Как переговоры с учетом интересов противоположной стороны спасли
мою компанию

Несколько лет назад одно из наших семейных торговых предприятий оказалось в неприятной ситуации. Мы заказали большую партию электрооборудования у поставщика из Индии. Расценки, предложенные поставщиками, выглядели очень привлекательно, так что мы смогли предложить товар нашим покупателям по выгодной цене и получили много заказов. Мы написали поставщику, чтобы они начинали производство деталей как можно быстрее.

Однако несколько дней спустя поставщики ответили нам, что каждая деталь будет стоить нам на 40% дороже, чем обговаривалось заранее, в противном случае они отменят заказ. Повышение цены на данном этапе означало бы для нас большие потери. Мы не могли позволить себе нарушить обещания, данные нашим покупателям, или заявить, что мы не сможем предложить им товар, — это повлекло бы за собой потерю доверия покупателей к компании, что неприемлемо в высококонкурентной рыночной среде.

Людей в нашей компании быстро охватила паника. Во время длинного телефонного разговора с менеджером по НИОКР индийской компании наш директор не сдержался и наговорил много лишнего и обидного по поводу манеры ведения бизнеса компании-поставщика. Мне стало очевидно, что еще немного — и ситуация окончательно скатится во взаимные обвинения, что только ухудшит ее.

Проблема заключалась в том, что ни одна из сторон не осознавала, к каким катастрофическим последствиям это может привести. Мы не понимали, что у наших поставщиков существуют ограничения, а они в свою очередь не понимали, что их отказ от своего первоначального обещания и угроза отмены заказа выставят нас в плохом свете перед нашими клиентами. Кроме того, ни одна из сторон не ухватилась за возможности, которые предоставляла для них эта сделка. После подобного начала сотрудничества мне представлялось невозможным достичь понимания путем телефонных переговоров и емейлов, так что я предложил нашему директору слетать в Индию.

За несколько дней в Мумбаи мы провели несколько непростых, но в целом успешных деловых встреч с индийской компанией. Мы задавали простые вопросы, без возмущения или негодования и, самое главное, без потери достоинства. Мы спросили их, почему они так внезапно изменили условия договора. Смутившись, они ответили, что их бухгалтерский отдел не включил в смету стоимость необходимых материалов.

Теперь, по крайней мере, нам была понятна их мотивация, и стало очевидно, что мы не сможем сдвинуть их с места без достаточного на то повода. В самом деле, оказалось, что они вели себя не очень профессионально, но они старались избежать больших потерь. Следовательно, нам нужно было продемонстрировать им, что хотя повышение цены спасет их от финансовых потерь, однако это также вероятно приведет к тому, что их компания потеряет место на греческом рынке.

Однако мы не стали представлять это как угрозу, а вместо этого заметили, что, если компания-поставщик согласится продемонстрировать некоторую гибкость в вопросе цены, наши компании смогут расширить сотрудничество и на другие товары и услуги, что, в свою очередь, приведет к более устойчивому положению для наших компаний на европейском рынке. То есть мы предлагали отнестись к этому проекту как к вложению в будущие перспективы, а не просто как к разовой сделке. После четырех дней встреч и обсуждений мы наконец пришли к соглашению по цене, превышающей изначальное предложение только на 10%, что означало для нас, что мы не понесем убытков при сделке.

Что же на самом деле повлияло на результат переговоров? Я думаю, отчасти дело было в том, что мы решили поехать в Индию, чтобы обсудить вопросы при личной встрече. И противоположная сторона была нам благодарна за то, что мы не унизили их и вели переговоры спокойно.

Однако основным фактором, повлиявшим на успешный исход дела, стало то, что мы постарались поставить себя на их место и поняли, какие огромные финансовые убытки могут понести именно они. Наши аргументы о снижении цены были связаны не с нашими интересами, а с объективным анализом рисков и возможностей для них самих. Это продемонстрировало индийской компании, что обе стороны должны пойти на определенные жертвы.

Мы сделали акцент на том, какими негативными будут последствия для них в случае их отказа пойти на уступки, и не стали говорить им про моральные обязательства перед нами и наши финансовые потери как результат их ошибки. Таким образом, мы смогли найти выход из этой кризисной ситуации. И в конце концов те отношения, которые нам удалось установить с поставщиком, заложило прочный фундамент для будущих взаимовыгодных сделок.

Нам удалось не только избежать кризиса, но и проиллюстрировать этим примером всю силу эмпатии при ведении переговоров.