Правильное управленческое решение: готовность к компромиссу повышает шансы
на выигрыш

Книга «Как принять правильное управленческое решение» (оригинальное название — Judgment in Managerial Decision Making ) написана профессорами Максом Базерманом и Доном Муром. Она рассказывает о том, как наш мозг может нас подводить при принятии решений — и как этому противостоять. Авторы опираются на исследования в области психологии, чтобы показать, как когнитивные искажения влияют на наше поведение и приводят к ошибкам. Эти ошибки могут проявляться в самых разных сферах: от ненужных покупок и неверных кадровых решений до инвестиционных провалов и неэффективного госуправления.

Книга предлагает упражнения, которые помогут читателям распознавать у себя когнитивные искажения, а также стратегии, позволяющие избегать ошибок. Опубликована издательством Альпина ПРО в рамках проекта СберУниверситета «Библиотека Сбера». «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

Ложное убеждение в неизменности размера общего пирога

Почему переговорщики так часто не могут прийти к соглашению, которое принесет наибольшую выгоду обеим сторонам? Одной из причин является убежденность в том, что размер общего пирога фиксирован. Когда участники приходят на переговоры с такой установкой, они предполагают, что их интересы находятся в прямом противоречии с интересами другой стороны, — иными словами, они борются за больший кусок пирога.

Представление о том, что интересы сторон диаметрально противоположны, препятствует разрешению дипломатических противостояний, брачных споров и бизнес-конфликтов. Интересные решения находятся тогда, когда участники находят возможности для компромисса сразу в нескольких вопросах, но люди не будут их искать, если уверены, что размер общего пирога не меняется.

Мы воспринимаем большинство конкурентных ситуаций как «мы или они». Действительно, так устроены многие конкурсы — спортивные соревнования, поступление в вузы, битвы за долю рынка и т.д. Но не все спорные ситуации должны разрешаться по правилу «победа или смерть». В переговорах мы можем не только притязать на имеющуюся ценность, но и создавать новую. Но желание отобрать «львиную долю» часто становится доминирующим, и, вместо того чтобы искать неординарные решения путем взаимных уступок, обе стороны стараются захватить наибольший кусок имеющегося пирога.

Конгрессмен времен холодной войны Флойд Спенс (Южная Каролина) признавался в деструктивности точки зрения, которую он имел насчет предложений об ограничении вооружений: «Некоторое время я придерживался такого убеждения относительно ограничения стратегических вооружений: русские не подпишут договор ОСВ, потому что это не отвечает их интересам, а если вдруг это отвечает их интересам, то это точно не отвечает нашим» (цит. по: Ross & Stillinger, 1991). Суждение типа «все, что хорошо для СССР, плохо для США» — следствие все того же мифа. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что договоры типа ОСВ были выгодны как США, так и СССР, поскольку снижали издержки на оборону и вероятность ядерной войны. Тем не менее, как обнаружил Томпсон (Thompson, 2001), даже когда две стороны хотят одного и того же исхода, например окончания холодной войны, переговорщики иногда приходят к иному результату или заходят в тупик. Пресловутый неделимый пирог может заставить стороны пасть жертвой того, что Томпсон называет искажением несовместимости, — предположения, что интересы одной стороны прямо противоречат интересам другой.

Мы инстинктивно обесцениваем любое предложение только потому, что оно поступило от противника (Stillinger, Epelbaum, Keltner,& Ross, 1990). В одном из экспериментов Курхан, Нил и Росс (Curhan, Neale, & Ross, 2004) предложили переговорщикам оценить выгоду ряда возможных исходов до и после участия в переговорах. Переговорщики были склонны больше ценить предложения, выдвинутые ими самими, и хуже оценивали предложения, исходившие от другой стороны. По-видимому, мы склонны считать одни и те же условия благоприятными, когда мы сами их предложили, но невыгодными, если их предложил оппонент. Как только партнер по переговорам делает уступку по какому-либо вопросу, вы можете невольно начать обесценивать эту уступку, следуя ошибочной логике: «Если он на это согласен, значит, этот вопрос не имеет принципиального значения».

Когда люди строят такие предположения об интересах другой стороны, они подрывают возможность найти устраивающий всех компромисс по совокупности проблем. На самом деле такие компромиссы найти несложно, если к этому стремятся оба переговорщика. Но когда мы опрашиваем студентов, почему они не смогли прийти к соглашению в игровых переговорах, они обычно отвечают, что не знали, что такой компромисс был возможен. Почему? Начать поиски компромисса им не позволил миф о неизменности пирога.