Признаки того, что вы слишком
дотошный менеджер

Никто не любит слишком дотошных руководителей или микроменеджеров — тех, которые ко всему придираются. Их въедливость лишает стимула и мотивации, а подчас доводит до белого каления. Но некоторые люди просто не умеют руководить по-другому. Если вам достался такой придирчивый босс, остается только посочувствовать, но что можно вам посоветовать, если вы сами такой дотошный?

Большинство придир даже не догадываются об этой своей склонности. Но приметы вполне ясны:

• Вас никогда не устраивает итоговый результат.
• Вы разочарованы, потому что лично вы взялись бы за дело с другого конца.
• Вы сосредотачиваетесь на деталях и не жалеете сил, внося мелкие поправки (еще и гордитесь этим).
• Вам все время надо знать, где находится каждый из подчиненных и чем занят.
• Вы требуете частых отчетов.
• Вы хотите, чтобы вас ставили в копию во всей переписке.

Посмотрите правде в глаза. Конечно, начальник должен следить за тем, как продвигается работа, и детали также важны. Даже заметив у себя все эти симптомы, вы можете сказать, что это всего лишь необходимые элементы управления. Да, они необходимы, но не каждую же минуту. Беда с микроменеджерами в том, что они к любому заданию подходят с одинаковым напряжением, требовательностью, даже агрессивностью, когда этого и не требуется. И если вы из таких, срочно остановитесь. Вы подрываете моральный дух своей команды, а значит, и ее продуктивность.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Стив (имя изменено), топ-менеджер, проходил у меня коучинг. Критика со стороны вышестоящего начальника и подчиненных помогла ему осознать, что вреда от его дотошности больше, чем пользы:

«Он никого не может оставить в покое, выясняет все до мельчайших подробностей. Ему пора понять, на что он может не тратить время и в чем довериться своей команде. Иначе он доведет до выгорания и подчиненных, и самого себя».

«Он талантливый человек, зачем тогда занимается всякой ерундой? Увяз в повседневных задачах, а мог бы разрабатывать стратегию. Ему нужно работать на уровне компании в целом, а не браться собственноручно за простые дела».

«Он влезает во все и всех задерживает: превратился в бутылочное горлышко».

Можно представить и другие комментарии схожего содержания.

Читайте материал по теме: Как научить сотрудников соображать быстро

Микроменеджмент дает краткосрочные результаты, но негативно сказывается на команде, организации и на всей жизни в целом. Таким образом вы снижаете собственную продуктивность, отнимаете время и силы у важных задач. Вы препятствуете развитию членов своего коллектива и деморализуете их. Ваша команда становится для всей компании слабым звеном, поскольку она разучилась работать без вашего личного присутствия и участия.

Как же преодолеть дотошность? Есть четыре стратегии, которые могут вам помочь.

1. Займите другую позицию. Все мы умеем объяснять свои поступки, и дотошный менеджер тоже. Вот типичные оправдания микроменеджера, и вот что они значат на самом деле. Все эти резоны способствуют лишь тому, что команда теряет интерес к работе. Не ищите причин, зачем вам надо во все влезть, а задумайтесь над тем, почему этого делать не следует.
2. Отпустите. Разница между разумным управлением и микроменеджментом как раз в этом «микро». Чтобы положить конец дотошному руководству, нужно перестать вникать в мелкие детали. Это нелегко, но все получится, если делать шаг за шагом. Для начала почитайте список дел и сообразите, какие задачи можно передать подчиненным. Заранее внятно проговорите, за чем вы намерены наблюдать лично, а где сотрудникам придется специально попросить вас об участии. Выделите в списке дел приоритетные, крупные задачи, от которых действительно что-то зависит, и направьте почти всю энергию на их решение.
Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой
3. Указывайте людям только «что», а не «как». Давайте общие указания (что нужно сделать), не вникая в «как». Вы имеете полное право предъявлять определенные требования к результату. Но одно дело сформулировать эти требования, и совсем другое — диктовать каждый шаг на пути к этому результату. Обязанность менеджера — четко обозначить условия, при которых вы будете удовлетворены. Проговорите, каким вам видится итог этой работы, но не давайте поэтапную инструкцию. Если у вас есть сомнения, то скажите, что нужно, и спросите сотрудников (именно спросите, а не диктуйте), как они собираются это осуществить. И вполне возможно, что их решение, хотя и отличается от вашего, тоже способствует отличным результатам.
4. Нацеливайтесь на победу (в большинстве случаев). Дотошность проистекает из страха перед неудачей. И когда вы передаете этот страх своим сотрудникам, у них возникает «заученная беспомощность»: им кажется, что работать они могут только под такой плотной опекой. Так складывается порочный круг. Внушайте своим подчиненным уверенность и стремление к успеху. Объясните им, в чем, с вашей точки зрения, заключается успех. Обеспечьте ресурсы, информацию, поддержку, которая понадобится им для выполнения всех требований. Со временем вы поймете, что иногда нужны и провалы: они помогают скорректировать путь и подняться выше.

Никто не хочет оказаться в подчинении у дотошного босса, и никто не хочет быть таким до тошноты дотошным. Если вы сосредоточитесь на общей картине и научитесь мотивировать коллектив, то сможете потратить высвободившуюся энергию как раз на то, чтобы стать более эффективным руководителем.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей