Крупные продажи. Кто на самом деле
покупает?

Усилия многих компаний по ведению продаж — образец маркетинговой эффективности. Планы работы с клиентами тщательно прорабатываются, ключевым клиентам уделяется особое внимание со стороны руководства, а на сам процесс продаж, от выявления потенциальных покупателей до послепродажного обслуживания, выделяются значительные ресурсы. Однако даже прекрасно спланированные и хорошо реализованные стратегии продаж часто терпят неудачу, потому что руководство не совсем понимает психологию покупателей — человеческую сторону продаж. Рассмотрим два примера.

• Быстро развивающийся производитель и продавец сложных графических компьютеров испытывал проблемы с продажами потенциально крупным клиентам. Вопреки сложившейся в отрасли практике установления высоких цен и предоставления больших скидок пользователям, покупающим большое количество продукции, эта компания устанавливала цены на 10—15% ниже, чем у конкурентов, и предоставляла меньшие скидки на количество продукции. Несмотря на то что ее цена с учетом скидки зачастую была самой низкой на рынке, компания столкнулась с сопротивлением покупателей. Причина, как позже выяснило руководство, заключалась в том, что покупатели-снабженцы оценивали себя и свое начальство не столько по чистой цене приобретаемых ими сложных компьютеров, сколько по сумме, вычитаемой из цены первоначально заявленной в ходе переговоров. Скидка имела для покупателей такое значение, которое логика ценообразования не могла предсказать.

• Несколько лет назад в подразделении AT&T по обслуживанию междугородних линий связи менеджер по работе с клиентами боролся с поставщиком, у которого была, возможно, более совершенная технология телефонии и который грозился переманить ключевого клиента. Среди руководителей заказчика, которые могли принять окончательное решение о переходе от Bell, были менеджер по телекоммуникациям, который когда-то был сотрудником Bell, вице-президент по обработке данных, который на предыдущем месте работы был известен как «разрушитель систем с большим именем», потому что он заменил все компьютеры IBM машинами других производителей, и агрессивный менеджер телекоммуникационного подразделения, который казался недосягаемым для команды AT&T.

Молодого менеджера из AT&T по работе с крупными клиентами почти парализовала эта угроза. Его команда никогда серьезно не рассматривала власть, мотивы и восприятие различных руководителей компании-заказчика, которая покупала у AT&T услуги телефонии на протяжении многих лет. Без анализа этих данных невозможно было предпринять сколь-нибудь эффективные и скоординированные действия в сжатые сроки — обычное время для реагирования на угрозы продаж.

Понимание человеческого фактора

Как можно использовать психологию для повышения эффективности продаж? Я считаю, что осведомленность продавца о влиянии человеческих факторов при покупке, а также внимание к ним, приведут к увеличению процента завершенных сделок и уменьшению количества неприятных сюрпризов в процессе их осуществления.

Влияние человеческого фактора на продажи нельзя назвать новой проблемой; только самые продвинутые компании признают психологию покупки как основной фактор улучшения выбора клиентов и результатов продаж. Однако в большинстве отраслей основная часть бизнеса компании приходится на небольшое меньшинство клиентов. Удержать этих ключевых клиентов становится все сложнее, поскольку покупатели постоянно ищут не только лучшее предложение, но и продавца, который лучше всего понимает их самих и их потребности. Именно такое понимание и вытекающие из него целевые продажи могут принести наибольшую пользу специалистам по сбыту.

Покупка корпоративного самолета

Личные аспекты и сложность из определения становятся очевидными, если внимательно рассмотреть один из примеров: приобретение бизнес-джета, цена которого выше $3 млн. Рынок самолетов бизнес-класса четко делится на два сегмента: компании, которые уже владеют или эксплуатируют корпоративные самолеты, и те, у кого их нет.

На рынке владельцев процесс покупки может быть инициирован генеральным директором, членом совета директоров (желающим повысить эффективность или безопасность), старшим пилотом компании или усилиями продавца — например, рекламой или его визитом. Генеральный директор будет играть главную роль в принятии решения о покупке самолета, но на него будут оказывать сильное влияние пилот компании, финансовый директор и, возможно, сам совет директоров.

У каждой стороны в процессе покупки есть свои тонкие роли и потребности. Например, продавец, который пытается впечатлить генерального директора графиками амортизации, а старшего пилота — минимальной статистикой взлетно-посадочных полос, почти наверняка не продаст самолет, если упустит из виду психологические и эмоциональные составляющие решения о покупке. «Для генерального директора, — замечает один из продавцов, — вам нужны все цифры, но, если вы не сможете найти внутреннего ребенка генерального директора и заинтересовать его красотой новой игрушки, вы никогда не продадите самолет. Если вы продадите внутренний восторг, вы продадите самолет».

«Если вы не сможете найти внутреннего ребенка генерального директора и заинтересовать его красотой новой игрушки, вы никогда не продадите самолет. Если вы продадите внутренний восторг, вы продадите самолет».

Старший пилот как эксперт по оборудованию часто имеет право вето при принятии решений о покупке и может остановить приобретение той или иной марки самолета, просто высказав негативное мнение, скажем, о возможностях самолета в плохую погоду. В этом смысле пилот не только влияет на принятие решения, но и выступает в роли информированного советника, рекомендуя руководству, какое оборудование выбрать. Несмотря на то, что юридический отдел корпорации разработает договор о покупке, а отдел закупок приобретет самолет, эти стороны могут практически ничего не сказать о том, будет ли получен самолет и какого типа. Пользователи самолета — руководители среднего и высшего звена компании-покупателя, важные клиенты и другие участники — могут играть как минимум косвенную роль в выборе летающей машины.

Участие многих людей в принятии решения о покупке создает групповую динамику, которую компания-продавец должна учитывать при планировании продаж. Кто входит в группу покупателей? Как будут взаимодействовать стороны? Кто будет доминировать, а кто подчиняться? Какие приоритеты у отдельных людей?

Тем компаниям, которые уже владеют или эксплуатируют самолеты, на принятие решения требуется около трех месяцев. Поскольку даже самый успешный поставщик продает не более 90 самолетов в год, каждый серьезный клиент становится ключевым. Не-владельцы, что неудивительно, представляют собой еще более сложный рынок, поскольку для них не существует ни прецедентов, ни специалистов-авторитетов в области авиации.

Процесс покупки других видов оборудования и услуг будет более или менее схожим в зависимости от компании, продукта и людей. Например, покупка компьютерного оборудования аналогична решению о покупке реактивного самолета, за исключением того, что в число потенциальных покупателей, скорее всего, входят руководители отделов обработки данных и производства, а рынок делится на мелких и крупных, а не на владельцев и не-владельцев. В других случаях (например, при модернизации корпоративной коммуникационной сети, покупке автопарка или при расширении производства) процесс покупки может быть совершенно иным. Какие общие факторы верно направят руководство продающей компании в сторону тех человеческих факторов, которые могут повысить эффективность продаж?

Различные типы психологии покупателей могут затруднять эффективные продажи. С одной стороны, покупают не компании, а люди. Это знание заставляет продавца анализировать, кто является важным покупателем и чего он хочет. С другой — в большинстве крупных сделок участвует множество людей, некоторые из них могут быть неизвестны продавцу. Даже если все стороны определены, результат их взаимодействия может быть непредсказуемым, даже при условии, что вы их хорошо знаете. Эффективная продажа требует правильного сочетания индивидуальной и групповой динамики поведения при покупке, чтобы предсказать, что будет делать «группа принятия решений» покупателя. Чтобы такое сочетание было рабочим, компания-продавец должна ответить на четыре ключевых вопроса.

Вопрос 1. Кто является центром закупок?

Набор ролей, или социальных задач, которые могут выполнять покупатели, одинаков вне зависимости от продукта или участников процесса принятия решения о покупке. Этот набор ролей можно представить как фиксированный набор поведенческих моделей, в которые можно поместить различных менеджеров из разных подразделений для облегчения понимания. Совокупность основных лиц, принимающих решения о закупках, и которые принимают на себя эти роли, можно представить как «центр закупок».

Во врезке «Члены центра закупок и их роли» показаны шесть ролей покупателей, встречающихся в каждой ситуации купли-продажи. Я проиллюстрировал эти роли на примере покупки или модернизации телекоммуникационной системы. Давайте по очереди рассмотрим каждый треугольник, представляющий собой роль покупателя.

Инициатор процесса покупки, будь то покупка самолета, бумажных полотенец или услуг связи, понимает, что с помощью приобретения товара или услуги можно решить или избежать какой-то проблемы фирмы. Турбовинтовому самолету компании может не хватить ни скорости, ни дальности полета, чтобы быстро перевозить высшее руководство к местам проведения сделок. Потенциальный покупатель коммуникационного оборудования может захотеть воспользоваться преимуществами технологических усовершенствований или сократить расходы, купив оборудование, а не арендовав его.

В процессе покупки участвуют один или несколько защитников. Эти люди, которые занимают должность закупщика или менеджера по закупкам, обычно выступают в роли экспертов по проблемам или продуктам. Им платят за то, чтобы они были в курсе всех предложений поставщиков. В примере с реактивным самолетом эту роль обычно выполняет старший пилот. В случае с телекоммуникационными технологиями можно обратиться за консультацией к корпоративным снабженцу, персоналу, работающему с телекоммуникациями или к экспертам по обработке данных. Контролируя (буквально держа ворота открытыми или закрытыми) информацию и иногда доступ поставщиков к корпоративным лицам, принимающим решения, защитники в значительной степени определяют, какие поставщики получат возможность продавать. При некоторых закупках процесс контроля формализуется с помощью списка одобренных поставщиков, который представляет собой письменное заявление о том, кто может (и кто при отсутствии такового не может) продавать компании.

Лица, влияющие на принятие решения (ЛВР), — это те, кто имеет право решать, будет ли совершена покупка и что именно будет куплено. Круг влиятельных лиц расширяется, когда речь идет о крупных покупках, поскольку в них вовлечено много корпоративных ресурсов и они затрагивают многих людей. При принятии важных решений влиятельными лицами могут стать комитеты совета директоров, акционеры компании и даже «низшие» работяги. Одна компания, занимающаяся производством горного оборудования, столкнулась с трудностями при продаже нового типа машин своим клиентам, занимающимся рудодобычей. Оказалось, что шахтер, от которого зависит решение о покупке, противился сделке, потому что персоналу пришлось бы учиться чинить новое оборудование и держать еще один комплект запчастей.

Лица, принимающие решение (ЛПР), — это те, кто говорит «да» или «нет» планируемой покупке. Часто при крупных покупках многие топ-менеджеры компании действуют сообща, выполняя роль ЛПР. Однако, как правило, один из них становится поборником и/или защитником планируемой покупки и продвигает ее завершение. Без такого активиста многие покупки так и не были бы совершены. Важно отметить, что лица, принимающие решения, часто не подписывают решения о покупке и не совершают ее. Они оставляют это право другим. Хотя те, кто подписывает, часто представляют себя в качестве ЛПР, но это мнение может быть обманчивым. Вполне возможно, что поставщик, плохо понимающий закупочный центр, так и не узнает о реальных движущих силах в компании-покупателе.

Приобретение компьютерных рабочих мест для руководителей наглядно иллюстрирует как важность лидера, так и закулисную роль лица, принимающего решение. Руководитель высокого уровня, заинтересовавшийся использованием компьютеров на своей работе после прочтения статьи в журнале или возни с домашним компьютером, может решить попробовать микрокомпьютеры или терминалы совместного использования. Затем начальник может попросить тех, кто занимается обработкой данных в компании — а они, скорее всего, не будут благосклонно рассматривать вмешательство руководителя в их процессы, — оценить имеющееся микрокомпьютерное оборудование. Когда пробные закупки будут сделаны, высокопоставленный менеджер спокойно поможет провести систему по соответствующим каналам, что приведет к ее принятию и дальнейшим закупкам. Поставщик, работающий непосредственно с людьми, занимающимися обработкой данных, может даже не подозревать о существовании этого решающего фактора.

Покупатель и пользователь — это те, кто занимается, соответственно, получением и потреблением продукта или услуги. В роли покупателя обычно выступает корпоративный отдел закупок. Роль пользователя зависит от продукта или услуги.

Помните, что я говорю о социальных ролях, а не об отдельных людях или группах людей. Таким образом, количество руководителей, выполняющих роли покупателей, варьируется от одного до 35. В простых ситуациях, таких как покупка карманного калькулятора, когда менеджер находится в командировке, один человек будет выполнять все шесть ролей. Треугольники на рисунке будут пересекаться: менеджер инициирует (понимает потребность), «присматривает» (какую марку я забыл дома?), влияет на себя (это больше, чем мне нужно, но это всего $39,95), принимает решение, покупает и использует оборудование.

В более важных ситуациях закупок количество менеджеров, принимающих на себя разные роли, увеличивается. В ходе исследования 62 сделок по приобретению промышленного оборудования и услуг в 31 компании мы с Уэсли Дж. Джонстоном определили количественный состав закупочного центра. При обычной покупке промышленного оборудования шесть ролей закупщиков выполняли в среднем четыре отдела (инженерный и закупочный включались всегда), три уровня иерархии управления (например, линейный менеджер, региональный менеджер, вице-президент) и семь различных лиц. Для сферы услуг это были четыре отдела, два уровня управления и пять менеджеров. Как и следовало ожидать, чем более сложным и многосторонним было решение о покупке, тем крупнее было подразделение, принимающее решение, и тем более тщательно они подходили к принятию решения. Например, когда заказывались упаковочные материалы, очень мало времени и усилий тратилось на поиск поставщиков или послепродажный анализ. При покупке нового бойлера проводилось тщательное сравнение поставщиков и послепродажный аудит.

Вопрос 2. Кто является влиятельным покупателем?

Какой бы полезной ни была концепция центра закупок, ее трудно применить, потому что менеджеры не носят бирки с надписью «лицо, принимающее решения» или «неважный человек». Влиятельные люди часто невидимы, по крайней мере для представителей поставщиков.

К сожалению, власть не вполне коррелирует с рангом человека в организации. Как показывает случай с шахтерами, люди, не обладающие достаточной формальной властью, могут остановить закупку или помешать ее завершению. Менеджер по закупкам, который не указывает нелюбимого поставщика, или секретарь, который отсеивает продавцов одного поставщика из-за реального или воображаемого проявления неуважения, также могут кардинально изменить результат закупки. Недостаточно просто изучить иерархию компании-покупателя, компания-продавец должна определить влиятельных членов центра закупок.

В разделе «Основы власти» я описываю пять основных типов власти в корпорации. Кроме того, я классифицировал их в зависимости от того, является ли их влияние положительным (поддержка решений) или отрицательным (право вето).

Эти пять основ власти были первоначально предложены в 1959 году психологами Джей Р. П. Френчем — младшим и Бертрамом Рейвеном. (См. «Основы социальной власти» в книге Д. Картрайта «Исследования социальной власти», издательство Мичиганского университета, 1959 г.)

Основы власти

Власть, основанная на вознаграждении, — это способность руководителя поощрять покупки, предоставляя другим участникам процесса денежные, социальные, политические и/или психологические выгоды. Например, в одной небольшой компании вице-президент по маркетингу надеялся улучшить маркетинговые решения, оснастив отдел продаж небольшими компьютерами. Предвидя возражения, что терминалы не нужны, она сочла необходимым предложить вице-президенту по продажам собственный компьютер. Покупка осуществилась.

Власть, основанная на принуждении, — это способность руководителя наказывать. Конечно, угрожать наказанием — это не то же самое, что иметь возможность его применить. Те руководители, которые энергичнее всех размахивают кулаками, иногда только и могут, что сотрясать воздух.

Эталонная власть, или сила притяжения, — это способность человека очаровывать или иным образом убеждать людей следовать его предпочтениям. Наряду со способностью вознаграждать и наказывать сила притяжения является самой мощной основой власти в управленческой жизни. Даже генеральным директорам трудно опровергнуть мнение ключевого клиента, с которым они летали вместе 10 лет и который говорит: «Джо, как твой друг я говорю тебе, что покупка этого самолета была бы ошибкой».

Когда руководитель заставляет других согласиться с его мнением благодаря реальной или мнимой компетентности в той или иной области, он прибегает к экспертной власти. Менеджеру по телекоммуникациям будет трудно спорить с признанным компьютерным экспертом, который утверждает, что покупка определенной системы телефонной коммутации необходима для «офиса будущего» — или что если не купить ее сейчас, то у них не будет эффективной телефонии. В случае с экспертной властью навыки необязательно должны быть реальными, если под «реальными» мы подразумеваем, что человек действительно обладает тем багажом знаний, что ему приписывают. Достаточно того, что другие верят в то, что эксперт обладает особыми навыками, или они готовы уважать его мнение из-за достижений в совершенно другой области.

Законная власть возникает благодаря высокому положению в корпорации. Это понятие власти наиболее схоже с тем, что подразумевается под словом «авторитет». Оно относится к тому влиянию, которое президент имеет на руководителя первого звена и является более ограниченным, чем другие виды власти. На первый взгляд законная власть может показаться похожей на власть, основанную на вознаграждении или принуждении. Однако она существенно отличается от них. Во-первых, основное влияние на сотрудников, обладающих законной властью, происходит за счет убеждения, а не наказания или вознаграждения. Мы убеждаем через доверительные беседы, а не используем метод кнута и пряника, потому что другие сотрудники компании также обладают значительной властью, которую они могут использовать в качестве ответной меры.

Во-вторых, руководитель с высоким рангом может неоднократно использовать свой статус только потому, что подчиненные позволяют ему это. Например, в одном подразделении компании, занимающемся тяжелым промышленным оборудованием, постоянное указание руководителем завода выгодных поставщиков (часто по невыгодным ценам) привело к «дворцовому бунту» среди других руководителей, чьи оценки стоимости компонентов постоянно выставлялись в невыгодном свете. В-третьих, властные полномочия очень ограничены, так как власть имеет тенденцию работать только в нисходящем направлении по организационной иерархии и ограничивается конкретными запросами, связанными с работой. Законная власть — одна из самых слабых властных основ.

Центры закупок и отдельные руководители обычно демонстрируют один доминирующий тип власти при принятии решений о закупках. В одной небольшой компании важным фактором является принадлежность человека, претендующего на руководящую должность, к семье основателей — своего рода законная власть и власть притяжения, объединенные в одно целое. В крупной высокотехнологичной оборонной компании-подрядчике почти все решения принимаются на основе реальных или известных экспертных знаний. Это верно даже тогда, когда рассматриваемый вопрос не имеет ничего общего с аппаратным обеспечением или инженерными вопросами.

Ключ к повышению эффективности продаж — в наблюдении, исследовании и понимании корпоративной культуры власти в компании-покупателе. Отдел продаж также должен узнать, каким типом власти обладают или к чему стремятся ключевые руководители в компании-покупателе. Скидки или предложения о снижении цены могут не иметь особого значения для молодого человека в компании-покупателе, которого больше всего волнует статус; визит высшего руководства компании-продавца может оказаться гораздо более эффективным, чтобы польстить самолюбию и совершить продажу. Аналогичным образом, обращения к инженерам или другим сотрудникам компании-покупателя, которые основывают свою власть на экспертных знаниях, должны быть более технически грамотными.

Последние две колонки показывают, что тип власти может позволить руководителю поддержать предложение или выступить против него, но не всегда возможно осуществить оба варианта. Я считаю, что законная и экспертная власть чаще всего используются их обладателями для наложения вето на решения, с которыми они не согласны. Поскольку других часто «продают» за планируемую покупку, наложение вето обычно требует либо способности воспринимать аспекты, невидимые рядовым менеджером в силу особой компетентности, либо более широкого взгляда, который, как считается, обеспечивает высокий корпоративный статус. Власть, основанная на вознаграждении, и власть принуждения чаще всего используются для продвижения закупок и выбора выгодных поставщиков. Эталонная власть кажется полезной и используется как сторонниками, так и теми, кто накладывает вето. Основной момент заключается в том, что для многих членов закупочного центра власть имеет тенденцию быть однонаправленной.

Шесть подсказок, как выявить реальные рычаги давления

На основе предыдущего анализа центров власти я выделил шесть подсказок для выявления сильных мира сего.

1. Хотя власть и формальные полномочия часто сочетаются, корреляция между ними не идеальна. Продающая компания должна принимать во внимание другие приметы о том, где находится истинная покупательская сила.

2. Один из способов выявить власть имущих в центре закупок — понаблюдать за коммуникациями в компании-покупателе. Конечно, власть имущие не подвергаются угрозам со стороны других, и им часто обещают вознаграждение. Тем не менее, даже самые влиятельные руководители, скорее всего, будут подвержены влиянию других, особенно тех, чья власть основана на привлекательности или компетентности. Те, кто обладает меньшей властью, используют убеждение и рациональные аргументы, чтобы попытаться повлиять на более влиятельных. Менеджеры, которым другие уделяют много внимания, но которые получают мало предложений о вознаграждении или угроз наказания, обычно обладают значительной властью при принятии решений.

3. Лица, принимающие решения в центре закупок, могут не нравиться тем, кто обладает меньшей властью. Таким образом, когда другие выражают озабоченность мнением одного из членов центра закупок, а также свои чувства неприязни или двойственного отношения, продавцы получают хорошую подсказку о том, кто действительно является влиятельным покупателем.

4. Покупатели, обладающие большой властью, как правило, являются центрами одностороннего потока информации, они служат точкой сосредоточения информации, поступающей от других. Вице-президент, который не приходит на встречи, но получает копии всей корреспонденции по вопросам закупок, вероятно, является главным влиятельным лицом или лицом, принимающим решения.

Покупатели, обладающие большой властью, как правило, являются центрами одностороннего потока информации. Вице-президент, который не приходит на встречи, но получает копии всей корреспонденции по вопросам закупок, вероятно, является главным влиятельным лицом или лицом, принимающим решения.

5. Самых влиятельных членов центра закупок, вероятно, сложнее всего определить. Они и вряд ли будут самыми разговорчивыми членами своих групп. Действительно влиятельные члены закупочных групп часто посылают других на важные переговоры, поскольку уверены, что без их одобрения мало что будет принято окончательно.

6. Нет никакой зависимости между функционалом руководителя и его властью в компании. Нельзя вслепую обращаться в отдел обработки данных, чтобы найти тех, кто принимает решения по новой компьютерной системе, как это сделали многие продавцы центральных процессоров. Также нельзя просто обратиться к генеральному директору, чтобы найти человека, принимающего решение о покупке корпоративного самолета. Невозможно заменить упорную работу по определению динамики развития компании-покупателя.

Вопрос 3. Чего они хотят?

Точная диагностика мотивации — задача, в которой можно очень легко напортачить и которую очень сложно выполнить хорошо. У большинства руководителей есть огромный опыт диагностики чужих желаний, но, несмотря на то, что войти в доверие к оппоненту очень тяжело, большинство руководителей все равно не очень точно понимают, чего хочет и что будет делать другой человек. Основное правило мотивации заключается в следующем. Все покупатели (да и все люди) действуют в собственных интересах или по крайней мере пытаются, но иногда просчитываются и не блюдут свои собственные интересы. Таким образом, покупатели пытаются максимизировать свои выгоды и минимизировать потери при купле-продаже. Как покупатели выбирают свои собственные интересы? Ниже приведены результаты исследований, посвященных этому процессу принятия решений.

Во-первых, покупатели действуют так, как если бы сложный товар или услуга были разложены на различные выгоды. Примерами выгод могут быть характеристики товара, цена, надежность и т.д.

Во-вторых, покупатели разделяют потенциальные выгоды на различные категории. Наиболее распространенные из них — финансовые, товарные, общественно-политические и личные. Для одних покупателей финансовые выгоды имеют первостепенное значение, для других важнее социально-политические факторы — как воспримут покупку другие члены компании. Конечно, эти аспекты могут быть взаимосвязаны — например, когда получение продукта по самой низкой цене (финансовая выгода) приводит к хорошей оценке работы и повышению по службе (социально-политическая выгода).

В довершение всего, покупатели обычно не уверены, что приобретение товара действительно принесет желаемую выгоду. Например, компьютер, продаваемый с расчетом на его пригодность к промышленной эксплуатации, может выполнить обещанное, а может и не выполнить. Поскольку выгоды имеют ценность только в том случае, если они действительно предоставляются, покупатель должен быть уверен, что компания-продавец сдержит свои обещания. Известные поставщики, такие как IBM или Xerox, могут иметь некоторое преимущество перед менее известными компаниями в этом отношении.

Как известно маркетологам, не все обещанные выгоды будут одинаково желанны для всех покупателей. У всех покупателей есть приоритетные классы преимуществ, или «болевые точки». Например, менеджер по телекоммуникациям, выбирая между оборудованием Bell и оборудованием других производителей, обнаружит, что некоторые преимущества, например право собственности, доступны только у поставщиков, не относящихся к Bell. Другие желаемые преимущества, такие как репутация в области обслуживания и надежности, могут быть в гораздо большей степени доступны у Bell. Покупатель, для которого финансовые приоритеты являются приоритетом, может решить рискнуть возможными проблемами с надежностью оборудования ради преимуществ снижения затрат, доступных через право собственности. Другой менеджер — тот, кто в первую очередь озабочен снижением социально-политических рисков, возникающих из-за проблем с обслуживанием, — может принять иное решение. В таблице «Доминирующие мотивы покупки телекоммуникационной системы» схематично показаны четыре класса, на которые делятся покупатели. Пример иллюстрирует каждый класс.

Доминирующие мотивы покупки телекоммуникационной системы

Примерное определение мотивации покупателя предполагает несколько возможных подходов к продаже. Продавец может попытаться сфокусировать внимание покупателя на преимуществах, о которых тот раньше не думал. Например, представитель отдела продаж журнала разработал анкету, чтобы убедить колеблющегося клиента купить рекламное место. В анкете требовалось заполнить информацию о предпочтительных преимуществах — охвате, составе аудитории и стоимости на тысячу читателей. Пока потенциальный покупатель «играл в эту глупую игру» и заполнял анкету, он убеждал себя в превосходной ценности журнала продавца на том же самом основании, на каком пытался обесценить его.

И наоборот, продавцы могут ослабить внимание покупателя к тем преимуществам, по которым предложение продавца не имеет равных. Например, если самолет конкурирующего поставщика предлагает лучшую экономию топлива, компания-продавец может попытаться переориентировать внимание покупателя на большую скорость или меньшие затраты на обслуживание.

Продавец также может попытаться повысить уверенность покупателя в том, что обещанные преимущества будут реализованы. Например, одна компания, продающая системы для ведения юридической деятельности, предоставляет консультационные услуги — удаленные пользователи могут позвонить в случае возникновения проблем, есть возможность создавать резервные копии основных программ на случай, если пользователи уничтожат оригиналы; они предоставляют весь спектр форм ввода данных, чтобы данные были исчерпывающими, и устраивают регулярные конференции, чтобы пользователи были в курсе изменений в системе. Эти услуги призваны укрепить уверенность крайне консервативных администраторов и юристов, выбирающих систему.

В итоге продавцы часто пытаются изменить то, что хочет покупатель, или то, на какой класс выгод он реагирует сильнее всего. Мой взгляд на мотивацию предполагает, что такой подход почти никогда не будет успешным. Стратегия продаж должна работать непосредственно с мотивами покупателя, а не обходить их.

Вопрос 4. Как они нас воспринимают?

То, как покупатели воспринимают компанию-продавца, ее продукцию и персонал, очень важно для эффективной продажи. Влиятельные покупатели неизменно имеют широкий спектр представлений о компании-продавце. У одного покупателя есть друг в другой компании, который пользовался аналогичным продуктом и утверждал, что «он чуть не погубил нас». Еще кто-то, возможно, разговаривал с кем-то, кто пользовался аналогичным продуктом, и тот утверждает, что компания-продавец «даже отправила парня на самолете на Гавайи, чтобы быстро починить аппаратуру. Эти люди действительно заботятся о нас».

Представитель одной из фармацевтических компаний рассказывает историю о том, как компания была исключена из списка закупок всех крупных городских больниц, потому что один влиятельный врач считал, что одно из новых предложений компании причастно к смерти пациента. Этот врач не только обобщил свои впечатления и распространил их на всю продукцию компании, но и призвал своих друзей бойкотировать ее.

Простая схема отслеживания того, как покупатели воспринимают продавцов, заключается в том, чтобы попросить сотрудников отдела продаж оценить, как важные покупатели оценивают компанию-продавца и ее действия. Это мнение может быть отражено в диапазоне от отрицательного до положительного. Если требуется более детальное суждение, компания-продавец может расположить свои товары и людей на двух осях, перпендикулярных друг другу, следующим образом.

Нехватка денег на маркетинг и эффективность группы поддержки в процессе покупки — веские аргументы в пользу того, чтобы направить ресурсы туда, где они принесут наибольшую пользу. Маркетинговые усилия должны быть направлены на тех сотрудников компании-покупателя, которым нравится компания-продавец, поскольку им уже частично продали товары еще до их появления на рынке. Хотя нельзя отрицать пословицу «важно продавать всем», те, кто распыляется таким образом, часто не продают никому.

Сбор психологической информации

Хотя хотелось бы сказать, что некая новая методика волшебным образом передаст в руки ваших продажников технологию проведения глубокого психологического анализа, такой методики не существует. Но я использовал человекоориентированный подход в нескольких компаниях для повышения эффективности продаж, и есть только три рекомендации для его успешной работы.

Эффективные звонки и посещения покупателей должны быть нормой, а не редким чудом

Из-за беспокойства по поводу быстрорастущей стоимости посещения клиентов или звонков менеджеры ищут альтернативные подходы к продажам. Сотрудники отдела продаж часто не имеют четкого представления о том, зачем они звонят в большинстве случаев, что они надеются при этом узнать и какие вопросы дадут им необходимые ответы. Планирование звонков и посещений — это не только вопрос сокращения усилий или устранения вежливых звонков по неважным вопросам, но и определение того, какие сведения о ключевых покупателях необходимы и какие вопросы или запросы могут дать эту информацию.

Недавно я ездил с представителем компании по работе с крупными клиентами, занимающейся производством оборудования для фоторепродукции, и сопровождал его во время пяти визитов, которые он совершил в течение дня. Ни одно из посещений не дало даже 10% потенциальной психологической или иной информации, которую представитель мог бы использовать при последующих посещениях, несмотря на то что неоднократно возникали возможности для получения такой информации.

Например, в одной компании мы узнали от разговорчивого администратора, что генеральный директор — почти затворник, который настаивает на личном утверждении заявок на оборудование; а один из менеджеров отдела (без согласия руководителя, который был стороной, пригласившей нас) привез оборудование конкурента для тестирования; и что новый копировальный аппарат, который продал компании другой поставщик, чаще не работает, чем работает. Продавец не воспользовался ни одним из этих свободно предложенных сведений и не счел их достаточно важными, чтобы записать или передать менеджеру по продажам. Посещение прошло впустую, потому что продавец не знал, что ему нужно и как использовать то, что ему предложили.

На рисунке «Матрица сбора психологической информации» показана матрица, которую можно использовать для фиксации на одном листе бумаги основных психологических данных о клиенте. В начале статьи я дал несколько подсказок по заполнению матрицы, но то, как торговые представители собирают информацию, зависит от отрасли, продукта и особенностей клиента. Однако в любом случае ключевая оценка продаж включает в себя (1) выделение влиятельных членов центра закупок, (2) определение того, чего они хотят, с точки зрения их «болевых точек» и конкретных потребностей, и (3) оценку их восприятия ситуации. Кроме того, сбор психологической информации чаще всего сводится к тому, чтобы внимательно слушать, а не задавать умные вопросы во время интервью по продажам.

Матрица сбора психологической информации

Слушайте специалистов по продажам

Ничто так не препятствует сбору информации, как уверенность продавцов в том, что руководство не хочет слушать их знание о клиенте. Многие компании требуют, чтобы сотрудники отдела продаж составляли объемные отчеты о визитах и предоставляли другие данные, которые исчезают и никогда больше не появляются и даже не упоминаются, если только торгового представителя не хотят за что-то наказать.

Чтобы противостоять этому потенциально опасному преткновению, я рекомендую провести аудит продаж. Проанализируйте все формы контроля отдела продаж и отчеты о посещениях и отбросьте те, которые не использовались руководством для планирования или контроля в течение последнего года. Такой подход оказывает удивительно бодрящий эффект на всех; он освобождает отдел продаж от заполнения форм, которые никто не использует, руководство отдела продаж — от сбора форм, с которыми оно не знает, что делать, а отдел обработки данных — от обработки отчетов, которые никто никогда не спрашивает. Вместо этого используйте простую, понятную и точную форму контроля продаж, предложенную в матрице, желательно на одном листе бумаги за определенный период продаж. Эти рекомендации могут показаться радикальными, но в тех случаях, когда руководство не доверяет сбору и использованию информации о работе продажников, радикальные меры могут быть уместны.

Делайте упор на подготовку и изучение деталей

Одних методик получения информации о продажах и составления отчетов недостаточно. Руководство отдела продаж должно подчеркнуть, что ваша компания поощряет тщательный сбор фактов, глубокий анализ и безупречное исполнение задач. Такое послание будет наиболее значимым, если оно исходит с самого верха.

Предостережения

Группа, влияющая на покупку, не называет себя центром закупок. Лица, принимающие решения и оказывающие влияние на решения, также не думают о себе как о ЛПР или ЛВР. Менеджеры должны быть осторожны, чтобы не перепутать процесс анализа и заключения сделки с действиями самих покупателей. Кроме того, сбор данных, как я уже говорил, — вопрос деликатный. По каким-то причинам считается, что психологические оценки покупателей менее приемлемы, чем экономические. Однако одни лишь цифры без понимания психологии покупателей ведут к упущенным возможностям. Наконец, на протяжении всей этой статьи подразумевалось, что продавцы должны понимать, что такое покупка, так же как и покупатели должны понимать, что такое продажа. Когда это происходит, психология и маркетинг начинают выгодно взаимодействовать. Завершение сделки следует за этим почти как послесловие.

Версия этой статьи появилась в номере Harvard Business Review за июль — август 2006 года.