные проблемы часто оборачивались ночными кошмарами. И эта ночь не стала исключением.

Ей снилось, что совет директоров поддержал идею реструктуризации региональных филиалов. Сначала дела шли в гору, но потом клиенты все до единого ушли в другой банк. «Экспресс-кредитбанк» обанкротился, Татьяна потеряла работу, ее репутация была подмочена. В итоге она устроилась преподавателем в никому не известный вуз, но, когда выходила к доске, студенты смеялись над ней и кричали «Неудачница!».

Татьяна проснулась, на часах было 4:00, и она еще долго не смыкала глаз.

В 8 часов утра пришло смс от Ирины: «Как твои дела? Давай созвонимся по скайпу в 12».

«Что ж, у меня есть время, чтобы привести свои мысли в порядок. В отеле есть бассейн на нулевом этаже. Не зря же я захватила с собой купальник — немного отвлекусь», — подумала девушка. В бассейне она действительно успокоилась и пришла в себя.

Ровно в полдень раздался звонок по скайпу.

— Привет! Ты сама пунктуальность! — поздоровалась Татьяна.

— Пунктуальность — мое второе имя, — отшутилась Ирина. — Рассказывай, что там у тебя происходит?

— Помнишь, Эдуард Михайлович сказал о том, что нам не надо торопиться? Виктор Иванович с ним согласен — и, боюсь, не только он.

— Я слышу нотки сомнения в твоем голосе. Послушай, это твоя работа. Тебя наняли специально для этого. Я тебе уже говорила, что изменения, которые ты проводила в других филиалах, принесли неплохие деньги компании. И теперь время взяться за глобальную трансформацию. Пора давить на газ.

— Я знаю. Люди привыкли вести дела по накатанной, но банку необходимо развиваться и расти дальше. Мы не должны останавливаться. Никогда не настанет идеального момента. Надо действовать здесь и сейчас.

Последние слова она практически выкрикнула и, поймав себя на этом, спонтанно зажала рот рукой.

— Ты сейчас убеждаешь меня или себя? Меньше нервов, больше дела. На следующую неделю назначено собрание акционеров. Подумай, с каким планом действий ты выступишь перед ними, — сказала Ирина.

Нужно ли Татьяне гнуть свою линию? Или проводить изменения постепенно?

Комментарии экспертов

Оксана Лосевская, партнер SL Partners

Ситуация, в которой оказалась главная героиня, крайне сложная и неоднозначная. Акционеры наняли Татьяну для того, чтобы «встряхнуть» банк и принести в него свежий ветер перемен, наделили ее соответствующими полномочиями, в ответ ожидая быстрых и положительных результатов от проводимых реформ. В то же время идеи Татьяны вызывают противостояние главного исполнительного директора и некоторых руководителей, что мешает Татьяне принимать решения и эффективно выполнять поставленную перед ней задачу — вывести банк на новый уровень развития.

Понятно, что реформы необходимы, так как разветвленная региональная сеть филиалов, в большинстве своем неэффективных и низкорентабельных, тянет компанию ко дну. К тому же, чтобы банку быть конкурентоспособным на рынке, необходимо уже сейчас начинать использовать новые технологии — колл-центр, интернет-банк, мобильные платежи, удаленные рабочие места.

Инертность уже привела к снижению рентабельности, тем не менее резкие движения и несогласованность действий могут закончиться оттоком клиентов и их переходом в другие банки с более комфортными условиями обслуживания. Принятие кардинальных решений на «горячую» голову в условиях стресса, в которых оказалась Татьяна, возможно, повлечет за собой негативный результат. К тому же, по всей видимости, не выполнен серьезный блок работ, необходимый для принятия решения о закрытии отделений — насколько это будет эффективно и во что обойдется перевод клиентов на новый формат обслуживания. Необходимо проанализировать текущие объемы работы отделений — например, количество привлекаемых денежных средств и выдаваемых кредитов — и понять, насколько можно увеличить эти показатели с помощью используемых технологий и внедрении новых. Стоит ознакомиться с картой месторасположения отделений и подумать о переводе клиентов из закрываемых в действующие, изучить ситуацию с интернет-связью, проанализировать средний возраст клиента и его готовность к использованию современных технологий.

При смене одной системы на другую нужно быть на 100% уверенным, что переход осуществится гладко, без сбоев, новая система будет эффективной и положительно воспримется клиентом. В любом случае, трансформация банка потребует дополнительных вложений на внедрение новых технологий и обучение персонала. Думаю, что, проанализировав все эти факторы и риски, Татьяна сможет принять взвешенное решение по трансформации банка в современный финансовый институт.

Андрей Третьяков, управляющий директор «Плюс банка»

Я достаточно хорошо изучил 10 практических кейсов по трансформации банков и крупных компаний, в некоторых принимал непосредственное участие. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что Татьяне нужно продолжать гнуть свою линию и не снижать темп изменений. Все успешные трансформации, которые я наблюдал, проводились в краткие сроки и были строго ограничены по времени, а недоведенные до конца или неуспешные трансформации представляли собой постепенные изменения.

Поведение других героев, в частности, наличие в совете директоров Ирины, поддерживающей Татьяну, и критикующего ее действия Эдуарда Михайловича, может свидетельствовать о том, что у Татьяны нет безоговорочного карт-бланша, раз ее подход до сих пор является предметом обсуждения, несмотря на то, что изменения уже осуществляются. Позиция финансового директора Виктора Ивановича обоснована и характерна для этой роли, ведь Татьяна тратит деньги сегодня, обещая, что изменения обернутся эффективностью завтра, но всегда присутствует риск того, что такие действия — ошибка. Однако важно, что в разговоре с Татьяной он обсуждает не только эти риски, но и решения, относящиеся к компетенциям регионального директора. Исходя из моего опыта, успешные трансформации происходили в случаях, когда лидер изменений после начала проекта не должен был обосновывать свои действия кому-либо в организации и, напротив, несколько печальных кейсов как раз сопровождались долгими объяснениями конкретных действий владельцам и коллегам.

Опасения и противодействие изменениям на местах, разделение сотрудников на тех, кто принимает, и тех, кто не принимает новые правила — совершенно обычное дело. То, что Татьяна доводит до каждого необходимость изменений, на мой взгляд, очень важно, в успешных компаниях сотрудники понимают стратегию организации.

В тексте не говорится, что стало с руководителями и сотрудниками на местах, которые не принимали изменений. Отталкиваясь от своего опыта, могу сказать, что в успешных кейсах такие люди чаще всего покидают организацию немедленно, и, наоборот — для неудачных примеров характерны попытки заставить не принявших изменения людей работать по-новому.