Как заставить оппонента
играть честно

Ответьте не раздумывая:

• Хотите ли вы, чтобы на переговорах ваш оппонент играл по правилам?

• Разумно ли на переговорах следовать правилам?

Все, кому мы задаем эти вопросы, сначала отвечают «да», а подумав… по-разному. Теоретики склоняются к положительному ответу, но бизнесмены и юристы часто колеблются. В случае юридических дискуссий, при оспаривании страхового иска и в других состязательных переговорах, утверждают вторые, оппоненты поначалу раздувают иск или явно занижают цену. Если другая сторона выдвигает неразумные требования, говорят многие практики, то и вам незачем вести себя разумно.

Предположим, по словам вашего клиента, из-за проблемы с продуктом, который вы ему продали, он потерял $10 млн. После тщательного анализа ваши юристы пришли к выводу, что справедливая сумма ущерба — $5 млн. Как вы себя поведете в этой ситуации? Обычно переговорщики начинают торговаться — например, с $1 млн. Дальше следует всем хорошо знакомая и никому не нужная, затратная для всех игра. В итоге стороны могут договориться о примерно $5 млн, но потратив уйму сил и времени — и испортив отношения.

Всем было бы лучше, если бы переговоры начинались с адекватных предложений. Если оппоненты изначально занимают разумную позицию, то их предложения будут более или менее приемлемыми и переговоры будут более или менее корректными и быстрыми. Но как переговорщику, желающему играть по-честному, понять, так же ли настроен его оппонент?

Эта задача вдохновила нас на идею «маятникового арбитража» — новой стратегии достижения разумных соглашений даже на переговорах с неадекватными оппонентами. Она основана на приеме, впервые примененном в трудовых спорах 1960-х годов: одна из сторон показывает другой пример разумного подхода, с самого начала выдвигая справедливое предложение, а затем, если оппонент ведет себя явно нечестно, предлагает обратиться к третейскому судье, который должен не искать компромисс, а выбрать одно из предложений сторон. Мы пришли к этой идее, работая с глобальной страховой компанией AIG. Как вы увидите, такая стратегия применима не только в страховой отрасли.

Как это работает

Страховые компании ежегодно тратят миллиарды долларов на урегулирование исков: сотни сотрудников оценивают десятки тысяч страховых случаев и ведут по ним переговоры. Наверняка решения этих сотрудников не всегда точны: иногда они приводят к завышенным страховым выплатам или к необоснованно дорогостоящим переговорам. Глава AIG Питер Ханкок, прочтя книгу Дэниела Канемана «Думай медленно… решай быстро», обратился за помощью в работающую с Канеманом консалтинговую фирму TGG. Канеман пригласил Макса Базермана исследовать переговорную стратегию AIG. Так начался крупный, продолжавшийся долгое время проект. Его целью стало научить AIG, как предлагать клиентам грамотные решения исков и достигать с ними разумных соглашений, сокращая издержки и укрепляя свою репутацию справедливого страховщика. В случае успеха, говорит Ханкок, компания станет еще сильнее.

«Правосудием маятника» AIG воспользовалась, когда вела трудные переговоры с сотрудником застрахованной ею фабрики, получившим травму на работе. AIG не хотела переплатить по иску, но боялась показаться нечестной в глазах клиента — владельца фабрики. Опираясь на ­расчеты внешних экспертов, AIG оценила стоимость иска в $1—1,1 млн и предложила заплатить пострадавшему $850 тысяч. Представитель истца требовал $2,6 млн.

Компания AIG, уверенная в разумности своей позиции (и слабости позиции истца), предложила изложить оба варианта третейскому судье, который решил бы, какой из них справедливее и вынес бы юридически обязательный вердикт. Третейский судья не должен искать компромисса — это своего рода страховка от того, что он не будет несправедлив и выберет худший вариант (см. врезку «Суть “правосудия маятника”»). При обычном арбитраже или судебном процессе третейскому судье разрешено выбрать сумму из двух предложенных. И хотя традиционный арбитражный суд может быть эффективнее долгих разбирательств, он часто поощряет чрезмерные требования сторон, которые надеются, что судья остановится где-нибудь между заявленными ими суммами. То есть чем дальше твое предложение от справедливой цифры, тем скорее конечная сумма склонится в твою сторону.

«Правосудие маятника» в данном случае сработало лучше, потому что вскрыло завышенные претензии истца: его поверенный, понимая, что AIG уверена в своей правоте и не пойдет на поводу у истца, более чем вдвое снизил планку — до $1,25 млн. AIG снова заявила свою вполне справедливую оценку: $850 тысяч. Стороны быстро выдвинули по несколько предложений и за несколько дней договорились об $1,05 млн.

Заметим, что стороны обошлись без третейского судьи, но сошлись на сумме, близкой к изначально заявленной AIG. Мы считаем, что и при более широком применении этой стратегии результат будет таким же: сторона, претензии которой слишком оторваны от реальности, быстро умерит свои аппетиты.

Специалистам по урегулированию страховых исков очевидно, что если они предложат 90% от истинной стоимости иска, а другая сторона будет настаивать на 1000%, то действовать по традиционной схеме обоюдных уступок не­уместно. Предлагая «арбитраж маятника», вы изменяете правила игры: оппонент понимает, что вы откажетесь играть с ним в поддавки, и это заставит его реалистичнее оценивать ситуацию.

Когда полезно «правосудие маятника»

Раньше к арбитражу (урегулированию спора с помощью посредника) прибегали, если сторонам не удавалось договориться друг с другом до начала «настоящих» переговоров. Наш метод уникален тем, что согласно ему одна из сторон может предложить воспользоваться «арбитражем маятника» на любой стадии переговоров.

Мы советуем компаниям, которых консультируем, определить до или по ходу переговоров условия, которые объективный наблюдатель счел бы честными, и отталкиваясь от них, сформулировать предложение. Если требование оппонента окажется неразумным, надо спросить его: он и правда считает свои условия справедливыми? Если он ответит «да», договоритесь показать оба предложения третейскому судье. Если вы убеждены, что адекватна именно ваша сумма, вы наверняка выиграете — если оппонент согласится на «правосудие маятника». Впрочем, так бывает редко. Цель вашей стратегии — дать противнику понять, что вы убеждены в обоснованности ваших оценок и не отступите, пока он не вернется за стол переговоров с более разумным контрпредложением.

Такая стратегия хороша на любых переговорах, если выполняются четыре условия: вы выдвинули разумное требование, а другая ­сторона — неразумное; вы знаете, какое решение было бы справедливым; вы понимаете, что разбирательство в суде обошлось бы дорого; вы уверены, что ни одна из сторон не может просто прервать переговоры.

Что такое разумное и справедливое предложение — это вопрос из области объективного/субъективного, очевидного/двусмысленного. В страховых или судебных спорах судье нужно опираться на аналогичные прецеденты и прежние иски. Стоимость нового автомобиля, поврежденного в ДТП, легко определить и трудно оспорить. Но если речь идет о травме и компенсации морального ущерба, то оценка будет уже более субъективной. «Правосудие маятника» следует приберечь для случаев, когда объективная стоимость иска вполне ясна: чем она сомнительнее, тем менее вы уверены, чье предложение выберет третейский судья.

Чтобы справедливо компенсировать травму, страховая компания может проконсультироваться с независимыми экспертами. Если выводы экспертов более или менее совпадут, страховщик может быть уверен в своей правоте. Если же эксперты разойдутся в своих оценках, он поймет, что его позиция шаткая и настаивать на «правосудии маятника» рискованно.

Определив, что в данной ситуации будет справедливо, подумайте, может ли какая-либо сторона прервать переговоры. Например, если покупатель и продавец не договорились между собой, потому что их позиции полярны и оба не хотят искать компромисса, «правосудие маятника» не поможет: кто-то из них просто уйдет. Но в правовом споре взять и выйти из переговоров нельзя, и здесь «правосудие маятника» уместно.

Эта стратегия особенно выигрышна при урегулировании споров, однако ею можно воспользоваться и при заключении сделок. Например, чтобы выйти из патовой ситуации при слиянии компаний, когда стороны обо всем договорились, кроме одного-единственного пункта. Незначительное разногласие будет устранено, если стороны предоставят решить этот вопрос третейскому судье (см. врезку «Спасти сделку»).

Укрепить репутацию

Экономические плюсы «маятника» очевидны: чем короче и дешевле переговоры, тем лучше. Но есть и другой, менее явный плюс — создание репутации справедливой компании. Эту цель преследовал и Питер Хэнкок. Если вы прибегаете к «маятниковому правосудию» как к средству укрепления репутации, учтите несколько моментов.

Как начинать переговоры? Взвесить все имеющиеся у вас оценки и сформулировать справедливое предложение, которое нужно выдвинуть раньше, чем выскажется оппонент. Вроде бы это очень рискованно, но для репутации — безупречно. Обычно переговорщики начинают с сильно завышенных или заниженных цифр и лишь постепенно приходят к более осмысленным суммам. Но если вы хотите подчеркнуть свое стремление к истине, не стоит играть в это перетягивание каната.

Не нужно прибегать к «правосудию маятника» в случае нереалистичности условий обеих сторон. Вы можете выиграть, но ваша репутация не укрепится, а, вероятно, даже пострадает. К тому же шанс, что из двух несправедливых предложений выберут именно ваше, невелик.

С чего начать

Компании, которым нравится идея «правосудия маятника», наверняка сначала опробуют эту стратегию. Если все пройдет хорошо, они могут применять ее шире. Но наверняка придется развивать новые навыки ведения переговоров и, возможно, изменять корпоративную культуру. Как мы уже говорили, многим переговорщикам-практикам претит сама мысль начинать переговоры с самого справедливого предложения.

Давайте вначале поговорим о новых навыках. Обычно в компаниях, часто ведущих переговоры, их участников учат базовым навыкам общения — пониманию эмоций других людей и поиску взаимовыгодных вариантов. Но у переговорщиков редко развивают аналитические навыки: это делают только в бизнес-школах. Если компания хочет применять нашу стратегию, ей нужно учить своих переговорщиков объективно оценивать справедливость выдвигаемых ими условий, в том числе формально анализировать предыдущие переговоры и обобщать оценки экспертов. И конечно, переговорщики должны изучить технологию предложения оппонентам «правосудия маятника».

В AIG новые методы распространяли через международную программу обучения сотен специалистов, которые рассматривают страховые иски на десятки миллиардов долларов. Важно было в рамках программы объяснить скептикам, почему надо отказаться от привычной логики переговоров. Совершенно необходимо, чтобы вся компания приняла новый принцип с его приматом справедливости.

Это налагает на руководителей большую ответственность. Даже если они обеими руками за нововведение, это не значит, что нижестоящие не окажут сопротивления идее «правосудия маятника». Формировать режим наибольшего благоприятствования этому принципу значит поощрять тех, кто следует ему, и не наказывать за возможные неудачи.

Предположим, переговорщик предложил воспользоваться «правосудием маятника» и про­играл. Но компания и не может побеждать всегда и во всем. Иначе может показаться, что компания предлагает чересчур щедрые компенсации. Тем не менее, если разрыв между предложениями сторон был велик и компания проиграла, возможно, ее переговорщик неверно понял, из чего складывается справедливое ­решение. ­Чтобы предотвратить такие ошибки, предложение нужно проверять большей командой. Нести ответственность за неверное решение и последовавший проигрыш должна компания, а не отдельный сотрудник.

Важнее всего довести до сведения компании, что новый принцип поддерживают на самом верху. В AIG материалы обучающей программы назвали «Методикой переговоров AIG», и Хэнкок подчеркивает ее ожидаемые плюсы: сокращение судебных издержек и укрепление репутации.

Мы советуем переговорщикам рассматривать призыв пользоваться «правосудием маятника» не как враждебный выпад, а как цивилизованный способ показать уверенность в честности своего предложения. Чтобы компания перешла на новый принцип, понадобится последовательность руководства и инвестиции в обучение персонала. Но если в итоге компании удастся сократить расходы, повысить удовлетворенность клиентов и укрепить свою репутацию, ее ­затраты многократно окупятся.