Не
бойтесь конфликтов

Замечали ли вы, что в вашей компании все так зациклены на том, чтобы сотрудники были довольны, что руководство избегает даже намека на конфликт. Я постоянно наблюдаю такие ситуации. Если на совещании при любом некомфортном моменте кто-то предлагает «обсудить это в приватном порядке», это явный признак того, что в вашей команде избегают конфликтов. Это, в свою очередь, заставляет вас проводить ряд микросовещаний после каждого собрания — еще один отличительный признак культуры избегания конфликтов.

Вот другие примеры такой культуры: руководители безучастно наблюдают, как раздуваются списки первоочередных задач, потому что боятся сказать «нет»; менеджеры придумывают сложные обходные пути, лишь бы не разбираться с неэффективным членом команды; сотрудники копят в себе раздражение и злость, не пытаясь решить спорный момент. Впрочем, в том, что ваша команда избегает конфликтов, нет ничего удивительного. Сегодня, когда все в первую очередь заботятся о благополучии сотрудников, конфликты воспринимаются как что-то пагубное для вовлеченности персонала.

Но на самом деле это не так. Напротив, самые большие проблемы с вовлеченностью возникают в организациях, которые отказываются от конфликтов. Без конфликтов невозможно понять, на какие компромиссы может пойти компания, и определить приоритеты, а значит сотрудникам приходится выполнять непосильный объем работы. Избегать конфликтов — значит закрывать глаза на некачественную работу, из-за чего другим сотрудникам приходится брать на себя дополнительные обязанности. Избегать конфликтов — значит бояться сказать, что вы с чем-то несогласны или вам что-то не нравится, из-за чего постепенно растет напряженность и раздражение. Здоровая атмосфера в компании невозможна без умения поднимать и конструктивно прорабатывать острые вопросы.

От заметания проблем под ковер страдает не только вовлеченность. Избегание конфликтов сказывается и на показателях компании. У вас в команде ресурсы распределяются на множество проектов так, что потом ни один не получается сдвинуть с мертвой точки? Вы работаете в изоляции друг от друга, теряя возможность делиться идеями и вдохновлять друг друга на инновации? В ваших планах много спорных моментов и предположений, которые не удается обсудить, потому что вы боитесь конфронтации? Наверняка, в вашей работе найдутся примеры того, как неспособность продуктивно разрешить конфликт сдерживает развитие.

В этом вы не одиноки. Вместо того, чтобы прорабатывать конфликтные ситуации, из-за которых организации буксуют, мы склонны откладывать их на потом. В результате сотни неразрешенных конфликтов висят у нас за душой. Сумму всех необсужденных и нерешенных вопросов, которые мешают двигаться вперед, называют «конфликтным долгом». Такой долг проявляется в самых разных формах: от невысказанной конструктивной критики, которая позволила бы коллеге лучше сделать свою работу, до постоянного откладывания стратегически важного решения о дате расширения производства.

Разбираться с конфликтным долгом необходимо, но это непростой процесс. Скорее всего, у вашей команды нет ни навыков, ни понимания того, как можно извлечь пользу из конфликта. Одна из причин — заложенное в нас на биологическом уровне стремление иметь хорошие отношения с окружающими. Вторая причина заключается в том, что нас с детства приучают к вежливости (наверняка, ваша бабушка, как и моя, повторяла: «Если не можешь сказать ничего хорошего, лучше ничего не говори»). Третья причина: любого сотрудника поощряют за хорошие отношения с коллегами и смотрят косо, если он «раскачивает лодку». Я с этим столкнулась в самом начале карьеры. Не успела я проработать и трех месяцев, как начальник отчитал меня за то, что я открыто критиковала коллегу за ошибки в отчетах для клиентов. Из-за того, что я указала на ошибку, моя репутация понесла больший урон, чем репутация того, кто допустил ошибку. Страх конфликтов — глубоко укоренившийся инстинкт.

До настоящего момента действенных решений этой проблемы не существовало. Невозможность продуктивно разрешить конфликт считалась чем-то вроде пробела в знаниях. Предполагалось, что сотрудники почерпнут из книг, статей и тренингов информацию о том, что нужно сказать, чтобы конструктивно выйти из конфликта. К сожалению, такие знания редко применяются на практике. Неприятие конфликтов засело так глубоко, что новых навыков недостаточно, чтобы научиться поднимать и решать неудобные вопросы. Даже если мы поможем людям набраться храбрости и вынести конфликт на поверхность, они опустят руки, осознав, сколько тяжелых разговоров придется провести. Нужно найти комплексное решение, которое изменит наши установки и культуру, сложившуюся вокруг конфликтов. Последние десять лет я работаю над способами сделать конфликты и другие рутинные проблемы менее обременительными.

Самым действенным оказался способ, связанный с языком, с метафорами, которыми мы пользуемся, описывая командную работу. Нам пора избавиться от образов, согласно которым, работа в команде — это гармоничное и приятное для всех сотрудничество. Мой фаворит (а точнее образ, от которого мне хочется на лезть стенку) — офисный плакат, на которым команда гребцов синхронно погружает весла в безмятежную голубую гладь. Если у вас в переговорной висит такой плакат, неудивительно, что у вас проблемы с конфликтами. Таким образом вы транслируете идею, что в команде все должны быть на одной волне и грести вместе.

Давайте разберем этот образ. Когда в команде формируется представление, что вы все в одной лодке и должны грести в одном направлении, любое несогласие вызывает напряженность: «А что это за придурок со мной не соглашается?» В состоянии напряженности люди, как правило, уходят в оборону или сдаются, а это очень непродуктивные способы разрешения конфликта.

Чтобы конфликт стал продуктивным, нужно дать понять, что в команде неизбежны разногласия. Если вам удастся сформулировать, как должны выглядеть здоровые, продуктивные разногласия, люди перестанут думать, что разнообразие точек зрения — это плохо. Можно, например, попытаться донести до них, что у отдела продаж и операционного отдела не может не быть конфликтов. Если эти отделы не спорят друг с другом, значит, кто-то из них работает не в полную силу. Задача отдела продаж — подбирать для клиентов самые новые индивидуальные решения, а операционного отдела — обеспечить стабильность и эффективность работы. Это естественный источник здоровых разногласий. Кроме того, разногласия — неотъемлемая часть отношений между исследовательским отделом и маркетологами, офисными сотрудниками и теми, кто работает на местах, и так далее.

Чтобы добиться продуктивного решения конфликтов в команде, составьте схему, где обозначены функции каждого участника команды и показаны ожидаемые разногласия. Это делается следующим образом. Нарисуйте круг и расчертите его на нужное количество секторов, соответствующих отдельным должностям. Ответьте на вопросы по каждой должности:

1) Почему эта должность значима для компании? Для чего она предназначена? Чего бы мы лишились, если бы этой должности не было?

2) На кого работает сотрудник на этой должности? Кого он обслуживает? Кто определяет степень успешности его деятельности?

3) Какой спорный вопрос он поднимает в общих обсуждениях чаще всего? Что именно из того, что он говорит, часто задевает остальных?

Ответив на вопросы по каждому участнику вашей команды, запишите ответы в сектора круга. По мере заполнения отмечайте, какие разногласия должны происходить между сотрудниками, в качестве примеров возьмите спорные моменты, на которых буксует команда. Так люди осознают, что большая часть споров и взаимных претензий внутри команды вызвана неверным пониманием сути конфликта. Объясните им, как теперь при принятии решений вы будете опираться на несколько разных точек зрения.

После того, как вы проделаете это упражнение, вы заметите, что в большинстве случаев ваша команда сможет согласовывать свои мнения и принимать решения. В ситуациях, когда сотрудники не могут прийти к консенсусу, разумнее всего отдать право на принятие решения руководителю, который знаком со всеми точками зрения.

Это упражнение даст толчок множеству полезных обсуждений. Оно поможет и в следующих ситуациях: кто-то слишком рьяно отстаивает свою точку зрения; участник перестал выполнять обязанности, за которые отвечал только он, что вредит команде; в команде возник дисбаланс в связи с тем, что несколько специалистов со схожими должностями перетягивают на себя одеяло; рабочие задачи не соответствуют интересам команды.

Так ваша команда постепенно осознает, что то, что воспринималось как межличностные трения, на самом деле — здоровые разногласия. Сотрудники поймут, что конфликт и противоречия не мешают кросс-функциональному взаимодействию, а являются его составляющими.

Задача любого хорошего руководителя — избавить свою команду от конфликтного долга. Вместо тренингов по неконфликтности предложите свой команде говорить и думать о разногласиях как о продуктивном взаимодействии сотрудников. Так количество настоящих межличностных конфликтов снизится до приемлемого уровня, а уже после этого можно приступать к тренингу по их разрешению.

Об авторе. Лиана Дейви (Liane Davey) — консультант по вопросам эффективности командной работы, оратор, автор книг «The Good Fight», «You First», соавтор книги «Leadership Solutions».