Язык преобразователя: образы и метафоры | Большие Идеи
Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Язык преобразователя: образы и метафоры

Фуда Питер
Язык преобразователя: образы и метафоры

Как из слабого менеджера превратиться в сильного руководителя? Опросите пятьдесят человек — гендиректоров, консультантов по управлению, университетских профессоров — и получите 50 разных ответов.

На тему трансформации создано бесчисленное количество книг, моделей и формул успеха. Но процесс самосозидания настоящего лидера глубоко индивидуален. Каждый идет своим путем, у каждого своя история. Но для всякого, кто желает измениться, полезно выявить общие элементы в опыте людей, добившихся успеха, и усвоить уроки их лидер­ского перехода.

Такую задачу поставили мы перед собой пять лет назад, приступая к диссертационному исследованию. Начать решили с углубленного изучения семерых руководителей, чей успех в преобразовании себя, своих команд и организаций попал в анналы управленческой науки. Примечательно, что у них не только радикально улучшились результаты комплексной аттестации (по методу 360-градусной оценки) — но и выросли показатели финансовой эффективности, удовлетворенности клиентов и вовлеченности персонала. С каждым из них мы провели продолжительные интервью, а затем проанализировали лексику и стилистику их рассказов и обнаружили несколько повторяющихся образов и тем. В дальнейшем, беседуя с нашими участниками, мы обнаружили, что выйти на широкое и откровенное обсуждение ключевых тем и описать их опыт трансформации помогают несколько образов.

Всего мы выделили семь таких метафор. В статье мы расскажем о четырех: «пламя», символизирующее амбиции, «снежный ком» — взаимозависимость всех «слоев» организации, «маска» — способность быть собой, «фильм» — понимание своей роли. Эти образы помогают выявить уникальную и полезную информацию о том, как приобретаются лидерские качества. Образы простые и потому легко придут вам на ум, когда вы захотите как-то поменять привычки — свои или чужие. Ими легко воспользоваться при обсуждении проблем. Специалист по теории организационных процессов Карл Вейк как-то написал: «Люди видят больше, чем могут описать словами». Общаясь с более чем 10 тысячами менеджеров на четырех континентах, мы использовали эти метафоры.

С их помощью мы подталкивали участников к постановке трудных вопросов и началу изменений. Полученные отклики убеждают, что эти образы — надежный катализатор личностного и орга­низационного преображения. В приведенных ниже примерах вы увидите, как первоначально проинтервьюированные нами участники исследования и другие менеджеры усвоили образный язык и как им это помогло. Кроме того, мы предлагаем несколько советов, которые подскажут вам, с чего начать, если вы хотите превратиться в настоящего лидера.

ПЛАМЯ

В 2004 году Тим отчаянно старался возродить свою рекламную фирму. Прибыли упали, сотрудники разбегались, конкуренты укрепляли свои позиции. Кроме того, у Тима были личные проблемы. Он был не уверен в собственных силах и опасался за свое здоровье. Слушая его рассказ и похожие истории других руководителей, мы не могли отделаться от навязчивого образа: человек на горящей буровой платформе гасит языки пламени. Тим тушил пожары, окружавшие его со всех сторон. Впо­следствии мы обнаружили, что «горение» бушевало и внутри Тима: он был обуреваем жаждой свершений. Говорил, что хочет «прожить настоящую жизнь» и заставить свою организацию участвовать в решении значимых проблем. Так и вышло: следующие три года он помогал организовывать акцию «Час Земли», а в 2011 году больше мил­лиарда людей по всему земному шару выключили на час свет, чтобы показать, что готовы к борьбе с глобальным потеплением.

Эта инициатива принесла агентству Тима премию Titanium — самую престижную награду в мире рекламы. Для нас пламя символизирует ту силу, которая инициирует и поддер­живает преобразование личности или организации. В статьях и книгах нередко встречается мысль, что изменения не удается сдвинуть с мертвой точки, пока человек по-настоящему не испугается. Наше исследование, напротив, показывает, что, хотя страх может стать искрой, побуждающей начать действовать, гораздо более сильный мотиватор — страстное желание достичь какой-то цели.

Устойчивое изменение требует огня «пылающих амбиций». Недавно мы использовали образ пламени в беседе с командой топ-менеджеров транснациональной компании, поставляющей IT-услуги. Каждый из них тушил свои пожары: неподъемные расходы, внутренние проблемы и очень сложные условия на рынке. Когда разговор перешел к коллективным задачам, президент по стратегии заявил, что пришло время команде сосредоточиться не на текущих проблемах, а на будущем. Директор по продажам подхватил вызов и рассказал, что вырос всего в миле от штаб-квартиры компании и всегда мечтал здесь работать. Теперь он мечтает вывести компанию в лидеры нарождающейся сервисной экономики. Воодушевленные члены команды согласились.

В дальнейшем компания переместила фокус работы на новые услуги, вроде облачных вычислений и защиты от киберпреступности. Директор по глобальным продажам и маркетингу позже вспоминал: «Идея пылающих амбиций стала откровением, и мои приоритеты практически мгновенно сместились. Я не осознавал, насколько меня по­глотило тушение пожаров. Метафора помогла мне направить энту­зиазм в новом направлении».

СНЕЖНЫЙ КОМ

Клинтон, директор крупной немецкой корпорации, производившей парфюмерию и косметику, устал от пассивности сотрудников: каждый рассчитывал на него и уклонялся от трудных решений. Директор хотел, чтобы его топ-менеджеры проявляли больше инициативы. 360-градусная оценка его собственной работы показала, что значительная часть проблем проистекала от его авторитарного стиля управления. Он мог бы работать над собой «за закрытыми дверьми», но выбрал иной путь: на ежегодной встрече с 60 топ-менеджерами компании признал свои недостатки и обрисовал цели — как личные, так и организационные. Он сказал, что у него нет ответов на все вопросы, и попросил команду помочь ему в руководстве компанией.

Открывшись таким образом, он установил планку и задал план действий для подчиненных. Чем больше сотрудников следовало его примеру, тем заметнее становилась динамика перемен. За следующие два года Клинтон научился очень умело пользоваться разными приемами, такими как молчание и открытые вопросы, поощряющие команду брать на себя ответственность.

Его результативность как лидера резко выросла, команда расцвела, подчиняющееся поведение уступило место инициативе и новаторству, и компания вот уже шесть лет опережает гораздо более крупных конкурентов. «Снежный ком» — метафора взаимосвязи как импульса изменений. Ком начинает двигаться, когда руководитель открывается для внимательного и критического анализа перед подчиненными и просит их о помощи. В демонстрации слабости видят отвагу, и этому примеру следуют другие. Чем больше людей включается в «ком» и чем больше «балласта» с него осыпается, тем плотнее он становится. В итоге его уже почти невозможно остановить. Управляющий директор крупной австралийской сети продовольст­венных магазинов использовал эту метафору в разговоре с тридцатью своими топ-менеджерами. Он признался, что слишком сильно влезал в их сферы полномочий, и попросил их взять на себя больше ответственности, чтобы форсировать экономический рост.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать