Похвала коллег как мощный стимул на работе | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Похвала коллег как мощный стимул
на работе

Известно, что для нашего успеха важны признание заслуг и внутренняя мотивация, но главное условие — найти способ эффективно их использовать.

Автор: Шон Ачор

Похвала коллег как мощный стимул на работе

читайте также

(Не)время заканчивать

Андре Спайсер

Как прикрывать своих людей

Роберт Саттон

Голубой океан против «пяти сил» Портера

Берк Эндрю,  Стел ван Андре,  Турик Рой

«Сейчас мы сталкиваемся с огромным потоком интерпретаций от лжеэкспертов»

Кэролайн Баки,  Сатчит Балсари,  Тарун Ханна

В своей книге «Преимущество счастья» я рассказываю о встрече с одним из руководителей компании, входящей в список Fortune 100, который высказался так: «Нам не нужны программы счастья, мы платим своим людям, чтобы они с усердием делали свое дело». Эти слова на удивление часто раздаются из уст топ-менеджеров, свято верящих в то, что заработная плата и заинтересованность сотрудников — это одно и то же. Изучая соотношение оплаты труда и удовлетворенности от него, ученые пришли к выводу, что эти два фактора слабо взаимосвязаны. Помимо зарплаты, уравнение высокой производительности содержит и множество других переменных. Известно, что не менее важны для нашего успеха признание заслуг и внутренняя мотивация, но главное условие — найти способ эффективно их использовать.

Два новых научных исследования с моим участием проливают свет на то, как онлайн-платформы, подобно программам общественного признания, способствуют повышению удовлетворенности персонала и высоким показателям на работе. Если коротко, ученые доказали, что онлайн-программы и приложения, которые используют люди, для того чтобы похвалить друг друга, хорошо окупаются. Улучшаются отношения в коллективе, растет производительность и заинтересованность сотрудников в общем деле и даже повышается лояльность покупателей — согласно измерениям, проведенным по методике NPS (Net Promoter Score — показатель лояльности клиентов).

Эта идея зародилась в 2015 году на конференции WorkHuman, в которой вместе со мной участвовали Адам Грант, Арианна Хаффингтон и Роб Лоу. Несмотря на то что они оба — специалисты в разных областях, их выступления объединяла общая мысль —компаниям необходимо найти способы формирования позитивного настроя и заинтересованности сотрудников. Я покинул конференцию с одним-единственным вопросом, ответ на который я искал весь год. Может ли цифровая революция не просто увеличивать скорость движения информации (а вместе с нею и уровень нашей нагрузки и стресса), но также содействовать повышению счастья людей?

Читайте материал по теме: Пирамида Маслоу знает о мотивации далеко не все

Я начал изучать, как одобрение и похвала коллектива улучшают бизнес-процессы. В первую очередь я заручился поддержкой Globoforce — компании, известной благодаря своей программе общественного признания, которая поделилась со мной данными проведенных ею исследований о том, как коррелируют различные бизнес-показатели их партнеров. Плоды наших совместных усилий начинают обретать законченную форму, а в перспективе помогут создавать более действенные программы коллективного признания, а также измерять эффективность уже существующих подходов.

Одной из компаний, послуживших отправной точкой нашего исследования, стала JetBlue , которая вот уже 11 лет подряд возглавляет рейтинг J.D. Powers в категории удовлетворенности клиентов среди авиаперевозчиков эконом-класса. Вероятно, отчасти этот успех обусловлен тем вниманием, которое компания уделяет фактору общественного признания. Globoforce запустила в JetBlue программу признания заслуг по принципу «коллега хвалит коллегу»: сотрудники могут называть лучших на основании их вклада в общее дело, образцово выполненной работы или проявленного усердия. Затем внутренняя новостная лента распространяет историю успеха победителя по всей организации. Человек, заслуживший признание коллектива, получает баллы и возможность выбрать, как их потратить. Он может сразу же заказать бесплатный ужин или предпочесть копить баллы, чтобы получить приз — например, туристическую поездку или морской круиз. Это программа содержит несколько любопытных элементов:

  • В связи с тем что победитель сам выбирает, как ему потратить призовые баллы, заметно повышается заинтересованность в этой онлайн-платформе. Кроме того, индивидуальный подход позволяет избежать ситуации, когда вегетарианцу предлагают ужин со стейком, а глухому — iPod (реальные случаи ошибок корпоративных программ коллективного признания заслуг).
  • Программа допускает гибкий выбор, предоставляя победителю возможность накапливать призовые баллы для получения более значимых призов.
  • История признания распространяется по всей компании, а это значит, что победитель не только принимает поздравления от людей, прочитавших сообщение корпоративной новостной ленты, но и служит положительным примером для других сотрудников, узнавших о его успехе.
  • Учитывая, что программа предполагает признание от равных, она воспринимается скорее как естественное выражение благодарности, чем как регулярная и стандартная оценка производительности труда.
  • Признание влечет за собой немедленную награду вместо обычной премии. Это удивительно мудрое решение, поскольку премии — это разовый акт, в то время как программа признания действует постоянно, результаты ее менее предсказуемы и их гораздо сложнее превратить в рутину.

Данные JetBlue показывают, что на каждые 10% случаев коллективного выражения похвалы (согласно опросам сотрудников) на 2% увеличивается мотивация и на 3% снижается уровень текучки кадров.

Кадровая текучка дорого обходятся компаниям. Исследования показывают, что затраты на найм одного сотрудника могут быть эквивалентны от 20 до 150% от его заработной платы — в зависимости от методики подсчета. В этой связи изменение этого показателя на 3% может составить десятки миллионов долларов — соответственно размерам той или иной компании. К тому же данные JetBlue свидетельствуют о том, что мотивированные члены команды в три раза чаще «удивляют» клиентов качеством своей работы и в два раза чаще оказываются в списке сотрудников с самым большим числом положительных отзывов. Поэтому признание — не просто вопрос удержания специалистов внутри организации, это влияет на уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. И приведенные мною данные на самом деле весьма предсказуемы. Компания Symantec обнаружила, что ее корпоративная программа повысила степень вовлеченности персонала на 14%.

Финансовая отдача от повышения уровня лояльности (не только членов коллектива, но и клиентов) и их вовлеченности просто огромная. В подтверждение этого вывода Globoforce начала сотрудничать с другой ведущей компанией, входящей в список Fortune 500. Эта организация провела похожее исследование с целью установить разницу между воздействием, которое оказывает повышение зарплаты, и эффектом от роста уровня коллективного признания заслуг сотрудника. Когда они сравнили небольшую прибавку к оплате труда с похвалой коллег, выяснилось, что с помощью программы признания можно добиться существенного прироста в показателях вовлеченности персонала. Однако при этом затраты на такую программу составят лишь 5% от суммы, необходимой для повышения зарплаты. Иными словами, если вы коллективно признаете достижения сотрудников, эффект будет такой же, как и повышение зарплаты на 50%, но этот шаг вам обойдется на 95% дешевле.

Читайте материал по теме: Что мотивирует двадцатилетних сотрудников

Хочу подчеркнуть: признание ни в коем случае не заменяет заслуженное повышение оклада или выплату премии — эти факторы должны действовать в тандеме. Было бы, конечно, здорово, если бы каждая компания имела возможность чаще повышать зарплату рядовым членам коллектива за хорошо выполненную работу. Однако в связи с тем, что организации в наши дни не располагают неограниченными ресурсами, а многие из них отчитываются перед акционерами, вопрос окупаемости вложений становится ключевым. К тому же нельзя забывать о том, что в современном мире большинство сотрудников крупных организаций испытывают дефицит признания и одобрения.

В настоящий момент я работаю с Мишель Гилан (моей женой) и Эми Бланксон из Института исследований позитивной психологии. Мы изучаем продолжительность эффекта от увеличения зарплаты по сравнению с более частыми примерами коллективной похвалы. Наша гипотеза заключается в том, что при повышении зарплаты рост вовлеченности длится недолго, поскольку новый уровень доходов быстро становится нормой, а для поддержания заинтересованности требуется дальнейшее увеличение вознаграждения. На это указывает и недавнее исследование мотивации, описанное в статье HBR «Влияют ли деньги на мотивацию?». Однако учитывая, что программа коллективного признания действует непрерывно, нет основания сомневаться, что она в какой-то момент перестанет иметь положительное значение.

По мере того как наши компании растут и расширяются, а технологии продолжают развиваться, мы оторваны от поддержки, как дома, так и на работе. Цифровая революция решительно ускорила темпы нашей с вами деятельности. А это исследование предполагает, что технологии могут стать одним из ключевых факторов, которые помогут нам вновь почувствовать себя одним целым с другими людьми — естественным образом обмениваясь с ними похвалой, в которой они так нуждаются и которую заслуживают. Таким образом, сотрудники компаний добьются успеха и, смею надеяться, также и счастья на рабочем месте.