За стеклом

Даешь товар!

Шоу-рум стеклодельной компании «Красный мак» никогда не был чрезмерно популярным местечком. Постоянные поставщики закупали проверенные коллекции, не глядя, а новые, в основном региональные, клиенты предпочитали рекомендации знакомых и личное общение в каком-нибудь ресторанчике. Поэтому в небольшом помещении на Петровке, как правило, царила благостная тишина, и единственная его сотрудница Марина Иванова проводила время за чтением обожаемых исторических романов, изредка смахивая пыль со всевозможных стаканов, ваз, статуэток etc.

Однако именно в этот солнечный апрельский денек в шоу-руме разгорались нешуточные страсти. Один из самых преданных дилеров компании, уральский предприниматель Василий Петрович Кожухов, заявился сюда с утра пораньше и с нетерпением ожидал появления двух топ-менеджеров «Красного мака»: арт-директора Екатерины Смоленской и директора по сбыту Михаила Абраменко, с которыми заранее договорился о встрече. Отказавшись от чая/кофе и непринужденной светской беседы, Кожухов бесцельно перемещался по по-шоу-руму, разглядывал выставленные образцы и недовольно бурчал себе под нос. Особенно явное его недовольство вызвала гордость Смоленской, изысканная коллекция столового стекла «Незабудки» с ручной росписью. В какой-то момент Марине даже показалось, что он готов смахнуть изящные бокалы, кольца для салфеток и прочие предметы на пол. Опасливо подавая Василию Петровичу пепельницу, она ощутила крепкий аромат дешевых сигарет LD, поморщилась и подумала «Скорей бы руководство приехало!».

Невысказанное пожелание Марины услышали, дверь распахнулась и в облаке «Коко мадмуазель» в шоу-рум влетела сияющая Смоленская. Следом за ней неторопливо вошел сдержанный и серьезный Абраменко.

- Здравствуйте, господа и товарищи, - протянул Кожухов. Приветливости в его голосе было примерно столько же, сколько снега в пустыне. – Что ж, расскажите мне, как дальше жить будем?

- Вы о чем, Василий Петрович? Случилось что-то? – поинтересовался Михаил, жестом приглашая гостя присесть и в общем-то понимая, о чем пойдет речь.

- А по Вашему, все в порядке? Рассказать, каким темпами раскупается Ваша последняя коллекция? Да никакими! На складах пылится, никому не нужная. «Ах, Василий Петрович, пора уже переходить на новый формат работы, народ дозрел, «просто стаканы» никому не нужны», берите новую линию» - помните, как Вы меня уговаривали, Катя? Уговорился на свою голову, купил Ваши чертовы «Незабудки». Накладные поднимете, чтобы уточнить, сколько я в Ваши флористические изыскания вложил?! Один, понимаете, один набор продан! В Екатеринбурге. А в городах поменьше - ни одного. Мы, конечно, люди простые, тонкостей не понимаем...

- Зачем же Вы так? – с лица Екатерины медленно сползала улыбка. – Вы же бизнесмен, понимаете, что это Ваш риск, а не мой? Очень попрошу Вас быть объективным. «Незабудки», между прочим, получили премию «Товар года»!

- Да плевал я на Ваш «Товар»! Мне другой товар нужен, тот, который раскупается! А это уже к Вам вопрос, уважаемый Михаил Евгеньевич. Я Вам с неделю как отправил запрос на партию «стаканов тонкостенных», и где они? Может быть, Вам закупщики больше не нужны? Может быть, Вы собственную дилерскую сеть отстраиваете и мы не нужны стали (в слове «нужны» Василий Петрович ставил ударение на первый слог)? Или, паче чаяния, заводик продать собираетесь? Вы уж скажите мне правду, не сочтите за труд. Человек я простой, намеков не понимаю, да и билет до Москвы, между прочим, тоже денег стоит! Может, мне к белорусам перекинуться? Качество у них, что и говорить, не очень, но у Вас-то просто продукта нет! А у меня контракты с магазинами горят и убытки сплошные! Что молчите, любезный Михаил Евгеньевич?

Абраменко действительно молчал. Просто потому, что ему нечего было ответить. На «Незабудки» и прочие шедевры авторского коллектива, руководимого Смоленской, жаловались почти все проверенные региональные поставщики. Поставщики, которых он собирал годами, на которых делал ставку, которые обеспечивали компании возможность роста – пусть и экстенсивного. Народ требовал продукции попроще и подешевле – стаканов, простых прозрачных ваз, посуды для микроволновок. Но, увы и ах, ничего этого попросту не было на складе – Екатерина сделала ставку на «продукцию нового поколения», а «запасы старого образца» быстро подошли к концу. «Красный мак» оказался в тупиковой ситуации – занимая 12% рынка дешевой стеклянной посуды и по-прежнему не удовлетворяя спрос, он, усилиями Смоленской, сделал преждевременную ставку на сегмент класса «премиум». И Кожухов не был единственным недовольным новой политикой, он просто оказался первым, кто не поленился прилететь, дабы высказать претензии в личной форме…

Разбор пролетов

На ублажение Василия Петровича ушло почти полчаса. Обиженная Екатерина удалилась в подсобку, а Абраменко, используя все отпущенные ему природой дипломатические способности, уверял Кожухова, что партию нужных ему стаканов и плошек «Красный мак» предоставит в течение месяца, да и еще и сделает ему существенную скидку: «К белорусам Вы всегда успеете, Василь-Петрович, а нами Вы почти пять работаете, и ведь не случалось же таких проколов. Честное слово, больше никаких «Незабудок». Ну а те, что уже есть, не обессудьте, придется друзьям раздарить – Вы у нас человек больших возможностей, друзей и нужных человечков у Вас немало. Мариночка, ведь тебе было бы приятно получить в подарок что-нибудь необычное и красивое?» - пытался шутить Абраменко. Однако Василий Петрович на лесть и улыбки реагировал отнюдь не с восторгом и на прощание бросил двусмысленное «Ну-ну, Вашими бы устами… Посмотрим, что через месяц будет…».

Абраменко в ступоре смотрел на захлопнувшуюся за Кожуховым дверь. Ему почему-то казалось, что дверь закрылась не за толстеньким лысоватым мужичком, а за всем его вполне счастливым и удачным прошлым…

- Что, отбыл твой ретроград, душитель высокого искусства? – с улыбкой поинтересовалась Екатерина, выглядывая из подсобки.

- Он-то отбыл, а проблема осталась… Думаешь, он последний? Нет, Катюх, он первый. – Абраменко совершенно не был расположен к шуткам.

- По-моему, это неплохо. Миша, нас ждут новые горизонты и коллекции, а ты из-за замшелого Петровича переживаешь! - А ты? Забыла, в какой стране живешь? Забыла, каков прожиточный минимум? Сколько бюджетники получают, помнишь еще? А сколько мы вгрохали в твою последнюю выставку в Экспоцентре, помнишь? Тебе же все мало, ты в Германию собралась со своей последней коллекцией!!! Дюссельдорф, Франфурт-на-Майне – что дальше?! В поставщики Королевского двора метишь? Сразу британского или Нидерланды для начала подойдут? Ну как тебе объяснить, что с нашим оборудованием не станешь «Виллероем», и богемский хрусталь тоже не сделаешь!!! Ты слово «конкуренция» вообще из лексикона исключила? - Во-первых, не кричи на меня! Даже двадцать лет нашей дружбы не дают тебе такого права! Во-вторых, я устала тебе и Сашке доказывать, что нельзя годами ориентироваться на дешевую продукцию. Пора о будущем подумать!

- Дорогая моя, ты у нас, конечно, гений новых форм! А я – простой сбытовик, Сашка – простой финансовый директор. Но мы-то видим, что на складах творится, как поставщики бесятся! Заложенный в бюджет прирост мы не получим, а, может, и вообще в минус упадем! Тебе сейчас отчетность показать или чуть позже? Ты за один день хочешь поломать то, что мы десять лет строили. Ну не готовы мы еще к резким движениям!! Регионы нас кормили, кормят и кормить будут! А твои элитные покупатели не пойдут к нам, у них дома стекло – не чета твоим «Незабудкам»! Оперируй реальными показателями, а не своими наполеоновскими планами!!! - А я за планы и отвечаю! Остальное – ваша проблема. Вот и решайте ее, гениальные вы мои!!!

Обычно спокойная и воспитанная Екатерина хлопнула дверью столь яростно, что объект распрей, многострадальные составляющие коллекции «Незабудки», жалобно зазвенели…

Дела не так давно минувших дней …В университете их называли «тройкой лидеров». Студенты кафедры экономической географии России географического факультета МГУ Миша Абраменко, Леонид Смоленский и Саша Балакирев были не только хорошистами/отличниками, спортсменами/красавцами, но и бессменными заводилами, инициаторами и вдохновителями чего угодно: КВНов, капустников, семинаров, вылазок на природу. Познакомившись еще во время вступительных экзаменов, они все пять лет оставались одной командой, мастерски страхуя прогулы и ошибки друг друга – благо Леня Смоленский был бессменным старостой курса… Команду не разбило даже появление у Леонида жены – очаровательная Катя, в девичестве Минаева, студентка кафедры мирового хозяйства того же факультета, просто стала четвертым мушкетером.

В 1991 году все четверо получили дипломы с отличием…

Свежеиспеченные экономгеографы оказались в непростой ситуации, но типичной ситуации – зарплаты государственных НИИ и ставки родного факультета не могли удовлетворить их амбиции и потребности. Предстояло решать – что делать дальше? Посовещавшись, «великолепная четверка» решила заняться собственным бизнесом. Как пошутил тогда Балакирев, «пойдем по пути наименьшего сопротивления, заделаемся спекулянтами – сиречь, предпринимателями». Оставалось выбрать, что именно продавать/перепродавать. Катя, которая, по собственным словам, была «не совсем москвичкой», вспомнила, что в ее родном подмосковном городке функционирует завод «Красный мак», производящий а-ля хрустальные фужеры, дефицитный товар советского времени, мечту всех домохозяек огромной страны. Товар, которым страна не гнушалась и в начале голодных 90-х… Катин сосед, который трудился на этом заводе почти двадцать лет, постоянно жаловался на отсутствие грамотной системы сбыта – рабочие, конечно, пытались продавать стаканы прямо у ворот предприятия, но пользы от этого было немного: «Кто ж специально к заводу поедет?» После недолгого мозгового штурма «великолепная четверка» решила заняться стеклянным бизнесом. Закупали «товары народного потребления» на «Красном маке» и окультуривали ими поначалу друзей и знакомых. Затем, с подачи Абраменко, начали работать с недорогими московскими универмагами. Однако капризный столичный рынок от ширпотребных стекляшек был не в восторге, и постепенно спрос сошел на нет. Тогда Михаил, в университетские годы специализировавшийся на регионах, решил действовать по принципу «Россия - большая страна». Продукцию «Красного мака» начали продвигать в регионы. И здесь она «пошла на ура».

Набив немало шишек на ниве малого предпринимательства, друзья постепенно разобрались с накладными, приемками, покупательной способностью населения, «крышами», налогами, спецификой региональных запросов и прочими подробностями жизни бизнесменов начала 90-х.

К 1993 году ребята изрядно обросли денежным жирком, купили квартиры, сменили по машине на брата и задумались о светлом будущем. Оно было связано с реализацией одного единственного сценария – получить завод в безраздельное частное пользование. «Красный мак» к этому моменту принадлежал его директору, не слишком далекому и стратегичному г-ну Полякову. Полгода потребовалось «великолепной четверке», чтобы стать паритетными акционерами ЗАО «Красный мак», полностью выкупив акции у Полякова…

После первых дней эйфории наступили трудовые будни. Для начала пришлось поделить сферы ответственности. Инициативного и общительного Абраменко единогласно назначили ответственным за сбыт и создание системы дистрибуции, въедливому и склонному к анализу Саше Балакиреву передали финансовые дела. Смоленские взяли в свои руки производство: Катя – разработку коллекций и отливку форм, Леонид – конвейер. Первый год оказался непростым: «старые» рабочие саботировали распоряжения нового руководства. Дело доходило даже до отказа грузить готовую продукцию. В этой ситуации с новой стороны раскрылись управленческие таланты Смоленского – выйдя к «мужикам», он сказал: «Все, кто отказывается работать сегодня, с завтрашнего дня могут считать себя безработными. Напомнить, какая ситуация с рабочими местами в вашем родном городе?». К вечеру продукция была отгружена.

Они оказались отличной управленческой командой и – что самое удивительное – смогли сохранить дружеские отношения. Несколько лет ЗАО «Красный мак» процветало: ставка на регионального потребителя принесла свои плоды. Не тратясь на закупку нового оборудования, предприятию удавалось производить востребованную продукцию низшего и среднего ценового сегмента. Кризис 1998 года завод не просто пережил – напротив, он увеличил свою целевую аудиторию, и к 2000 году вышел на вожделенные 10% рынка. С тех его доля неторопливо, но неуклонно возрастала. Казалось бы, ничто не предвещало бурных потрясений и перестановок... Но Екатерина, которая от технологий все больше уходила в творчество, решила перепозиционировать продукт и сделать ставку на элитный сегмент. При поддержке мужа ей удалось изготовить небольшую опытную партию, которая даже получила премию. И тут, по мнению Абраменко, у Смоленской началось «головокружение от успехов». Вот как он описывал сложившуюся ситуацию бывшему однокурснику, уже десять лет живущему в Штатах: «Закупили в лизинг новое оборудование. Мужики со скрипом и через «не могу» учатся на нем работать. Новые Катькины дизайнеры считают «стаканы тонкостенные» и посуду для микроволновки чем-то плебейским, не соответствующим их высокой миссию нести искусство в массы. Склады и шоу-рум забиты новыми образцами. А мои закупщики смотрят на них, мягко говоря, с недоумением…» В отношениях «великолепной четверки» начался период взаимного недовольства. Команда разбилась на два лагеря: Смоленские выступали за «элитную» стратегию, Балакирев и Абраменко доказывали несвоевременность новой доктрины, особо отмечая, что «Красный мак» не достиг потолка и в привычном сегменте.

То, что когда-то позволило им взлететь – умение спорить и договариваться, сменилось упреками, ссорами и интригами. На горизонте маячили скандалы – и происшедшее в шоу-руме было лишь первой приметой грядущих акционерных войн. Пусть и местного значения, но все же войн…

Kill Bill?

После безобразной сцене в шоу-руме Абраменко чувствовал себя выжатым, как ставший притчей в язытцах цитрусовый плод. Позвонив Балакиреву, он пригласил Сашу в их любимый итальянский ресторанчик на Страстном бульваре: «Посидим, поговорим, подумаем». Тема разговора оставалась неизменной в течение последних месяцев – кто виноват и что делать?

- Саша, с Катей срочно нужно что-то решать! Еще полгода – и она все угробит. Она не понимает, что на перестройку системы дистрибуции нужно минимум семь-восемь месяцев. Да и не знаю я, если честно, как с новым сегментом работать! Ну нет у меня таких связей, просто физически нет! Я анализ проводил – не вытянем мы это дело своими силами. Нужен новый менеджер, а что мне делать? В сорок, пусть и с лишним, лет выходить на пенсию? Вести жизнь рантье? Пожинать лавры заслуженного стекольщика всея Руси? Я не могу, я со скуки умру К тому же ломать – не строить. Я все положил на региональную сеть, она мне как ребенок, а теперь смотреть, как она рушится – увольте!

- Миша, ты неправильно мыслишь, не стратегично. Мы же географы, для нас главное – система и причинно-следственные связи. Я, в принципе, не против Катиных замыслов. Просто не в таких масштабах. На «элитку» можно отдать 20-30% производства и ресурсов, пусть реализовывается. Ее тоже можно понять, 40-летний юбилей все ближе, детей у них с Леней нет… Проблема в том, что Катя слабо представляет, как воплощать собственные замыслы. Может, стоит над ней или под ней нового наемника поставить? Сделать его директором по развитию… - Ленька ему работать не даст, выживет, любую инициативу на корню задушит… И даже если мы решим вернуться к старому продукту, как его делать-то на новых мощностях? Это все равно что гвозди компьютером забивать. Ты с Ленькой пробовал поговорить? Может, он на Катюху сам повлияет? Вроде как да убоится жена мужа своего…

- Пробовал, но безрезультатно. Они сейчас единой командой выступают, - ответил Балакирев, ковыряясь в ломтиках отменного карпаччо.

- Да, обстановочка… Производство под Смоленскими, наша задача – делать деньги из их «нетленки». «Распилить» завод мы не можем, акций у нас поровну. Одно остается – киллера нанимать. Вернее, двух… - чувство юмора Миши Абраменко не изменило ему даже в этой непростой ситуации.

- Лучше сразу на абонемент вставать, - поддержал черно-юморную тему Саша. – Не факт, что нам удастся выкупить долю акций Смоленских даже после игры в Kill Bill. Правду говорят – не строй бизнеса с другом своим. И на костях его тоже… Шутка, Миша, шутка…

Общественное vs личное

В это же время, параллельно диалогу Балакирева и Абраменко, причем буквально в километре от их любимого ресторана, разыгрывалась другая сцена. Леонид Смоленский, директор по производству ЗАО «Красный мак», общался со своим давним приятелем, независимым бизнес-консультантом Анатолием Востриковым. И – что неудивительно – о том же. Леонид в очередной раз (и кажется, самому себе) доказывал, что просто не может поступить по-другому. Что видит недостатки стратегии, на которой настаивает жена, что во многом согласен с друзьями в вопросе неготовности к переходу на «элитное производство». Но он не способен бросить свою Катюшу, которая была с ним со времен нищего студенчества, он поддержит любую инициативу второй половины.

Слушая Смоленского, опытный Анатолий, специалист по разрешению острых конфликтных ситуаций, понимал, что проблема не ограничивается только разными подходами к дальнейшему развитию бизнеса. Налицо явный конфликт личного характера. Казалось бы, люди, проработавшие вместо больше десяти лет, должны понимать друг друга с полуслова. Но они утратили одно из важнейших менеджерских качеств – умение слушать других, воспринимать их точку зрения. И в результате получили то, что получили…

Какое решение принять участникам бизнес-драмы? Какой путь развития бизнеса выбрать в условиях, когда нет явных доказательств правоты той или иной стороны, все оборотные средства вложены в закупку нового оборудования и материалов для производства новых коллекций, а на переоснащение производства (и в крайнем случае – перевод его «на старый продукт») нет ни времени, ни денег? Как не допустить окончательного раскола некогда единой команды, разрушения и раздела некогда весьма успешного бизнеса? Искать западных стратегических инвесторов, способных вложиться в развитие новых технологий? Выйти с «Незабудками» на рынки Восточной Европы, сделав ставку на более низкие цены продукции «Красного мака», связанные с дешевизной рабочей силы? У каждого члена «могучей кучки» своя точка зрения…

Что делать партнерам?

Москалев Сергей Леонидович, частный консультант по налогам

На первый взгляд, причиной создавшейся ситуации является разногласие между акционерами по вопросу дальнейшей стратегии. Конфликт — это явная причина. Однако, если посмотреть глубже, то можно понять, что есть и скрытая причина, которая заключается в том, что никакого разногласия, по сути, нет. Михаил, Александр и Леонид упрекают Екатерину за ее увлечение элитной продукцией. Тем не менее, Леонид по его же собственным словам, поддержит любую инициативу второй половины. Следовательно, в глубине души, несмотря на слова о несогласии, он согласен с женой. Финансовый директор Александр без возражений оплачивал новое оборудование и сырье для производства элитной продукции. Следовательно, он тоже был согласен с Екатериной. Директор по сбыту Михаил проталкивал новый товар в созданную им дилерскую сеть.

Таким образом, вся команда согласованно работала на выпуск новой продукции. Разногласия между акционерами возникли тогда, когда стало очевидным, что новая продукция не пользуется спросом на старом рынке, а выйти на новый рынок они не могут (в этом случае нашли крайнего). Поскольку быстрый возврат к производству старой продукции невозможен по причине демонтажа соответствующего оборудования и отсутствия финансов, а новая продукция не раскупается, акционерам следует реально посмотреть на ситуацию и попытаться спасти то, что еще возможно. Для этого всем акционерам следует признать, что они поторопились с выпуском новой продукции, оценить собственные активы и выработать адекватную стратегию. Приглашать сторонних консультантов абсолютно бессмысленно, поскольку консультантам необходимо время для изучения и оценки ситуации (а времени нет). Толковых консультантов найти крайне сложно, а если таковые и найдутся, то вряд ли возьмутся за такой явно небольшой проект. И, кроме того, на оплату услуг консультантов у предприятия нет денежных средств. Да и никто в данном случае не знает ситуацию лучше, чем сами акционеры. Самое главное, акционеры не готовы отдать в чужие руки свое детище. По той же причине отпадает вопрос с поиском стороннего инвестора, который потребует существенной доли акций, да и найти которого на разваливающееся производство не так уж и просто. Для того, чтобы понять, как и в какую сторону двигаться, необходимо оценить имеющиеся активы. Итак, несомненными активами Красного мака являются:

А.Нематериальные активы:

1.Торговая марка Красный мак, которая удерживает более 10 % регионального рынка, что позволяет рассматривать ее в качестве регионального бренда в сегменте простой дешевой продукции на каждый день.

2.Дилерская сеть.

3.Деловая репутация надежного производителя и поставщика.

Б.Материальные активы:

1.Здание завода.

2.Производственное оборудование.

3.Материальные запасы.

4.Земельный участок, на котором расположен завод (или право пользования им).

Изложенное позволяет сделать следующие выводы:

1.Совершенно очевидно, что бренд, удерживающий 10 % рынка, терять не следует. Данный бренд хорошо известен потребителям и символизирует собой дешевую бытовую стеклянную посуду на каждый день для экономных хозяек.

2.Также очевидно, что не стоит терять отлаженную дилерскую сеть.

3.Не менее очевидно, что выйти на рынок новой (дорогой) продукции за короткий срок не удастся. Однако это не означает, что следует вообще забыть о выпуске дорогой продукции. Совершенно очевидно, что идея выпуска продукции в дорогом сегменте глубоко засела в умах акционеров. Поэтому решение отказаться от выпуска этой продукции и заниматься производством только дешевого товара (что с моей точки зрения является очень правильным решением) вряд ли найдет у них понимание, а если на этом кто-то из них станет настаивать, то это приведет к углублению конфликта и развалу бизнеса.

Из этих трех очевидных факторов с очевидностью следует необходимость разработки стратегии, направленной на удержание и увеличение доли рынка в сегменте дешевой продукции при постепенном параллельном развитии выпуска премиальной продукции. Развивать обе товарные категории под одним брендом невозможно, такое линейное расширение приведет к размытию бренда и расфокусировки потребительского внимания. Поэтому для выпуска премиальной продукции следует создать новый бренд, никак не ассоциирующийся с брендом Красный мак, т. е. брендом дешевой продукции. Еще лучше создать для выпуска дорогой продукции самостоятельное юридическое лицо, которое в потребительском сознании никак не будет связано с Красным маком. Художественное руководство новой компании целесообразно поручить Екатерине. Однако приоритетным направлением для акционеров должна стать категория выпуска дешевой, традиционной для них продукции.

Несмотря на достаточный опыт у акционеров в данном сегменте рынка, дальнейшее продвижение в нем не будет простым. Дело в том, что Красный мак вышел на рынок в то время, когда конкуренция практически отсутствовала. Тем не менее, ему за 15 лет не удалось завоевать немногим более 10 % рынка. Это значит, что 90 % занимают другие торговые марки или, что еще хуже, бренды (перевес на стороне противника 9:1). К тому же в период кризиса многие производители более дорогой продукции переориентируются на более дешевый сегмент, что только обострит конкуренцию.

Именно из этих реалий и следует исходить при разработке стратегии в дешевом сегменте. Суть стратегии должна заключаться в движении в направлении укрепления имеющейся у Красного мака рыночной позиции и в расширении доли этого рыночного сегмента.

Осуществить данную стратегию можно при помощи следующих тактических шагов:

Поскольку бренд Красный мак обладает достаточной силой и дешевая продукция под этим брендом хорошо раскупается, то акционеры, не имея возможности самим быстро возобновить выпуск данной продукции, могли бы провести переговоры со стекольными заводами, испытывающими трудности (особенно в период кризиса) со сбытом собственной продукции или простаивающими без дела, на предмет выпуска продукции под брендом Красный мак, предложив им что-то вроде франчайзинга.

Очевидно, что таковые заводы имеются, поскольку рынок, как следует из условий задачи, не насыщен, да и кризис сделал свое дело.

Так как дилерская сеть работает, отлажено, то акционеры могут взять на себя 100% сбыт продукции. Это явно интересное предложение для простаивающих заводов.

За право работы под брендом Красный мак стекольные заводы должны будут платить Красному маку франчайзинговые платежи, на что они явно согласятся, учитывая условия сделанного предложения. Франчайзинговые платежи и премия за сбыт продукции позволят Красному маку сохранить завод.

Поскольку в тех регионах, где Красный мак уже присутствует (и не смог завоевать более 10 %), очевидно, что конкуренция довольно высока, то, с учетом имеющегося у акционеров опыта построения эффективной региональной дилерской сети, было бы логичным начать продвижение продукции в те регионы, где рынок наименее насыщен, т.е., где меньше конкурентов.

Также следует обратить внимание на рынок В2В, например, РЖД с его традиционно дешевыми стаканами для чаепития в пути, дешевые кафетерии, рабочие столовые на больших региональных градообразующих предприятиях и т.п., если с ними пока еще не работают дилеры Красного мака.

Далее следует решить, что будет производить сам Красный мак.

Оптимальным было бы возобновление производства старой продукции (если оборудование для его производства сохранилось и может быть снова установлено) и пробное, штучное, производство новой дорогой продукции на новом оборудовании.

Что касается дорогого сегмента, то, прежде всего, следует определить, какую продукцию в этом сегменте будут выпускать акционеры.

Для этого необходимо четко представить себе рыночный сегмент: это явно обеспеченные потребители, для которых решающим мотивационным приоритетом для покупок является престиж, т. е. уникальность. В этом сегменте стекла/хрусталя давно доминируют известные импортные бренды, такие как Swarovski и т.п.

Лобовая атака на подобные бренды со стороны неизвестной компании заранее обречена на неудачу. Для успеха атаки необходимо найти слабое место в силе указанных брендов и направить все усилия именно в этом направлении.

Таким слабым местом, на мой взгляд, является то, что в России указанные бренды представлены исключительно серийной продукцией (пусть даже и в лимитированных сериях). Сделать изделие по индивидуальному заказу невозможно (или это будет стоить слишком дорого).

Акционеры могли бы использовать эту слабость сильных брендов и предложить рынку услугу по изготовлению предметов внутреннего интерьера жилища из стекла/хрусталя по индивидуальным проектам. Авторская художественная работа и индивидуальный проект гарантируют эксклюзивность и уникальность изделий, а нахождение производственной базы в России обеспечивает быстрое выполнение заказа.

Подобная тактика позволит избежать лобовых столкновений с конкурентами и может обеспечить акционерам лидерство пусть в узком, но очень дорогом сегменте рынка высокохудожественной продукции из стекла.

К тому же такая тактика не потребует создания дилерских сетей, складских помещений и найма большого количества работников, что в стесненных финансовых условиях, в которых сейчас пребывает Красный мак, делает данное направление в сегменте дорогой продукции единственно возможным.

Развивать указанное направление следует посредством участия во всевозможных профильных выставках, в том числе для подтверждения собственной квалификации, и посредством рекламы в дорогих женских журналах и проведения точно направленных PR-компаний.

Поскольку акционеры не имеют никакого опыта по выводу на рынок подобной продукции, то совершенно очевидно, что для этого им необходимо привлечь к работе соответствующего специалиста (консультанта). Здесь участие консультанта совершенно оправдано.

При недостаточности финансовых средств, поступающих от выпуска старой продукции, производство новой продукции целесообразно приостановить. Брать кредиты под залог завода в ситуации крайней неясности будет слишком рискованным мероприятием.

Так как исход описанной выше затеи неизвестен, то акционерам целесообразно подстраховаться на случай, если дела пойдут не по плану: договоры со стекольными заводами подписывать от имени нового юридического лица, которому передать право на использование бренда Красный мак. Если бренд официально не зарегистрирован в качестве торговой марки, то это необходимо сделать. Также будет нелишним разделить завод между несколькими юридическими лицами (например, одному передать недвижимое имущество, второму — оборудование для выпуска старой продукции, третьему — оборудование для новой продукции). Подобное разделение, возможно, позволит сохранить часть активов в случае банкротства. Здесь также не обойтись без помощи соответствующих специалистов (консультантов).

Трофимов Юрий Суренович, заместитель начальника отдела Минэкономразвития России

Среди основных проблем (не в порядке приоритетов) компании можно выделить следующее.

Во-первых, непродуманное и скоропалительное решение выйти в новый премиальный сегмент. Подобные решения приводят к легкомысленной сдаче позиций на традиционном для компании рынке, где их доля — 12% и затруднениям с продажей новой продукции.

Во-вторых, неверно решение отказаться от производства дешевой стеклянной посуды, которая обеспечивала стабильность и доходность работы компании. Тем более, имея такую существенную долю рынка. В-третьих — переориентация с сегмента «бюджетных» покупателей на элитных требует перестройки системы дистрибуции и тщательного предварительного изучения, что как видно не было сделано. Региональная же экспансия компании оправдывала себя долгие годы. В-четвертых, функциональное распределение внутри управленческой команды явно устарело и требует новых подходов. То, что было эффективно в начале 90-х не обязательно будет работать через 15 лет. В-пятых, ошибочно принятое решение по ликвидации старой производственной линии. Установка нового оборудования обременило компанию лизинговыми платежами.

Тем не менее, решение о развитии производства продукции другого сегмента, хоть и реализуемого так “криво”, является стратегически верным для компании. Главное ошибка при этом в замене одного продукта на другой и полный отказ от диверсификации линейки.

Для исправления ситуации и последующего развития компании и производства можно сделать следующие шаги.

1. Выделить разработку и продвижение новой продукции в отдельный сегмент в рамках одной компании либо в отдельный бизнес. Производство оставить на одном заводе. При таком варианте могла бы решиться и управленческая проблема. Екатерина со своей командой (или с профессиональным менеджером) занялась бы развитием премиальной продукции, а Абраменко возглавил бы привычный ему ширпотребный сегмент.

2. Восстановить производственную линию по выпуску дешевой стеклянной продукции. Тем самым будет обеспечена прибыль и возможность финансирования новых проектов. Кроме этого сохранится доля на рынке и связи с регионами, которые в последующем можно будет использовать для продвижения другой продукции (не только Незабудки). Возникает вопрос с финансирование производственной линии. Возможным решением мог бы стать банковский кредит, предоплата от поставщиков или дополнительной лизинговое обременение. Несмотря на финансовую нагрузку, результатом в будущем могло бы стать существенное расширение производства.

3. В части управления, прослеживается нежелание партнеров покидать свой бизнес. В таком случае необходимо установить четкое разделение управленческих полномочий (см. п.1). Возможным вариантом могло бы стать и приглашение наёмного менеджера, который сдерживал бы эмоциональные порывы партнеров и мог привнести профессиональное знание бизнес процессов.

4. В случае невозможности переоснащения производства на выпуск старой продукции необходимо в срочном порядке наладить дистрибуцию новой. При этом надо отдавать отчет, прежде всего Абраменко, что в краткосрочной перспективе пути обратно нет и неизбежные убытки. Это плата за совершенные неоднократные просчеты. Новая политика сбыта — это не только новые партнеры, чего так опасается Абраменко, но и другая ценовая политика, новые географические рынки и целевая аудитория. Чтобы не потерять партнеров в регионах и удержать долю в дешевом сегменте можно наладить поставку с других заводов до момента, когда будет возможность установить производственную линию дешевой продукции.

Витман Денис, консультант Студия креативного консалтинга Ёрд

Опустим некоторую не убедительность ситуации, и предположим, что управленцы действительно сдали в металлолом сразу все старое оборудование, быстро, пока не раскупились складские запасы установили и пустили новое оборудование, нашли где-то грамотных дизайнеров, технологов, закупили качественное сырье и т.д. и действительно выпустили хороший продукт. Такой же, как чешский, только дешевле, или в туже цену — но интереснее и привлекательнее. Потому что если качественного продукта нет — то следующий шаг понятен — делать и продавать то, что умеем (на новом оборудовании, на старом ли, в контрактном производстве или еще как, это не принципиально). Если пристойного продукта не получилось — значит, мы просто заплатили дорого за опыт. И все-таки предположим — что «Незабудки» хороший товар (не зря же они получили премию) — и вот тогда становится интересно. Что делать? Восстановить ассортимент

Компания требует определенных оборотов для поддержания собственной деятельности. По всей видимости «Незабудки» подобного оборота обеспечить не могут.

Необходимо: проанализировать ассортимент, который продавался до этого, и выбрать категории, производство и продажу которых Компания продолжит. Основные параметры отбора:

1. Возможность производства на новом оборудовании

2. Существенный объем продаж

3. Высокая добавленная стоимость и наценка

4. Близость к новому ассортименту

Возможно, часть ассортимента придется закупить за границей (Польша, Белоруссия). Имеет смысл рассмотреть вариант контрактного производства в Китае (однако это потребует около полугода — поиск поставщиков, производство пробных партий, логистика и т.д.), а так же требует опыта работы с нашими азиатскими партнерами.

Восстановление ассортимента позволит удержать региональную сеть, загрузить завод и обеспечить необходимые финансовые средства.

Обеспечить продажи в региональную сеть

Будем правдивы — наши регионы отнюдь не нищие и обездоленные. Поскольку «Незабудки» скорее всего не соперничают с дорогим венецианским стеклом за 100$ за бокал, а являются просто красивым и качественным, но обычной посудой, они будут продаваться в региональных магазинах в отделах посуды. Соответственно, необходимо добиться от региональных закупщиков, чтобы они поставили коллекции на полки к своим клиентам. Вероятно, продажи будут не великими — но они будут (если у нас все-таки приличная посуда). Для того, чтобы это произошло, скорее всего, придется дополнительно мотивировать дилеров — маркетинговыми бюджетами, программами по стимулированию торговых представителей, ретробонусами и т.д. Любая региональная служба продаж знает, как заставить сеть дилеров взять тот или иной товар.

Начать развитие городской дистрибуции

Как минимум 40% рынка для верхнего ценового сегмента в посуде — это Московская агломерация, с ее 15 млн. населением и 32 000 рублей средней зарплаты. Можно предположить, что в Москве около 1000 розничных точек, торгующей посудой. Цель на год — встать в 50% из них. Скорее всего, это позволит компании загрузить производство и выйти на нормальный уровень прибыльности.

Для того чтобы это сделать необходимо в течение года взрастить «зубастый» отдел городских продаж (этак человек на 30), которые по всем законам обслуживания клиента (с обеспечением выкладки, маркетинговых материалов, обучения закупщиков и продавцов) будут обихаживать городскую розницу. В идеале к концу года городская дистрибуция сравняется с региональными продажами, а контроль розницы позволит лучше понимать потребителей и качественнее готовить коллекции.

А также...

Можно написать — что необходимо построить работу с сетями, начать импорт на Ближний восток, открыть представительство на Украине — но это все неправда — так как ни у одной управленческой команды не хватит сил в течение года решить такой объем задач.

Как делать?

Участники оказались в ситуации, когда для сохранения бизнеса им необходимо договариваться, а также много (а точнее очень много) совместно работать. Предположим, что им удалось найти консультанта, который вызывает у всех членов команды доверие и которому они готовы позволить организовать совместную работу.

Как могла бы выглядеть такая работа? Шаг 1. Совместное осознание ситуации. Необходимо, чтобы все участники стали понимать реальное и актуальное состояние ситуации. Сейчас, судя по диалогам, часть участников находится либо в прошлом (Абраменко), либо в воображаемом будущем (Смоленская). Хорошим результатом будет, если г-н Абраменко признает, что старого ассортимента больше нет, и продавать придется новый и по новому, а г-жа Смоленская осознает, что сами собой «Незабудки» не продаются и никакой очереди за ними не стоит. Шаг 2. Отказ от поиска виноватых. Объективно говоря, наибольшая ответственность за происходящее на Абраменко — так как остальные справились со своей работой — у компании есть красивый и качественный продукт (Смоленские) и деньги (фин. директор). Если Абраменко не понимал, как он будет это продавать — ему имело смысл делать что-то раньше). Но, правда, не в том, кто виноват — а что делать дальше. Шаг 3. Разработка плана действий. Собственно очень краткий вариант такого плана и представлен в начале ответа. Шаг 4. Много тяжелой и кропотливой работы.

Гордиенко Сергей Николаевич, финансовый директор ООО "Астра-Инжиниринг"

ВЕРНУТЬСЯ К НАЧАЛУ

Ошибки, конечно же, в первую очередь маркетинговые. Далее, ошибки управления. Об этом много говорили уважаемые эксперты, мнение которых опубликовано вместе с кейсом. Опускаю раздел “кто виноват” и перехожу к “что делать”.

Итак — решение.

1. Исторически продукция завода Красный мак ориентировалась на регионы и на низший и средний ценовой сегмент. Дистрибьюторская сеть и была нацелена на сбыт данной продукции. Данная дистрибьюторская сеть и не сможет сбывать другую продукцию. В то же время, зная этого, или нет, господа хозяева сделали бренд Красный мак именно таким. Новая продукция в другом ценовом сегменте, но под старым брендом не пойдет в любом случае, так как потребитель не привык видеть дорогие вещи под маркой Красный мак. Следовательно:

А) Необходимо поменять бренд, не производить ребрендинг, а именно сделать новый бренд и производить продукцию именно под ним, оставив Красный мак, для дешевых вещей.

Б) Начать выстраивать новую дилерскую сеть “с нуля”. Скорее не в регионах, а в городах миллионниках и в первую очередь, в столицах. В) Сбыт дорогих изделий в корне отличается от дешевого ширпотреба. Дешевые стаканы и прочее, в основном, продают себя сами. Соответственно, надо рекламировать новый бренд. Что-то в команде не видно настоящих бренд-менеджеров — профессионалов. Это к вопросу о кадрах.

То есть, надо вернуться к началу бизнеса, считать, что на этот сегмент продукции ничего нет. В то же время опыт у команды в стекольном бизнесе огромный по современным понятиям, так что будет все значительно проще.

2. Старая дилерская сеть — вещь самоценная в любом случае. Она работоспособна и активна, имеет связи, давние договора и прочее. И она и дальше будет успешно сбывать ту же продукцию, которую сбывала, то есть низкого и среднего ценового сегмента под вывеской Красного мака. А продукции, то и нет! Я бы сделал следующее: и здесь бы вернулся к началу бизнеса. С чего начинали друзья — партнеры? С торговли! Но уровень уже другой! Не скупать на одном заводе его продукцию и продавать самим в регионах, а использовать все наработанные связи. Если они занимали до того более 10% рынка, то есть и оставшиеся 90% производителей! Как один из вариантов, сделать из Красного мака торговый дом и через свою дилерскую сеть продавать чужую продукцию под своим брендом. Как дополняющий вариант, присмотреть из этих оставшихся 90% производителей новые производственные мощности, поработать с ними по выпуску продукции и сбыту через свою сеть, а затем и выкупить долю, если это окажется экономически целесообразно. Я думаю, что это будет весьма не сложно.

3. Организационно. В связи с тем, что, так или иначе, образуются два различных производства, возможно разделение команды на две без значительного ущерба. Лучше, конечно, сохранить горизонтальные связи, так как опыт каждого члена “старой” команды будет бесценен при развитии новых направлений. С другой стороны, каждая из новых команд — не конкуренты, так как работают в разных сегментах рынка. В этом случае каждая из вновь образовавшихся команд может набрать профессионалов — управленцев в нужных областях без затрагивания интересов и амбиций друзей.

4. Кстати, о последнем. Огромное количество примеров, когда друзья-партнеры по бизнесу навсегда расходились из-за возникающих противоречий. Считаю, что сохранение дружбы и взаимопомощи не менее важная задача, чем сохранение бизнеса, прибыли и прочего. Иначе, зачем все это надо? не только в деньгах прибыль... и счастье. :)))

Гордеев Николай Николаевич, Председатель Правления СПАП

Ситуация, в которую попали акционеры завода Красный Мак, требует взвешенной разносторонней оценки: с одной стороны необходимо дать объективную оценку эффективность имеющейся Бизнес модели (в т.ч. реальный потенциал активов), а с другой стороны, требуется оценить реальность ожиданий (и даже более — здравомыслие) акционеров в сложившейся конфликтной ситуацией.

К сожалению, судя по контексту, сегодня среди Акционеров эффективного диалога быть не может т.к. с одной стороны нет общего предмета спора (стороны “дуются” друг на друга, а не анализируют ситуацию, не ищут решения), с другой стороны выработки решения силами Акционеров найдено не будет по причине недостаточной квалификации, и по причине отсутствия лидерской позиции или права мажеритария — хотя бы одного из акционеров.

Бизнес таков, каким его создали (в прошлом Друзья-Коллеги по учебе) нынешние Акционеры.

Акционеры, приходиться констатировать, похожи на не без известных героев басни А.Крылова “Лебедь, Рак и Щука”! Вместо целенаправленных усилий на преодоление кризиса, Стороны пытаются защищать каждый свою позицию, свои амбиции “тянуть на себя”. Стороны должны отдавать себе отчет, что текущая ситуация с бизнесом носит временный характер и если они не предпримут ничего, то их бизнес скоро развалится не только по субъективным причинам (разноголосица акционерного видения ситуации) но и по объективным причинам (текущая бизнес модель не соответствует конкурентной среде).

Кризисная ситуация имеет более глубокие корни, нежели чем просто эмоциональные амбиции Сторон. Проблема состоит в том, что фундаментальным образованием Четверки — была старая советская экономическая школа, построенная на государственном планировании потребления, а точнее на рынке производственных отношений (рынке Производителя), но вслед за усилившейся конкуренцией, глобализацией экономики пришел  т. н. — рынок Продавца. К новым технологиям ведения бизнеса Акционеры были не готовы. Одним словом, сутью проблемы — является отсутствие у каждого из Акционеров стратегического понимания рыночных преобразований, эволюции рынка от рынка “производителя” к рынку “продавца”, слепая опора на устаревшую модель ведения бизнеса. Отсутствие должного понимания конкурентной среды.

Сегодня международные корпорации конкуренты имеют дивизионально-функциональные структуры, настроенные на многогранные реалии рынка. В основе их деятельности — отлаженный бизнес ритм (от получения конкурентной информации, ее осмысление и переработка, выпуск новой обновленной продукции и активное маркетинговое продвижение). Деловой такт рынка словно средневековая гильотина не оставляет шанса тем компаниям, которые в него не попадают: 2-3 международные выставки в год, 25-40%% ежегодного обновления ассортимента и т.д. И, что, пожалуй, самое важное в анализе конкурентной среды, это то, что управление в компаниях конкурентах настроено на соответствующий сегмент рынка определенный, заданный стратегическим позиционированием. Очевидно, что структура затрат на создание продукции в нижнем сегменте отлична от структуры затрат в премиальном сегменте, обновляемость коллекций и самое важное бизнес логистика и сервис (упаковка, формат продвижения, рекламная поддержка и прочее) в различных секторах рынка — различны. Рыночное позиционирование влечет за собой определенную бизнес модель!

На рынке предметов домашнего интерьера “Art-de-la-Table” присутствует не менее трех бизнес моделей.

1) Компании конкуренты высшего сегмента рынка, такие как Baccarat, Doom, Herend, Royal Copenhagen, Maison, Rosenthal строят свой бизнес на активном продвижении Бренда, посредством создания сети продаж как собственных магазинов (BNS\BNC), так и на франчайзинговой основе. Эти компании имеют высокие затраты на создание эксклюзивных и малосерийных партий продукции. Эти компании продвигают атмосферу жизни связанную с целевым брендом, а не “незабудки”. Компании имеют высокую долю вовлечения ручного труда, несравнимо высокую себестоимость. Вместе с тем благодаря брендингу и прямому предложению (DS) продукции целевой аудитории эти компании имеют высокую маржу для покрытия издержек на создание продукции и поддержания долгосрочных отношений с целевым покупателем.

2) Напротив компании среднего и нижнего сегментов рынка — подстраивают свой продукт, упаковку, логистику под сетевые форматы предложения, борются за себестоимость и оптимизацию издержек на всем протяжении производственно-сбытовой сети: Bohemia Kristal, Wedgwood, Arcopal и др. Для данных компаний наряду с ценой продукта главенствующим является отстроенная система отношений с дистрибьюторами по вопросам торговой логистики, марчендайзинга.

3) И, наконец, третий вид производителей — компании осуществляющие производство продукции для других компаний (т.н. финишинг продукции). Эта бизнес модель частенько встречается в нашей стране, когда транснациональные сети и компании размещают заказы на постсоветских предприятиях  т. н. ноу-нейминг продукции. Эффективность для производителя данной модели определяется низкой себестоимостью больших партий продукции и коротким логистическим плечом. Иногда такие компании включены в цепочку создания более сложной продукции, например компании производители деталей к автомашинам.

К сожалению, (несмотря на эмоциональную привязанность Акционеров), имеющаяся у структура Бизнеса представляет из себя, лишь завод и систему оптовых отгрузок — прочие компетенции не развиты. Так выглядел бизнес в первые годы пост советской экономики (в 1989-1997г.г.). Такая модель ведения бизнеса была эффективна только в условиях дефицита продукции. Сегодня такая модель бизнеса не может существовать эффективно, из-за предельно жесткой конкуренции (и в особенности на рынке Art-de-la-Table).

Вместе с тем очевидна зацикленность Сторон на своих амбициях, нежели о стремлении проанализировать сложившуюся ситуацию, поискать решения и как видно эта ситуация назревала давно. Однако если Стороны смогут уговорить друг друга сесть за стол диалога (возможно, эту роль смог бы выполнить независимый бизнес консультант), то очевидно, что Акционерам для начала, требуется провести анализ бизнес ситуации и подготовить конкурентный материал для того, что бы закрепить “фундамент«своего бизнеса — определиться со стратегическим видением бизнеса (Видение, Миссия, Позиционирование, Бизнес модель и пр.).

Консультанту, для начала, необходимо провести  т. н. бизнес ликбез и на примере компаний конкурентов показать “открыть глаза” коим же бизнесом на самом деле они владеют. Хорошо бы подготовить (в первом приближении) потенциал каждого сегмента рынка и потребности в инвестировании в той или иной бизнес модели. Вполне возможно этого шага будет достаточно, что бы Акционеры (дружной четверкой) остановились на одной бизнес модели — сосредоточили свои усилия на том, что бы создать один, но устойчивый бизнес (в условиях кризиса целесообразно сосредоточиться на потребностях FMCG потребления).

Если же будет принята универсальная модель “Быть везде”, то очевидно, что без дополнительных инвестиций сторонам не справиться с многовекторным, мультипозиционным развитием. В случае привлечения стратегического инвестора Акционерам не миновать преобразований связанных с базовыми вопросами корпоративного управления, а именно разделения функций и ответственности между Акционерами и Менеджментом (это нужно сделать в любом случае). Ввести стандарты стратегического управления, научиться ставить долгосрочные цели, измерять и контролировать свой Бизнес. Необходимо структурировать управление инвестициями и проектами.

Примечание: В настоящее время на рынке имеется широкое предложение по внедрению методик по эффективному управлению Бизнесом: Стратегическое планирование на основе стандартов карт сбалансированных показателей (BSC\KPI), инвестиционное и проектное управление (PMI), управление стоимостью компании на основе ценностно-ориентированного менеджмента (VBM) и менеджмента сравнительных конкурентных ориентиров (bench marking) и т.д. и т.п.

Выводы: Наиболее очевидным в сложившейся ситуации представляется два пути:

— Либо позиционироваться на очевидном (нижнем и среднем) сегменте рынка и достроить бизнес до конкурентной модели (активный маркетинг, коммуникативная политика Компании, продуктовой линейки, грамотная поддержка регионального продвижения и дистрибьюции, найм ключевого менеджмента и т.д.), учитывающий потребности целевого потребителя, при этом отложив программы роста на потом,

— Либо, если удастся найти инвестора, заняться долгосрочным выстраиванием “многоголового” позиционированного бизнеса. Данный путь предполагает удвоение и\или утроение активности в вопросах корпоративного строительства. Не лишенной здравого смысла (в случае нахождения инвестора) будет рекомендация продать ему весь бизнес, “ибо нет ничего более удивительного, чем всеобщее прозрение”.

Разгуляев Валерий Юрьевич, аналитик ООО "Завод НЭПТ"

Всем руководителям «Красного мака» надо перестать играть в противоблоки и общаться тет-а-тет, а сесть всем вместе и обсудить существующую ситуацию и общие планы выхода из неё. Поводом для такой встречи может стать констатация резкого падения продаж, что является серьёзной проблемой для любого бизнеса — инициатором может стать любой из четвёрки, но лучше, если это будет наименее участвующий в конфликте — Саша Балакирев. Он же сможет направить беседу не в ставшее традиционным русло «кто виноват», а по пути решения животрепещущего вопроса «что делать». Сашина же въедливость поможет ему остудить страсти и сосредоточиться на фактах и цифрах. Хорошо, если на эту встречу, он придёт с готовым решением, а всю беседу построит так, чтобы к этому решению сами пришли и остальные компаньоны — при этом, помня, что самое главное — это придерживать пыл Миши Абраменко и Кати Смоленской. На Леонида Смоленского же можно, наоборот, положиться, так как тот явно испытывает эмоциональный дискомфорт от происходящего конфликта, и будет только рад его окончанию. Однако, не стоит ожидать от него активной поддержки, которую он не будет оказывать, чтобы не «предать» интересы своей жены Кати, поэтому ему надо оставлять только вопросы по ресурсно-производственной части будущего плана, с заведомо известными утвердительными ответами типа: «Если будут дополнительные средства, то производство сможет параллельно с выпуском премиум-класса, выпускать нашу традиционную продукцию-эконом?». Любые эмоции Миши и Кати надо будет обрубать регламентом встречи, следить за которым тоже придётся Саше, о чём он должен обязательно предупредить всех заранее.

План беседы, по которому Саше надо будет вести своих друзей должен быть примерно следующий:

1. Констатация и признание всеми факта, что финансовые показатели (Сашин конёк) продаж новой продукции не обеспечивают их общее предприятие средствами даже для выживания.

2. Констатация и признание всеми факта, что текущими ресурсами у предприятия являются:

а) работающая линия производства продукции-премиум (Леонид подтверждает);

б) запасы продукции-премиум (Катя подтверждает);

в) канал сбыта продукции-эконом (Миша подтверждает);

г) навыки выпуска продукции-эконом (Леонид подтверждает).

3. Констатация и признание всеми факта, что данные ресурсы предприятия не позволяют ему:

а) жить за счёт продукции-премиум, так как нет её сбыта;

б) жить за счёт продукции-эконом, так как нет её запасов и ресурсов для их производства.

4. Поиск вариантов, как быть, например:

а) создавать канал сбыта продукции-премиум (предлагает Катя);

б) продолжить выпуск продукции-эконом (предлагает Миша).

5. Констатация и признание всеми факта, что на всё это нужны денежные средства и время, которых у компании нет.

6. Поиск срочных вариантов, как монетизировать имеющиеся ресурсы, для реализации проектов, предложенных Катей и Мишей, например:

а) нужно стать дистрибьютором чужой эконом-продукции для наполнения своего канала сбыта, чтобы, во-первых, получить с этой деятельности доход, а, во-вторых, не потерять своих традиционных клиентов — данный проект можно поручить Леониду и Мише (Леонид будет искать продукцию, соответствующую качеству «Красного мака» и сможет квалифицированно оценить уровень и возможности стороннего производства по обеспечению продукцией в нужных объёмах, а Миша продвигать своим традиционным клиентам знакомую продукцию — возможно даже под брендом «Красного мака», в зависимости от договорённостей с поставщиками);

б) нужно на свою продукцию-премиум искать сторонних дистрибьюторов, которые имеют соответствующие каналы сбыта — этот проект смогут возглавить Саша или Катя, возможно взяв себе кого-нибудь в помощники со стороны, только иногда обращаясь за советами к Мише, который (надо признать по факту) не способен на поиск этих каналов, раз до сих пор их не нашёл.

7. Договориться об объёмах финансирования долгосрочных проектов и ответственных за их развитие, например:

а) проект по созданию собственного канала сбыта продукции-премиум можно первоначально поручить Кате, возможно с наймом ей в помощь дополнительного сотрудника — это позволит ей «показать» Мише, как надо уметь продавать продукцию-премиум, а так же слегка остудит её изысканный пыл — если у неё не получится, то проект придётся возглавить стороннему сотруднику, которого наймут для поиска дистрибьюторов, но контролировать его работу уже будет Саша, Катя в таком случае уже вмешиваться не должна (ей давали шанс проявить себя на этом поле);

б) проект по параллельному выпуску продукции эконом и премиум можно поручить Леониду;

в) договориться о долях расхода доходов на финансирование проектов надо так, что бы это было наиболее справедливо с точки зрения всех четырёх компаньонов, хорошо, если получится договориться о финансировании долгосрочных проектов из прибыли по соответствующим краткосрочным проектам — то есть 90% прибыли от торговли продукцией-эконом направлять на проект по производству этой продукции, а 90% прибыли от продукции-премиум направлять на проект по продвижению этой продукции — это позволит перевести деструктивную энергию конфликта между Катей и Мишей в конструктивное русло их соревнования на общее благо.

P.S. Успешная реализация данного плана позволит Саше не только спасти от разорения их общее детище, но и стать негласным (а возможно и гласным) лидером среди четвёрки друзей, что в будущем позволит ему гораздо легче решать новые конфликты и даже предупреждать их на этапе назревания. Если договориться друзьям не удастся, то единственное решение, кроме закрытия — это продажа предприятия стороннему владельцу, с сохранением за ними руководительских постов под его общим началом. Новый владелец сможет, во-первых, дать предприятию необходимые денежные средства, что позволит запустить производство традиционной продукции эконом, а, во-вторых, станет для всех друзей начальником, определяющим для них задачи и оценивающим результаты их работы — правда, в таком случае им придётся соответствовать своим полномочиям и умерить гордыню.

Шалтайкина Надежда Геннадьевна, главный специалист ЗАО "Газэнергопромбанк"

Для того чтобы понять, каким образом предприятие может выйти из той непростой ситуации, которая описывается в кейсе, на мой взгляд, в первую очередь, необходимо проанализировать те ошибки, которые привели компанию к существующему положению дел. Их несколько:

1) предприятие полностью переоборудовано на выпуск новой продукции, но до того, как произвести переоборудование совершенно не был проработан вопрос со сбытом; очевидно, что существующие дилеры не готовы работать с элитной продукцией, просто потому, что они ориентированы совершенно на другой сегмент покупателей; не был проработан вопрос в отношении маркетинговой поддержки нового продукта, не продумана система продвижения; награды за участие в выставках, видимо вселили в руководство организации полную уверенность в том, что новая продукция будет продаваться без малейших усилий с их стороны;

2) еще одной серьезной стратегической ошибкой акционеров явилось приобретение дорогостоящего оборудования в лизинг. В итоге: производство полностью переоборудовано под новую продукцию, продаж которой нет, но остается обязанность производить платежи по лизингу. Если бы, как предлагал в кейсе Александр Балакирев, под новую продукцию было выделено 20-30 % мощностей и ресурсов, у предприятия было бы гораздо больше возможностей как-то разрешить проблему за счет продажи массовых и хорошо востребованных товаров, т. е. работать в старом сегменте и одновременно пытаться развивать новый. При таком варианте у руководства было бы время и на построение новой сети покупателей, и на анализ рынка, а за счет прибыли от продаж ²стаканов тонкостенных⌡ можно было бы покрыть все убытки, неизбежно возникающие при выходе на рынок с новой продукцией.

3) Также мы видим, что в данной ситуации никто из акционеров не хочет брать на себя ответственность за случившееся, что, и становится причиной появления разногласий между ними и привело к развитию личностного конфликта. Абраменко и Балакирев обвиняют Смоленских в том, что именно они инициировали необдуманный выход на рынок элитной продукции и разрушили то, что создавалось несколько лет. Кроме того, они вполне справедливо обвиняют Екатерину Смоленскую в том, что она занята исключительно своими творческими планами, выставками и т.д., и отказывается понять, что ее творческие начинания обходятся компании весьма дорого, в том числе и участие в выставках. Екатерина, а вместе с ней и ее супруг, уверены в необходимости изменений, и видят дальнейшее развитие компании в выходе на новые рынки сбыта и освоении новой продукции. На мой взгляд, точка зрения Смоленских также оправданна, поскольку объективно для любой компании рано или поздно наступает момент, когда организации необходимы изменения, иначе развитие фирмы остановится.

Что можно предложить акционеров для того, чтобы выйти из той ситуации, в которой оказались они и их фирма.

1. Решение проблемы личностного конфликта.

Проблема личностного конфликта необходимо решать в первую очередь, поскольку, разрастаясь, конфликт приводит к все более тяжелым последствиям для фирмы, вместо того, чтобы искать выход из ситуации, акционеры занимаются выяснением отношений между собой, упуская время и возможности выхода из кризиса. Каким образом можно разрешить этот конфликт?

Можно предположить, что изначально решение о закупке нового оборудования в лизинг и переходе к выпуску новой продукции принималось акционерами коллегиально, и на тот момент никто из них не предполагал, к каким последствиям это может привести. Именно в то время, а не сейчас, когда у компании возникли проблемы, должен был высказать свое мнение о возможных проблемах со сбытом Михаил Абраменко, а Александр Балакирев — просчитать возможные финансовые риски от приобретения оборудования в лизинг. Поэтому обвинять во всех неудачах одних Смоленских некорректно. Точно так же и ведут себя Смоленские, которые пытаются полностью отстраниться от существующих проблем, перекладывая ответственность за сбыт продукции на Абраменко, а за финансовые неудачи на Балкирева, не желая признать за собой, что их стратегия развития оказалась непродуманной и ошибочной. Таким образом, сейчас никто из акционеров не хочет признавать за собой вину, и стремится переложить ответственность на другую сторону. На мой взгляд, в этой ситуации наилучшим и идеальным выходом для всех акционеров был бы выход на честный и открытый разговор, в ходе которого каждая из сторон признала бы свои ошибки. Бизнес-консультанту, к которому обратился Леонид Смоленский, как лицу независимому, было бы легче инициировать акционеров на такой разговор, и объективно показать всем участвующим в конфликте сторонам, что в данной ситуации ответственность за происходящее лежит на всех без исключения. Понимание своих ошибок и степени ответственности поможет акционерам, зацикленным на выяснении отношений, перестать выяснять отношения и переключиться на то, чтобы вместе искать пути выхода из кризиса. Предложение выйти на честное и объективное обсуждение ситуации может исходить как от бизнес-консультанта (как лица независимого и не заинтересованного), так и от кого-то из акционеров. Однако, присутствие бизнес-консультанта в таком разговоре скорее желательно, поскольку помогло бы сгладить наиболее острые моменты и внести более объективный подход к рассмотрению проблемы.

2. Решение вопросов с лизинговыми платежами и поиск финансовых ресурсов. В первую очередь, и это самое очевидное — провести переговоры с лизинговой компанией, где обсудить возможность изменения графика платежей (допустим, с предоставлением отсрочки на несколько месяцев), либо реструктурировать задолженность так, чтобы максимально снизить размер платежа. Это сфера ответственности Александра Балакирева. Цель — максимально снизить текущие платежи компании.

Далее, нужно провести детальный анализ финансового состояния. Цель: оптимизация расходов и поиск возможных финансовых ресурсов. Что можно сократить?

1) расходы на участие в выставках (либо полностью отказаться от них);

2) сократить зарплату топ-менеджмента, возможно, снизить премиальные выплаты для основного персонала;

3) далее, вместе с Леонидом Смоленским проанализировать, каким образом можно сократить расходы на производстве;

4) договориться об отсрочке выплат кредиторской задолженности;

5) поскольку не налажена пока система продаж новой продукции (склады затоварены), частично приостановить производство; проработать вопрос, можно ли будет сдать в аренду освободившиеся производственные площади; так же можно продумать вопрос о сдаче в аренду офисных помещений и о сдаче в аренду части оборудования;

6) в связи с тем, что склады на данный момент затоварены, на какой-то период сократить расходы на закупку сырья, а также продумать, как можно оптимизировать расходы на его хранение.

За счет сокращения текущих расходов можно будет добиться следующего: 1) компания получит ресурсы и время, необходимые на перестройку существующей сети покупателей; 2 ) часть освободившихся средств можно будет направить на закупку сырья и материалов (а также частичное переоснащение), необходимые для продолжения работы по выпуску старой востребованной продукции (стаканов, посуды для микроволновки и т.д.).

Михаилу Абраменко, отвечающему за сбыт продукции необходимо вести работу в следующих направлениях:

1. Сохранение связей с существующими покупателями. Для этого, предложить максимальные скидки, которые может себе позволить компания в данной непростой финансовой ситуации. Здесь нужно учесть такой момент: разговаривать с покупателями так, как это позволила себе Екатерина Смоленская, высказывания вроде “это ваш риск, а не мой” — абсолютно недопустимы. В основном тема скидок, конечно, должна касаться тех самых “Незабудок” и прочей элитной продукции, хотя, учитывая необходимость сохранения лояльности покупателей, индивидуально можно решать вопрос со скидками и для старой продукции.

2. Идея использовать наборы “Незабудки” в качестве подарков, высказанная Михаилом в разговоре с Кожуховым, на мой взгляд, не так уж и плоха. Почему бы, действительно, не предлагать реализовывать эти наборы в качестве подарочных? Возможно, нужно будет проработать вопрос по поводу соответствующего оформления и привлекательной подарочной упаковки данных изделий, сделать пробную партию, и предложить покупателям их реализовать по договору комиссии? Риски для покупателей в данном случае минимальны, в крайнем случае, товар можно будет возвратить.

3. Идея с реализацией новой продукции в качестве подарочных изделий, логически выводит нас на то, что в качестве новых покупателей можно будет привлечь те сети, которые занимаются торговлей подарками и сувенирами. Возможно, Михаилу стоит подумать о том, чтобы принять на работу новых менеджеров по продаже, которые имеют опыт работы на подарочной и сувенирной продукции, а также наработанную клиентскую базу. В любом случае, нужно будет, также как и с существующими покупателями, разработать предложения, которые могли бы быть максимально интересными (скидки, договоры комиссии и т.д.)

Екатерине Смоленской, которая занимается разработками продукции. Необходимо понять, что в данный момент компании нужна такая продукция, которая может быть реализована и будет востребована у покупателей. Здесь, конечно, не имеется в виду, что это должны быть исключительно “стаканы тонкостенные” и т.д., тем более что на данный момент производство переоборудовано под выпуск продукции премиум-класса. Задача состоит в том, чтобы, по возможности, при сохранении изысканного дизайна, продукция оставалась функциональной, и, вместе с тем, могла быть изготовлена с минимальными технологическими затратами. То есть существующие авторские разработки необходимо адаптировать так, чтобы она была интересна и массовому потребителю, а не только “ценителям высокого искусства”. Другими словами, компании есть смысл ориентироваться пока не на премиум-сегмент, а на средний класс.

Кроме того, можно было бы попробовать поработать и в бизнес-сегменте, то есть начать разрабатывать различные наборы для офиса (здесь можно было бы поработать с корпоративными заказчиками, которые часто заказывают различные предметы с фирменной символикой и т.д.). На мой взгляд, перспектива выйти на работу с сегментом покупателей в средней ценовой категории, а также категории “бизнес” более реальна, чем заниматься премиум-классом. К тому же, в долгосрочном плане, наработав опыт и покупателей в средней ценовой категории, компании будет проще выйти в последующем на работу с элитной категории.

По поводу выходов на рынки Восточной Европы. Идея, в принципе интересная, но может рассматриваться лишь в долгосрочном плане, поскольку на данный момент, компания не имеет тех ресурсов, которые дадут возможность реализовать данный проект, (а это и участие в международных выставках, и значительные затраты на маркетинг и продвижение продукции, командировки за границу сотрудников и т.д.). К тому же, на мой взгляд, на эти рынки так же целесообразно начинать выходить не с элитной продукции, а с тем же бизнес-классом либо средней ценовой категории.

Аналогично с поиском инвесторов, поиски инвесторов могут затянуться на неопределенно долгий срок, в результате чего будет упущено время, потеряны старые покупатели, и т.д. Но в качестве альтернативы акционеры могут продолжать заниматься этим направлением, наряду с перечисленными выше рекомендациями.

Краткое резюме:

1. Акционерам — выйти на честный и открытый разговор, в котором каждый из признает свою ответственность в случившемся.

2. Анализ финансового состояния компании с целью сокращения расходов и выявления финансовых ресурсов, необходимых для того, чтобы преодолеть кризисную ситуацию. Проработать вопрос о возможности получения дохода от сдачи в аренду офисных и производственных помещений, а также части оборудования.

3. Директору по сбыту вести работу в 2-х направлениях: 1) сохранение связей с существующими покупателями; 2) поиск новых; работа с сетями, занимающихся подарочной продукцией, бизнес-сувенирами;

4. Ориентировать производство на выпуск не элитного сегмента, а на бизнес-класс, и покупателей, находящихся в средней ценовой категории. Разработка продукции, которая будет сочетать в себе интересный дизайн и функциональность, и при этом не требовать значительных технологических затрат. Работа с корпоративными заказчиками посуды и сувениров.