Что сдерживает рост
компании Uber

Как потребитель, я в полном восторге от Uber. На прошлой неделе я был на ужине в относительно отдаленной части Сингапура. Когда он закончился, консьерж в отеле с бешеным упорством по трем телефонам пытался вызвонить свободные такси для пятнадцати теряющих терпение людей. Я нажал на три кнопки и через 12 минут мой водитель был на месте. Uber прост, и он прекрасно работает.

Также Uber мне нравится постольку, поскольку я изучаю (и преподаю) теорию подрывных инноваций. Проблемы, с которыми встречается эта компания по мере выхода на все новые и новые рынки, хорошо иллюстрируют правильный подход к подрывному потенциалу конкретной идеи.

Это важно, потому что организации, придерживающиеся стратегии подрывных инноваций, имеют самые высокие шансы спровоцировать мощный рост и преобразить рынок. Не использующие их фирмы также могут преуспеть, но им придется бороться гораздо упорнее и потратить значительно большее количество ресурсов.

Применяя фундаментальное исследование подрывных инноваций Клэйтона Кристенсена, мы выявили три ключевых аспекта, которые влияют на конечные результаты инновационных компаний.

Во-первых, потенциальный «подрывник» должен выбрать такой метод, который позволил бы людям добиваться важных для себя целей наиболее легким и дешевым путем. Такой новичок делает сложное простым, а дорогое доступным. Именно это дает ему потенциал раздвинуть границы существующего рынка или же добиваться прибылей за счет низких цен и высокого качества.

В этом деле Uber преуспел. Во многих городах мира вызвать такси — это мучительно сложная задача. Блестяще сделанный интерфейс Uber решает эту проблему просто и изящно. Бывали случаи, что клиенты жаловались на резкий скачок цен во время особо высокого спроса на услуги сервиса. Например, в исключительно плохую погоду или в новогоднюю ночь. Но, похоже, нет другой компании из всех, основанных в последние пять лет, у которой была бы такая лояльная клиентская база.

Во-вторых, новатор должен разработать некое закулисное преимущество: способ производства товара или оказания услуги, который потребителю кажется почти волшебным и при этом плохо поддается копированию другими фирмами. В идеале у передовой организации есть собственная технология, которая делает его предложение на рынке простым и доступным. Или же она разработала инновационную операционную модель, позволяющую бизнесу по мере роста сохранять уровень издержек на голову ниже, чем у конкурентов. Любое из этих преимуществ (а в идеале — оба) помогает новатору устоять в тот неизбежный миг, когда конкуренты попытаются повторить его успех.

В этом аспекте дела Uber также выглядят надежно. Прекрасная автоматизированная система с базами данных позволяет компании в режиме реального времени управлять сетью автомобилей исключительно простым и потенциально низкозатратным способом. Ее действие построено на сетевом эффекте: чем больше водителей к ней присоединяются, тем более привлекательными становятся ее услуги и тем больше шоферов хотят в ней участвовать.

Последняя черта успешного новатора — как раз та сфера, в которой Uber сталкивается с реальными проблемами. Потенциальный «подрывник» должен придерживаться бизнес-модели, которая использует «ассиметрию в мотивации». Проще говоря, подрывной инноватор должен покорять рынки, которые существующие игроки хотят покинуть или попросту игнорируют, поскольку они или не приносят существенной прибыли, или же слишком малы и незначительны. (Этот факт мы детально обсуждаем в блоге Seeing What’s Next).

Вспомните, как начиналась Salesforce.com. Компания продавала свою СRM-систему, основанную на облачных сервисах, маленьким компаниям, которые никогда не смогли бы позволить себе более сложные приложения лидеров отрасли вроде Siebel. Salesforce.com не конкурировала с этими программными продуктами. Она вступала в конкуренцию с ручкой и бумагой, а также с таблицами, написанными от руки. На начальном этапе лидеры рынка не чувствовали угрозы, потому что Salesforce.com не уводила у них клиентов, а скорее создавала своих собственных.

Еще один способ, как «подрывник» может использовать ассиметрию в мотивации — это построить бизнес-модель, которая делает ответные ходы со стороны существующих игроков рынка финансово невыгодными. Это, по крайней мере, одна из причин, почему Netflix в конце концов сокрушил Blockbuster. Бизнес-модель Netflix не предполагала взимания с клиентов абонентской платы, которая составляла львиную долю прибылей компании Blockbuster. Разумеется, фирмы не будут копировать стратегии, которые, на первый взгляд, убивают их текущие доходы или обещают существенные потери.

Uber не идет ни по тому, ни по другому пути. Компания нацеливается точно на тех же клиентов, что и локальные службы такси. И взимаемая плата за проезд в целом сравнима с тарифами таксистов, если не выше. Поэтому понятно, что у компаний-перевозчиков нет никакого желания игнорировать или избегать стратегии Uber. Напротив, они яростно сражаются всеми возможными способами, включая протесты таксистов и требования принять законодательные меры.

Более того, битва между традиционными такси и Uber привлекла почуявших возможность заработать предпринимателей, которые готовы помочь таксистам отвоевать потерянные позиции. Например, сегодня в Сингапуре одно из самых популярных приложений называется GrabTaxi. Для упрощения вызова обычного кэба оно использует мобильный интерфейс, очень похожий на тот, что есть у Uber. Это позволяет водителям такси предлагать клиентам множество удобств Uber, не лишаясь посредников. GrabTaxi не пытается подорвать рынок; оно пытается помочь традиционным компаниям отвоевать у новичков свои прежние позиции.

Все эти баталии крайне выгодны для потребителей, получающих более простые и удобные решения. Не вызывает сомнений, что Uber будет продолжать завоевывать рынок, особенно учитывая его весьма значительный венчурный капитал. Но поскольку, по всей видимости, фирме не хватает одного из ключевых подрывных элементов, похоже, что борьба будет становиться все труднее и затратнее.