Объединяй
и властвуй

Хотя большинство лидеров понимают важность устранения барьеров для взаимодействия сотрудников, стереть границы им не удается. Это действительно очень трудно сделать.

Вспомните тех, с кем вы общаетесь на работе: для начала — ваших подчиненных и руководителей. А теперь вспомните коллег из других отделов, подразделений и филиалов, чья работа каким-то образом соприкасается с вашей. Какие взаимоотношения важнее для вас в повседневной деятельности — первые или вторые?

Мы задавали этот вопрос менеджерам, разработчикам, продажникам и консультантам разных фирм по всему миру. И почти все они ставили на первое место вертикальные отношения.

Но когда мы спрашивали, какие взаимоотношения важнее в плане создания ценности для клиентов, мнения расходились. Сегодня подавляющее большинство инноваций и возможностей для развития возникает в результате взаимодействия между подразделениями, филиалами и организациями. Интегрированные решения, которые нужны клиентам и над которыми бьются компании, требуют горизонтального сотрудничества.

Ценность горизонтального взаимодействия давно известна. Сотрудники, способные преодолевать границы своего отдела и находить коллег со смежным опытом, активнее учатся, больше продают и быстрее развивают собственные навыки. Хайди Гарднер из Гарварда выяснила: фирмы с развитым межфункциональным взаимодействием добиваются более высокой прибыли и клиентской лояльности. Сегодня, когда инновации все чаще рождаются в процессе междисциплинарного сотрудничества, цифровые технологии стремительно меняют бизнес, а глобализация стирает границы государств, неуклонно растет спрос на менеджеров, способных руководить проектами на стыке областей.

Наши исследования и консультации с участием сотен менеджеров разных уровней из десятков организаций подтверждают: горизонтальное сотрудничество необходимо, но выстроить его чрезвычайно сложно. «Несомненно, мы должны сосредоточиться на крупных проектах, требующих объединения разного опыта, — рассуждает партнер глобальной финансовой фирмы. — Именно это даст нам наибольшие конкурентные пре­имущества. И все же, как ни печально, большинство из нас ограничивается небольшими проектами внутри нашей сферы деятельности». А старший партнер ведущей консалтинговой фирмы выразился так: «Все знают, что если отплыть подальше от берега, можно поймать рыбу покрупнее. Но ведь куда проще плавать по знакомому пруду и загребать неводом мелкую рыбешку».

Как же устранить пресловутые барьеры? Можно изменить структуру организации, но это сложный, затратный и долгий процесс. Кроме того, любая новая структура, решая одни проблемы, создает другие. Поэтому мы сосредоточились на поиске приемов, помогающих преодолевать барьеры. Мы выяснили, что людей вполне можно научить искать нужных экспертов по всей организации, устанавливать контакты и взаимодействовать с коллегами, которые мыслят совершенно иначе. Главные проблемы работы на стыке областей довольно просто сформулировать: как узнать о специалистах за пределами своего коллектива и как выстроить отношения с ними. Но это не значит, что их легко решить: людям всегда было сложно понимать тех, кто от них отличается, и взаимодействовать с ними.

Задача лидера — помочь людям научиться преодолевать эти трудности на индивидуальном и коллективном уровне. Для этого нужно внедрить четыре приема эффективной работы на стыке областей и обучить этим приемам сотрудников.

1. Развивать культурное посредничество

К счастью, в большинстве компаний есть люди, отлично справляющиеся с работой на стыке дисциплин. Как правило, это те, кому уже приходилось сотрудничать или общаться с самыми разными коллегами. Они служат в коллективе неформальными «связными» разных миров. Таких людей мы называем культурными посредниками. Изучив более 2 тыс. глобальных коллективов, Сучин Чан выяснила, что если в неоднородной команде есть культурный посредник, такая команда работает значительно эффективнее других. Важно выявлять таких людей и помогать им воздействовать на коллектив.

Культурный посредник может укреплять межфункциональное сотрудничество двумя способами: выступая либо в качестве моста, либо в качестве клея.

Посредник-«мост» помогает людям из разных отделов или филиалов взаимодействовать с минимальным ущербом для их повседневной работы. «Мост» должен хорошо знать особенности обеих сторон и понимать их потребности. Алкогольный дистрибутор Moёt Hennessy España в попытке уладить давние разногласия между отделом маркетинга и отделом продаж нанял в качестве «мостов» двух энологов (экспертов по виноделию). Энологи знали чаяния обеих групп: с маркетологами они рассуждали об эмоциональной составляющей брендов (например, о винном букете), а с прагматичными продажниками — об отличительных особенностях продукции, которые позволят завоевать доверие ритейлеров. Понимая цели обеих сторон, энологи сумели объяснить каждой из них суть требований другой. В результате маркетологи и продажники, хоть и не начали тесно взаимодействовать, во многом пошли навстречу друг другу. Посредники-«мосты» помогают непохожим сторонам справиться с различиями, не тратя время на изучение позиций друг друга и на изменение собственных методов работы. Такой подход особенно полезен в случае разового сотрудничества или в условиях нехватки времени.

Посредник-«клей», напротив, сближает людей, помогая им прийти к взаимопониманию и выстроить долгосрочные отношения. Нам довелось побеседовать с одним менеджером из National Instruments (эта глобальная компания производит автоматизированное испытательное оборудование), который часто сводил коллег из разных регионов и отделов. «По сути, я выстраиваю между ними связи, — объяснял он. — Если кому-то требуется помощь специалиста из другого офиса или отдела, я подсказываю, к кому обратиться. И обязательно нахожу время рассказать, что там за люди и в чем специфика их работы». Посредник-«клей» облегчает сотрудничество, рекомендуя людей друг другу и помогая им найти общий язык. В отличие от «моста», он старается сделать так, чтобы в будущем люди работали вместе уже без его участия.

Чтобы развивать посредничество обоих типов, нужно нанимать людей с опытом работы в разных функциональных подразделениях и культурах, а также с хорошими коммуникативными навыками, позволяющими выстроить связи с различными группами. Для преодоления культурных барьеров нужны терпение и гибкость, поэтому стоит искать людей с установкой на развитие, готовых постоянно учиться и брать на себя все более сложные задачи.

Кроме того, можно воспитывать посредников внутри компании, предлагая сотрудникам всех уровней задачи, требующие взаимодействия с разными сторонами. Кстати, это отличная тренировка для руководителей: она позволит добиться той же цели, которой обычно служит ротация лидеров. Клодин Вулф, директор по кадрам и развитию ­глобальной страховой фирмы Chubb, убеждена: способность компании обслуживать клиентов по всему миру зависит от того, предоставляется ли лучшим сотрудникам возможность работать в разных регионах и учиться мыслить глобально. «Мы погружаем людей в ту или иную деятельность, направляем в тот или иной регион, чтобы они могли получить уникальный опыт и расширить кругозор, — поясняет она. — Им помогают знакомиться с культурными нормами и языком, но осмыслить и прочувствовать новый для себя опыт они должны сами. Они ходят в местные магазинчики, смотрят, чем в них торгуют, общаются с продавцами и постепенно понимают, как там живется людям».

Матричная организационная структура, где люди одновременно работают в двух и более группах, также способствует появлению культурных посредников. Несмотря на неизбежные сложности (без сильного лидера и строгой подотчетности справляться с ними весьма непросто), матрица приучает людей работать на стыке областей.

Конечно, успешным культурным посредником может стать далеко не каждый сотрудник. Но последовательно расширять круг таких людей и направлять их усилия туда, где межфункциональное сотрудничество пробуксовывает, будет весьма полезно.

2. Призывать людей задавать правильные вопросы

Работать с теми, кто не похож на вас, и не задавать им кучу вопросов почти невозможно. Взаимные расспросы здесь очень важны: то, что кажется очевидным одним, может весьма удивить других. Исследование, проведенное Тицианой Кашаро совместно с Биллом Макевили и Эвелин Чжан из Университета Торонто и Франческой Джино из Гарвардской школы бизнеса, охватило более тысячи менеджеров среднего звена крупного банка и подтвердило важность любознательности для межфункционального сотрудничества. Оказалось, что пытливые менеджеры ­активнее выстраивают сети связей, охватывающие разрозненные подразделения компании.

Важно помнить: чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем реже вспоминаем о необходимости задавать вопросы. Люди, достигшие высоких позиций, склонны игнорировать мнение окружающих. Что еще хуже — даже когда мы осознаем, что чего-то не знаем, мы зачастую не спрашиваем других из ложного страха показаться некомпетентными или слабыми. «Не задавать вопросы — серьезная ошибка, которую совершают многие профессионалы, — считает Норма Край, управляющий партнер по кадрам Deloitte Canada. — Консультанты-эксперты стремятся сразу предложить клиенту свое решение: их так учат».

Пытливость можно поощрять двумя способами, постепенно создавая в организации атмосферу, в которой люди не будут бояться задавать вопросы.

Подавайте пример. Если лидер сам проявляет интерес к мнению и аргументам других людей, задавая им вопросы, это дает поразительный эффект: подчиненные начинают делать то же самое.

Задавать вопросы — значит признавать свое несовершенство, а эту способность бизнес-лидеры и ученые все чаще называют исключительно важной для успеха. По словам Ласло Бока, бывшего старшего вице-президента Google по персоналу, незаносчивым людям лучше удается объединять других для решения сложных проблем. В стремительно меняющейся деловой среде самокритичность (не путать с ложной скромностью!) дает серьезное преимущество. Все дело здесь в трезвом взгляде на ситуацию, который необходим, чтобы признать: «Ситуация действительно непростая; если мы не сплотимся, у нас нет шансов».

По словам Франчески Джино, один из способов помочь подчиненным не бояться задавать вопросы — просто признать, что вы сами не знаете ответа. Другой предлагаемый ею способ — проводить особые дни вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как бы нам?..» (см. статью «Похвала любознательности», «HBR Россия», октябрь 2018 г.).

Учите сотрудников искусству расспросов. Специальные тренинги помогут повысить количество и разнообразие вопросов, задаваемых сотрудниками, а также, по мнению Хола Грегерсена из Центра лидерства MIT, сделают людей любопытнее. Но не все вопросы одинаково хороши (см. врезку «Как задавать правильные вопросы»). Если вы просто предложите сотрудникам спрашивать активнее, результатом может стать что-то вроде допросов, которые не помогут людям открыть новое, а напротив, сузят их поле зрения. Профессор MIT Эдгар Шейн в книге «Слушать нельзя указывать» объясняет: вопросы помогают выстраивать продуктивные рабочие отношения, но только если за ними стоит искренний интерес к чужой точке зрения.

Кроме того, важно научиться запрашивать информацию максимально непредвзято. Для этого нужно предпочесть закрытым вопросам (на которые можно ответить только «да» или «нет») открытые. Например, вопрос «В чем вы видите главные возможности в этой сфере?» положит начало более плодотворному диалогу, чем «Не кажется ли вам, что именно эта возможность наиболее перспективна?».

По мере развития сотрудничества руководителям команд и менеджерам проектов полезно задавать подчиненным уточняющие вопросы, которые заставят их углубляться в тему и делиться идеями и опытом. Например: «Что вам известно об x?» или «Можете пояснить, как это работает?» Это достаточно конкретные вопросы, которые, однако, не задают жесткие рамки для возможных ответов и в то же время не приглашают к долгой дискуссии на отвлеченные темы.

Важно и то, как вы обрабатываете полученную информацию. В ходе разговора нам часто кажется, что мы отлично понимаем сказанное. Однако наше восприятие искажается под влиянием нашего опыта и убеждений. Вот почему совершенно необходимо приучать людей проверять, точно ли они все правильно поняли. Здесь помогут такие вопросы: «Из того, что вы сказали, я усвоила следующее… Я ничего не упустила?»; «Не могли бы вы помочь мне заполнить пробелы?»; «Как я поняла из ваших слов, проект реализуется в соответствии с планом. Все верно?».

Наконец, на протяжении всего процесса сотрудничества нужно регулярно проверять, не забуксовал ли он. Узнать, насколько люди довольны продвижением проекта или рабочими отношениями, можно только одним способом — задавая им вопросы. Например: «Как вы оцениваете ход проекта?» или «Как нам сделать совместную работу эффективнее?»

3. Учить сотрудников смотреть на мир глазами других

Мало призывать подчиненных интересоваться работой других коллективов и задавать теоретические и практические вопросы: необходимо, чтобы полученные ответы учитывались в работе. Разные группы людей в рамках организации смотрят на вещи по-разному. Научные работы (в том числе проведенное в Уортоне исследование профессора менеджмента Деборы Догерти о барьерах на пути успешных продуктовых инноваций) убедительно показывают, что эти различия приводят к непониманию в процессе работы на стыке дисциплин. А значит, нужно учить людей принимать разные точки зрения. Исследование Эми Эдмондсон показало, что амбициозные межотраслевые проекты в области инноваций успешны лишь тогда, когда их участники находят путь к взаимопониманию. Отличный пример — южнокорейский город Сонгдо, который начали строить на пустом месте более 10 лет назад. Уже на начальной стадии проекта его руководители пригласили к работе архитекторов, инженеров, проектировщиков и экологов и помогли им объединить разноплановый опыт в рамках тщательно продуманного процесса обучения, нацеленного на устранение междисциплинарных барьеров. Сегодня Сонгдо резко выделяется на фоне других «умных городов»: он уже на 50% готов, в нем 30 тыс. жителей и 33 тыс. рабочих мест, и он производит на 70% меньше выбросов, чем аналогичные по размеру городские территории.

Изучив джаз-бэнды и бродвейские постановки, Брайан Уззи из Северо-Западного университета выяснил, что руководители успешных коллективов обладают редким даром смотреть на мир с позиций разных людей. Такие лидеры могут говорить с каждым из коллег на привычном для него языке. Другое исследование показало: если участники разношерстной команды заранее стараются взглянуть на ситуацию глазами другого человека, это позволяет получить максимальную пользу от обмена знаниями и повышает творческий потенциал коллектива.

Создание корпоративной культуры, поощряющей подобное ­поведение, — задача высшего руководства компании. Психологические исследования говорят о том, что взглянуть на мир чужими глазами способны многие — но ­мотивация к этому есть далеко не у каждого. Можно побудить людей делать это, если регулярно напоминать им, какую ценность несет объединение разнопланового опыта. Но есть и другие приемы.

Инициируйте межфункциональные диалоги. Вместо однонаправленных информационных встреч стоит проводить межфункциональные дискуссии, в процессе которых люди смогут узнать, как видят мир их коллеги из других отделов компании (или клиенты). Цель — дать всем возможность поделиться своими знаниями и попытаться переплавить разноплановый опыт в новые решения. Лучше всего этому способствуют личные встречи, однако их нужно тщательно планировать, чтобы успеть выслушать каждого. Иногда на такие встречи приглашают клиентов: одна консалтинговая фирма начала заменять традиционные совещания, где клиентам просто сообщали информацию, своеобразными семинарами для изучения вопросов и выработки решений вместе с клиентами. Новый формат позволяет клиентам и консультантам учиться друг у друга.

Интересный пример использования межфункционального диалога — «фокусированный событийный анализ» (FEA) в сети детских клиник Children’s Minnesota. FEA предполагает, что после каждого сбоя (например, назначения пациенту не того препарата) представители разных медицинских и административных групп проводят общую встречу. Участники по очереди рассказывают, что, по их мнению, произошло. Идея в том, чтобы тщательно зафиксировать разные взгляды на проблему, прежде чем пытаться выявить ее причину. Люди часто бывают удивлены тем, как видят инцидент другие. В основе FEA лежит идея о том, что большинство сбоев бывают вызваны не одной, а сразу множеством причин. Получив объемную картину обстоятельств, повлиявших на ситуацию, сотрудники могут скорректировать процедуры и подходы для предотвращения новых ошибок.

Нанимайте любознательных и эмпатичных. Чтобы вашей организации было проще смотреть на мир под разными углами, можно усилить ее сотрудниками, внимательными к чужим чувствам, мыслям и взглядам. Авиакомпания Southwest Airlines, отбраковывающая более 98% всех кандидатов, предпочитает нанимать эмпатов и людей с неподдельным интересом к обслуживанию клиентов. Для их выявления используются особые вопросы («Вспомните случай, когда вы...») и групповые интервью, в процессе которых оценивается способность кандидатов к взаимодействию.

4. Расширять кругозор сотрудников

Невозможно руководить проектом на стыке областей, не понимая, где находится этот стык. Тем не менее многие организации невольно дают сотрудникам понять: не стоит выходить за рамки прямых рабочих обязанностей в своем отделе или подразделении. В результате компания упускает идеи, которые могли бы посетить людей в процессе общения с коллегами из других сфер. Опишем несколько приемов, помогающих расширить кругозор сотрудников как внутри компании, так и за ее стенами.

Привлекайте сотрудников из разных групп к общим проектам. Как правило, межфункциональные команды позволяют людям открыть новые источники опыта и знаний внутри организации, понять, как они связаны (или не связаны) между собой, и привнести во внутренние сети знаний новые связи для продуктивного сотрудничества.

Руководительница цифрового медицинского направления одной глобальной консалтинговой фирмы долгое время направляла консультантов только к клиентским директорам по ИТ и техническим директорам. Но затем она, по собственному признанию, поняла: «это неоправданное ограничение мешало найти подход к клиентам за рамками технических отделов». В итоге она стала приглашать на встречи все высшее руководство клиентских организаций, а также консультантов из всех направлений своей фирмы (редизайн систем, оптимизация производства, стратегия, финансирование), чтобы дать клиенту более полное представление об опыте компании в медицинских инновациях.

Эти встречи позволили консультантам выявить точки соприкосновения между разными группами внутри медицинского направления, а также найти людей, способных навести мосты и по-новому скомбинировать наработки фирмы в ответ на запросы клиентов. В итоге благодаря работе на стыке консультанты нашли способы повысить ценность своих услуг. Новый подход оказался столь эффективным, что очень скоро руководительнице предложили возглавить новую группу, призванную объединить возможности прочих коллективов в сфере ИТ: достигнутый успех решено было распространить по всей фирме.

Призывайте сотрудников расширять сети связей. Следует подталкивать людей к активному задействованию опыта, накопленного коллегами из других компаний и даже отраслей. Новые деловые возможности могут таиться на стыке практически любых областей человеческих знаний, будь то естествознание, технологии, бизнес, география, политика, история, искусство, психология и т. д. Здесь стоит вспомнить опыт консультантов по инновациям IDEO. Задействовав приемы разработки из сфер технологий, науки и искусства для целей бизнеса, они сумели создать революционные продукты, такие как первая мышь Apple (прототип Xerox PARC был доработан IDEO до коммерческой версии), и помогли компаниям из разных отраслей овладеть дизайн-мышлением как стратегией инноваций.

Будет непросто определить наиболее актуальные для вашего бизнеса области знания. Множество инноваций обязаны своим появлением тому, что Абрахам Флекснер, основатель и первый директор Института перспективных исследований в Принстоне, назвал «пользой от бесполезного знания», однако редкая компания может позволить себе вкладываться в бессрочные изыскания с неясной целью. Чтобы задать вектор поиску, можно использовать один из двух приемов.

Поиск сверху вниз принесет плоды, если вы уже знаете, какие области знания наверняка помогут вам создать дополнительную ценность. Скажем, если партнер в аудиторской фирме считает машинное обучение ключом к будущему этой профессиональной сферы, он может направить заинтересованного в данной теме консультанта или аналитика из своего направления на онлайн-курсы или отраслевую конференцию по искусственному интеллекту: пусть потом тот предложит способ использовать технологии на благо фирмы. Партнер может провести семинар для молодых специалистов, на котором будут рассматриваться полученные идеи и выводы, а затем и мозговой штурм с участием опытных коллег.

Поиск снизу вверх уместен там, где лидеры пока не знают, в какие сферы будет полезно заглянуть организации (по мере того как в мире появляются все новые области знания, понять это становится все сложнее). В этом случае стоит поручить сотрудникам самим находить и устанавливать связи в незнакомых областях. Как это сделать? Можно поискать перспективные идеи внутри компании: например, опросив сотрудников, какие мероприятия в других отраслях они были бы не против посетить, какие новые навыки им хотелось бы ­приобрести, каких экспертов стоит пригласить для проведения семинаров. Очень важно выделить людям время и ресурсы на изучение внешних областей и выстраивание связей.

Раздвигая границы

Каждый действующий игрок в современной экономике знает: поиск новых способов объединить разноплановые знания сотрудников — прямой путь к созданию долгосрочной ценности. Но этот путь нельзя пройти, если у людей из разных частей организации нет возможностей и инструментов для продуктивной совместной работы. Чтобы извлечь пользу из горизонтального сотрудничества, нужно научить подчиненных выстраивать общение со специалистами из других культур или областей. В этом помогут описанные нами приемы.

Каждый из них помогает решить какую-то конкретную задачу при работе на стыке дисциплин, а в совокупности они усиливают друг друга: используя один, вы обучаетесь другому. Например, появление культурных посредников, налаживающих связи между командами, заставляет людей задавать вопросы и интересоваться мнением коллег из других коллективов. А когда люди начинают грамотно задавать вопросы, им сразу становится проще понять взгляды и чаяния других. Научившись смотреть на мир глазами других и ставить себя на место окружающих, человек все чаще находит вокруг новые источники знаний. А расширение сетей знаний подсказывает те стыки дисциплин, где для успешного взаимодействия групп могут понадобиться культурные посредники.

Со временем эти приемы (ни один из которых не требует особых знаний или технических навыков) позволяют устранить барьеры, мешающие междисциплинарной работе. Если вам удастся создать условия, поддерживающие и укрепляющие подобные практики, межфункциональное сотрудничество постепенно станет для вашей организации естественным и привычным процессом.

Об авторах. Тициана Кашаро (Tiziana Casciaro) — профессор в области организационного поведения в Школе менеджмента Ротмана (Университет Торонто). Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson) — профессор в области лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Fearless Organization» (Wiley, 2019). Сучин Чан (Sujin Jang) — доцент в области организационного поведения в INSEAD.