Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать | Большие Идеи
Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать

Дерек Шрейдер , Магнус Финнстрем , Майкл Бир
Почему тренинги не приносят результатов —  и что с этим делать

Тренинги безжалостно грабят корпорации. Американские компании вкладывают огромные деньги в образовательные и тренинговые программы для сотрудников — только в 2015 году затраты составили $160 млрд в США и почти $356 млрд во всем мире — но эти инвестиции не окупаются. В большинстве случаев полученные знания не улучшают работу организации, поскольку люди быстро возвращаются к прежним привычкам.

Возьмем для примера подразделение микро­электронной продукции (ПМП) в компании — назовем ее SMA, которую изучил один из авторов этой статьи. SMA вложилась в программу по усилению лидерских качеств и эффективности работы сотрудников. ПМП прошло обучение одним из первых, обеспечив присутствие на занятиях почти 100% штата.

Сотрудники охарактеризовали этот тренинг как очень мощный. Целую неделю они выполняли различные задания, требовавшие сплоченной командной работы, и в реальном времени получали рекомендации по коррекции поведения. В завершение им выдали план использования полученных знаний в повседневной работе. Опросы, проведенные до и после обучения, показали, что участники изменили свое отношение к трудовым обязанностям.

Пару лет спустя вступивший в должность новый глава подразделения решил проверить, какие результаты принесла дорогостоящая программа. Оказалось, что менеджеры не заметили существенных перемен после тренинга — хотя и признавали, что какое-то время он их вдохновлял. Внедрить в жизнь новый подход к командной работе и сотрудничеству не удалось по ряду причин организационного и управленческого толка. Среди них — нечеткая стратегия, директивный стиль руководства, принятый при прежнем начальнике, а также конфликт между отделами. «[Предыдущий руководитель] имел большое влияние на организацию, и мы переняли его метод управления», — объяснил нам во время интервью один из топ-менеджеров подразделения.

Очевидно, что тренинг не смог переломить ситуацию. В ходе исследований, которые мы проводили в десятках организаций, мы выяснили, что тренинги вообще редко справляются с ­подобной задачей. Например, один ­производитель ­вложил $20 млн в новый центр обучения технике безопас­ности, но это не помогло ему избежать смертельных случаев на заводах. Участники корпоративных образовательных программ часто рассказывают, что условия работы мешают им применять на практике полученные знания.

Однако руководители компаний и отделы кад­ров продолжают вливать деньги в обучающие программы в бесплодных попытках изменить организацию к лучшему. На самом же деле им нужны не тренинги, а новый подход к обучению и развитию сотрудников. Успех или провал во многом определяются положением дел в компании, поэтому важно сначала оптимизировать организационные и управленческие процессы, а уж затем поддержать позитивные изменения с помощью таких инструментов развития персонала, как коучинг и очное или онлайн-обучение.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Компании тратят на обучающие и развивающие программы миллиарды долларов — но эти инвестиции не окупаются.

Причина
Шесть препятствий управленческого и организационного толка обычно мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять полученные знания.

Решение
Чтобы создать благоприятные условия для обучения и развития, руководство компании должно прежде всего обратить внимание на ее организационную структуру — во всех отделах и вплоть до высшего уровня.

Подробный анализ проблем

Обучение с целью личного роста само по себе похвально, и люди с удовольствием приобретают знания и умения ради продвижения по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители и отделы кадров организуют управленческие тренинги, — стремление повысить качество работы топ-менеджеров и компании в целом. И тут результаты пока неутешительные. Три четверти руководителей высшего звена, опрошенных в 2011 году сотрудниками Corporate Leadership Council (всего в опросе приняли участие 1500 человек из 50 организаций), оказались недовольны программами обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый заявил, что тренинги существенно повлияли на результаты их труда. Данные, полученные в ходе многолетних исследований, объясняют, почему обучающие программы не дают эффекта, — но, к ­сожалению, далеко не все организации интересуются этими причинами.

Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.

Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке.

Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.

Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.

Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования.

Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать