Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как правильно совмещать эмоциональный интеллект и аналитические способности
Ричард Бояцис , Эллен ван Оостен , Мелвин Смит
Вашим коллегам или подчиненным когда-нибудь казалось, что вы их не услышали или проигнорировали, хотя вы старались их выслушать? Может быть, им было просто нужно выговориться, а вы предлагали конкретное решение? Или напоминали им о дедлайнах, обязательствах и ответственности, когда нужно было проявить сочувствие и понимание? Эти ошибки совершали почти все менеджеры, а особенно сложно избежать их во время кризисов — таких, как сейчас.
Сейчас действительно непростое время: пандемия не отступает, счет зараженных коронавирусом идет на миллионы, а счет смертей — на сотни тысяч. Из-за мер по борьбе с болезнью многие компании закрываются навсегда. Безработица в США достигла уровня, невиданного со времен Великой депрессии. Многие города захлестнули массовые протесты, после того как полицейские убили безоружного темнокожего по имени Джордж Флойд и шокирующее девятиминутное видео разошлось по всему миру.
Работникам сейчас тяжело. Они живут в тревоге и стрессе. Они волнуются за свое здоровье и боятся, что не смогут обеспечить себя и свои семьи. Более того, они беспокоятся о текущем и будущем состоянии США и всего мира. Скорее всего, вы испытываете те же чувства, но, как менеджер, вы должны стиснуть зубы и работать: составлять бюджеты, выполнять планы продаж и принимать непростые решения, чтобы ваша компания осталась на плаву.
Вы должны заботиться о своих сотрудниках, помогать им и утешать их. Кроме того, вы должны разбираться со срочными вопросами и принимать стратегические решения, чтобы спасти свою компанию. Но проблема заключается в том, что эти два направления задействуют разные части мозга. Иногда мы застреваем в сети, которая отвечает за решение задач и проблем, а иногда наоборот — в сети, которая управляет рефлексией, эмпатией и общением.
Однако чтобы стать действительно эффективным лидером и действительно помочь сотрудникам, нам нужно и то и другое. Ведь мы должны анализировать конкретные сложности подчиненных — и в то же время понимать их чувства и эмоции. Нам нужно формулировать и подтверждать гипотезы об их состоянии — и в то же время оставаться открытыми, чтобы видеть и слышать все, что видят, слышат и чувствуют они.
К счастью, недавние исследования объясняют, как у нас в голове сосуществуют эти две сети и как нам научиться их уравновешивать.
