Действительно ли технологии помогают нам
лучше работать?

Когда лет двадцать назад в офисах начали активно использовать новые технологии вроде электронной почты и телеконференций, это привело к резкому скачку продуктивности. Потоки информации ускорялись. Работать совместно с коллегами становилось все проще. В 90-е и начале 2000-х производительность труда росла значительно быстрее, чем в предыдущие периоды.

Сегодня этот рост ощутимо замедлился. С 2007 года он даже не в состоянии угнаться за темпами инфляции.

Что же произошло? Финансовый кризис? Само собой, однако дело не только в нем. Компании продолжали инвестировать в новые технологии для белых воротничков, но в какой-то момент это перестало приносить отдачу. Вполне возможно, что мы достигли той точки, когда каждое вложение средств требует тщательного анализа всех за и против, а также ответа на простой вопрос: действительно ли они помогут людям работать эффективнее?

Эта дилемма уходит корнями в невинную на первый взгляд технологическую мудрость, известную как Закон Меткалфа. Роберт Меткалф — титан сферы высоких технологий, один из изобретателей стандарта сетевой передачи данных Ethernet и основатель компании 3Com (позже купленной Hewlett-Packard). Он провозгласил, что ценность сети пропорциональна квадрату численности ее участников. Например, факс сам по себе совершенно бесполезен. Второй факс немного увеличивает полезность обоих. Но сеть, состоящая из тысячи факсов, стоит миллионы, поскольку теперь все ее участники могут посылать друг другу документы.

Впрочем, у Закона Меткалфа есть и обратная — темная сторона. По мере того как затраты на обмен информацией падают, количество взаимодействий растет в геометрической прогрессии, а вместе с ними — и время, необходимое для их обработки. Этот эффект можно наблюдать в повседневной работе. Тридцать лет назад, когда у топ-менеджера или простого управленца звонил телефон, а его не было на рабочем месте, секретарша оставляла ему записку о том, что ему звонили. Загруженный руководитель ежедневно получал до двадцати таких звонков или около 5000 в год. Затем появилась голосовая почта, а вслед за ней и многопользовательская голосовая почта (работающая по тому же принципу, что и функция «Ответить всем» в современной электронной почте). Таким образом, стоимость каждого подобного сообщения радикально уменьшилась, а их количество, соответственно, увеличилось — предположим, до 10000 в год. И, наконец, сегодня в нашем распоряжении бессчетное множество различных сетей: телефон, электронная почта, системы моментальных сообщений и многое другое, а стоимость обмена информацией — как с одним человеком, так и с сотней — упала практически до нуля. Неудивительно, что при этом среднее количество сообщений предположительно взлетело до 50 000 в год! (см. диаграмму ниже)

То же относится и к совещаниям. В былые времена устроить совещание с пятью менеджерами было весьма нетривиальной задачей. Сначала помощник человека, организующего встречу, должен был связаться с помощниками остальных участников. Каждый из них сверялся с графиком своего босса (который был отнюдь не в электронном виде), а затем все они должны были согласовать время и место. Это отнимало кучу времени и сил. С появлением Microsoft Outlook и других программ-планировщиков затраты на организацию совещаний резко упали. В результате их количество увеличилось как на дрожжах, а среднее число участников взлетело до небес. Люди проводят на совещаниях ни много ни мало 15% своего рабочего времени — с 2008 года этот процент только увеличивается.

Читайте материал по теме: Agile: как и когда применять этот метод

Мы с моими коллегами по компании Bain решили исследовать эти эффекты при помощи электронных средств аналитики и инструментов глубинного анализа данных. Мы прочесали электронную почту, сервисы мгновенных сообщений, программы-планировщики и прочие источники в попытке понять, как организации тратят свое коллективное время. Затем мы сопоставили полученные сведения с данными о количестве сотрудников и показателями их продуктивности. Нашей целью было выяснить, какое влияние технологии оказывают на рабочее пространство. И вот что мы обнаружили:

Типичный супервайзер или менеджер среднего звена проводит на работе 47 часов в неделю. Из этого времени 21 час у него уходит на совещания с участием более четырех людей и еще 11 часов на обработку разного рода электронной корреспонденции (это без учета писем, которые он отправляет во время самих совещаний — практика, распространенная во многих компаниях). Следовательно, на остальную работу у него остается менее пятнадцати часов в неделю.

Но и это еще не все. Если вычесть все периоды между собраниями или работой с почтой длительностью менее двадцати минут, как «непродуктивное время» (ведь большинство задач невозможно начать и закончить меньше, чем за двадцать минут!), нам откроется горькая правда. У менеджеров в среднем остается 6,5 часа в неделю для того, чтобы сосредоточиться на своей основной работе.

При этом число взаимодействий, необходимых для выполнения любой задачи, также возросло. Недавнее исследование, проведенное компанией CEB, показало, что 60% специалистов должны связываться как минимум с десятью своими коллегами ежедневно, только для того чтобы делать свою работу. И этим счастливчикам еще повезло, потому что 30% приходится быть в постоянном контакте с 20 и более коллегами. Каков результат? По сравнению с концом прошлого века, у организаций уходит больше времени на выполнение тех же действий. Например, для завершения сложного ИТ-проекта требуется на 30% больше времени. Прием на работу сотрудников занимает на 50% больше времени, а заключение новых контрактов с клиентами — почти на 25%. И это лишь результаты последних пяти лет.

Луддитское предложение

В Англии XIX века луддитами называли рабочих текстильных фабрик, которые протестовали против внедрения станков, призванных сократить потребность в ручном труде. Луддиты боялись, что новые технологии лишат их работы. Некоторые современные офисные технологии производят противоположный эффект: они вынуждают людей впустую расходовать время и действовать непродуктивно. Например, постоянно участвовать в ненужных совещаниях.

В нашей работе с клиентами мы советуем организациям учитывать два фактора при оценке инвестиций в новые технологии:

1. Каким образом они повлияют на временные затраты организации? Действительно ли они позволяют людям делать больше в меньший срок или же они просто упрощают совместную деятельность и сотрудничество? Следует относиться скептически к тем вложениям средств, которые снижают стоимость взаимодействий, но сами по себе не приводят к экономии времени. Темная сторона Закона Меткалфа сведет на нет любые преимущества, на которые вы рассчитываете, если только ваша компания не обладает образцовой дисциплиной организации времени.
Читайте материал по теме: Как помочь бизнесу в кризис: методика Scrum
2. Могут ли более совершенные правила устранить необходимость в дальнейших инвестициях? Часто бывает так, что к новым технологиям прибегают лишь для того, чтобы обойти дурные привычки и плохо продуманные процедуры обмена информацией. Например, если бы сведения о клиентах, а также финансовая и оперативная информация были бы всем доступны, необходимость в краудсорсинге и сравнении различных наборов данных значительно бы снизилась. Руководителям следует тщательно взвешивать, стоит ли относиться к плохим привычкам компании как к данности, и инвестировать в технологии, помогающие с ними мириться, или же лучше все-таки попытаться исправить организационные пороки.

Технологии способны оказать огромную помощь в нашей деятельности. В то же время уместно задаться вопросом: не достигли ли мы точки, когда дальнейшее их развитие уже не приносит той отдачи, на которую мы надеемся. Можете называть меня луддитом, но я считаю, что в некоторых областях мы ее уже достигли. Если руководители примут к сведению, к каким непредвиденным последствиям для продуктивности и сотрудничества могут привести новые технологии, возможно, они откажутся от многих своих инвестиций в квазиполезные гаджеты, приложения и программы.