«Думать о будущем надо
было раньше»

От редакции. 21 мая ушел из жизни постоянный автор «Harvard Business Review Россия», доктор физико-математических наук, профессор НИУ ВШЭ Геннадий Николаевич Константинов. Чтобы почтить память Геннадия Николаевича, публикуем интервью, которое он дал нашему изданию в 2020 году и которое не теряет актуальности в нынешнее сложное время.

HBR Россия: Пандемия COVID-19 встряхнула многих руководителей. Готовы ли они менять свое мышление?

Константинов: Трудно сказать, изменится их мышление или нет. Но те, кто будет анализировать ситуацию после пандемии, должны четко увидеть, кто выиграл, кто проиграл. В выигрыше оказались те, кто предоставляет цифровые услуги, в том числе ИТ-компании. Неплохо чувствуют себя структуры, успевшие построить виртуальные коммуникации, адаптировать бизнес-модель к работе в цифровой среде. Например, рестораны, которые начали заниматься доставкой. Бизнес, не сумевший перестроиться, оказался самым уязвимым. Основной массе руководителей придется признать, что цифровая трансформация — не мода и не временное поветрие, это серь­езная работа, которую нужно было проделать лет 10 назад.

А можно ли было предположить в то время, как будут важны технологии?

Можно, но просто видеть недостаточно — надо действовать. Многие читали статьи, слушали лекции профессоров, изучали информацию, но продолжали жить в старой модели. Руководителям, принимающим решения, стоит оценивать настоящее с точки зрения будущего — американский консультант Чарльз Смит называет этот подход «принципом Мерлина». Как известно, волшебник Мерлин был наставником короля Артура. Он понимал, что линия жизни окружающих его людей разворачивается из прошлого в настоящее, в то время как сам Мерлин жил наоборот — из будущего в настоящее. Аналогично есть два способа формулировать стратегию. Первый — исходить из прошлого опыта, второй — нарисовать сначала мир будущего, в котором мы будем действовать через 10 лет, а потом, имея в голове этот контекст, оценивать через него настоящее.

Как после кризисного опыта учиться всерьез думать о будущем?

Чтобы работать с будущим, нужно развивать стратегическое мышление. По сути, это управление потоком стратегических задач и их решений, и такой процесс должен быть построен, формализован и иметь свою логику. Один из важных аспектов стратегического мышления — интеграция временной перспективы, то есть умение соединить видение будущего (допустим, на горизонте 10 лет) с действиями, которые вы совершаете сегодня. Конечно, если вы кубарем летите под откос, не стоит размышлять о том, что вы или ваша компания будете делать через 10 лет, надо зацепиться и выжить. Думать о будущем надо было чуть раньше. Но, даже реагируя на текущую ситуацию, вы можете поступать по-разному. И выбор реакции определяется тем, каким вы видите будущее.

Каковы основные составляющие стратегического мышления?

Существует много разных концепций. Например, профессор Джин Лидтка в конце 1990-х годов определила стратегическое мышление как синтез специфических навыков, своего рода джентльменский набор — работа с неопределенностью и рисками, системный подход к принятию решений, сфокусированное намерение, умение мыслить в динамике, генерирование и проверка гипотез. Также очень важна интеллектуальная пластичность — это понятие часто противопоставляют стратегической упертости. В литературе по личност­ному росту активно продвигают мысль, что надо сформулировать большую цель и упорно к ней идти, невзирая ни на что. Но возникает вопрос: а в каком контексте была сформулирована эта цель? Обычно мы задаем ее в текущей ситуации, а результат получаем в будущем, и тогда он может иметь уже другой смысл. Отсюда вытекает простая вещь — цель нужно формулировать в контексте будущего, а значит, упертость в ее достижении не всегда оправдана. Если мы меняем представления о будущем, то и цель может измениться.

Что надо делать, чтобы создать видение будущего? Насколько это сложная процедура?

Думаю, сложно только в первый раз. Будущее — это не образ компании или самого себя в обозримой перспективе, как часто пишут в учебниках по стратегии. И не перечень трендов, которые, например, публикует компания Gartner. Думать о будущем — значит строить некую модель, создавать мыслительную конструкцию. Фактически это образ той среды, в которой я буду находиться на определенном временном горизонте.

Давайте зададимся философским вопросом. Существует ли будущее, реально оно или нет? Очевидно, пока будущее не наступило, оно живет лишь в нашей голове. И если рассуждать в рамках когнитивной психологии, то это образ в сознании, который существует здесь и сейчас. Второй важный вопрос: образ чего? Здесь ответ дает уже не психология, а философия. Михаил Эпштейн в книге «Философия возможного» формулирует так: «Будущее — это не то, что будет. Будущее — это то, что может быть, а может и не быть». Иными словами, о будущем мы должны говорить как о чем-то возможном. Если соединить позиции философии и психологии, то будущее — это образ в сознании, а также образ тех возможностей, которые я вижу в данный момент. Часто эти возможности нельзя обосновать логически, потому что не все гипотезы доказуемы. Единственное, что можно сделать, — мысленно сказать себе: «Да, мир будет таким. И я буду к этому готов».

Как, размышляя о будущем, не удариться в фантазии и не оторваться от реальности?

Когда компании на стратегических сессиях обсуждают свое видение будущего, какая-нибудь группа часто фантазирует без тормозов. Вместо горизонта 10 лет они начинают оперировать масштабами в 50—100 лет и более. А фантазия, в отличие от стратегических решений, не предполагает конкретных действий — это мыслительный процесс, который заканчивается мыслительным процессом. Поэтому людям нужно поставить следующую задачу: «Хорошо, вы нарисовали картину будущего, а теперь соедините ее с действиями, которые вам нужно предпринять сегодня». Нередко будущее исчезает, люди говорят: «Да ладно, за 10 лет ничего не изменится, поэтому и действовать будем как обычно». Это две крайние позиции, к которым часто тяготеют компании. Прагматичный подход состоит в том, что мы должны нарисовать такую картину будущего, которая позволит понять и спланировать наши текущие действия, нацеленные на перспективу.

А на что нужно опираться, составляя картину будущего, — собирать научные данные, анализировать тренды, изучать труды футурологов?

В современном мире предприниматели и менеджеры сами должны быть футурологами. Это одна из ключевых способностей, которой должен обладать руководитель.

Но визионеров среди руководителей — считанные единицы.

Я бы переформулировал — только единицы думают о будущем, а остальные в принципе не хотят этим заниматься. Многие просто боятся. Очень часто, когда человек пытается нарисовать картину будущего, у него появляется страх. То есть результатом размышления о будущем может стать живая эмоция в настоящем. Если такая эмоция появляется, то человек будет принимать решения — как правило, оборонительные — под ее воздействием. Оборонительная стратегия не ведет к прорывам: вы вкладываете имеющиеся ресурсы в защитные меры, и на развитие уже ничего не остается. Нужно контролировать собственное мышление, это особый навык. Глупо же бояться ситуаций, которые я сам только что придумал. Важно учиться размышлять о будущем, в том числе о рисках, в позитивном эмоциональном состоянии.

Что делать дальше, когда образ будущего мы обозначили?

Видение будущего приводит к пониманию стратегических вызовов. По сути, это силовое поле, которое идет из будущего и заставляет человека или компанию двигаться в определенном направлении. Я могу увидеть возможности — одну, вторую, их может быть много. Стратегический вызов обладает особым свойством — если я его вижу, то уже не могу уклониться от выбора. Это можно сравнить с вызовом на дуэль. Например, если руководитель воспринимает искусственный интеллект как стратегический вызов, у него сразу возникает дилемма — внедрять новые технологии или оставаться в старой бизнес-конструкции. Выбор нужно делать осознанно. Допустим, руководитель решил, что будет развивать ИИ, но у компании нет ни знаний, ни персонала, значит, ее ждут колоссальные риски. Ничего не делать — тоже выбор. В таком случае нужно понимать, что жизненное пространство компании будет сужаться, и рано или поздно другие игроки, внедрившие эти технологии, ее переиграют.

Компаниям наверняка очень многого не хватает, чтобы реализовать открывающиеся возможности.

Поместив себя в картину желаемого будущего, мы обнаружим стратегический разрыв — несоответствие между ресурсами, которые есть в данный момент, и теми, что потребуются в будущем. Например, сейчас у компании высокие издержки, низкая рентабельность, она медленно внедряет инновации. Если стратегические разрывы определены, нужно сформулировать стратегические задачи, которые направлены на устранение этих разрывов — например, получить новые знания, ресурсы, связи. Если речь идет об искусственном интеллекте, то для начала важно разобраться, что это такое, какие из технологий могут принести пользу уже сегодня. Важно спроектировать бизнес-модель, которая соответствует видению будущего на среднем стратегическом горизонте. Финальным результатом должна стать трансформация операционных процессов. Потому что если руководитель проделал огромную работу, построил видение будущего, но подходы к выполнению операций не поменялись, то в компании все останется по-прежнему.

А чем стратегические задачи принципиально отличаются от тактических?

Когда мы решаем тактические или операционные задачи, то результат нашей деятельности предсказуем. А результат стратегических задач предсказать невозможно. Точно так же стратегическое мышление отличается от планирования. Планируя, мы задаем конкретную цель, определяем, как к ней прийти, и четко следуем задуманному плану. Стратегическое мышление подразумевает, что мы выстраиваем видение будущего, формулируем задачи, а затем уже планируем конкретные действия. Условно говоря, к цели мы идем, а будущее нас ведет.

Что значит «ведет»?

Знаете, как в сказках — в лесу вспыхивает волшебный огонек, и вы идете по направлению к нему. Потом огонек вспыхивает немного дальше, и вы продолжаете движение. Таким образом, он вас ведет — на каждом этапе вы видите сигнал, понимаете, куда идти, но не знаете, куда придете. Точно так же будущее нас ведет вперед, и здесь нет никакой мистики. Вы построили видение будущего, приняли стратегические задачи, начали их реализовывать. Через год ситуация изменилась, вы накопили новый опыт, появилась информация, которой раньше не было. В результате видение будущего тоже может измениться. Соответственно, можно повторить процедуру и создать новую картину будущего, а затем поставить новые стратегические задачи.

Важный момент. Руководители часто говорят: «Мы разрабатываем стратегию». Разрабатывать нужно не стратегию, а стратегический процесс, и он должен быть регулярным. Тогда будет возникать поток стратегических задач, которые требуют решения.

Получается, стратегию необязательно формулировать в виде документа?

Такой документ может появиться на любом этапе, если, например, он нужен инвесторам. Но стратегия как изложение долгосрочной программы действий вторична по отношению к стратегическому процессу.

Что надо делать, чтобы развивать стратегическое мышление?

Как правило, у руководителя есть целая линейка стратегий. Первый уровень — личная стратегия, куда движется он сам, какие личные задачи решает. Есть стратегия семьи и сообщества (хотя формально у многих ее нет, люди просто живут), стратегия компании. Цель стратегического мышления — интегрировать все эти уровни, тогда возникает своеобразная стратегическая гармония. Если ее нет, возможен раскол, конфликт интересов, это создает неустойчивость.

Самый эффективный путь — начинать с личной стратегии, взглянуть на собственную жизнь как на предпринимательский проект. В какой-то момент возникнет запрос на конкретные навыки, которые необходимы для развития. Позже, формируя эти навыки в личном стратегическом процессе, можно применять их для стратегического развития бизнеса.

На лекциях вы используете понятие «стратегическая мудрость», хотя оно не из бизнес-языка. Что это такое?

Есть такой логический ряд — информация, данные, знание, мудрость. У людей обычно смутные представления о мудрости, в основном почерпнутые из художественной литературы. Я наполняю этот термин вполне конкретным содержанием — это умение вписать видение будущего в существующую реальность. Мудр тот, кто понимает, каким образом можно соединить прошлый опыт и инновации. Такой человек должен обладать определенным опытом, причем разнообразным, обычно он накапливается к солидному возрасту.

А если менеджер 20 лет успешно работал в одной компании, то его опыт недостаточно разнообразен?

Есть исследования, что у руководителей, которые на протяжении 10—15 лет движутся на волне успеха, стратегический опыт формируется медленнее, чем у тех, кто проходил через разные жизненные ситуации. Конечно, работая в одной компании, можно переживать взлеты и провалы, не раз перестраивать бизнес — это расширяет контекст руководителя. Вообще разносторонний опыт во многом влияет на достижения человека. Я недавно читал исследование, чем нобелевские лауреаты отличаются от рядовых ученых. Авторы выяснили удивительную вещь. Среди нобелевских лауреатов очень высока доля людей, которые увлекаются искусством — владеют музыкальными инструментами, пишут картины, занимаются поделками. По сравнению с обычными учеными разница статистически значима. Поэтому стоит погружаться не только в профессиональную сферу, но и уделять время другим вещам.

Какое место в стратегических решениях занимает творчество?

Вопрос, на что должен опираться руководитель, на интуицию или на данные, звучит с тех пор, как по­явился стратегический менеджмент. Но определенного ответа нет. Понятно, что существуют методы стратегического анализа, инструментарий все время пополняется, его нужно использовать. Однако работа над видением будущего — процесс творческий. Образ будущего строят не только для того, чтобы сформулировать стратегические вызовы, но и чтобы определить смысл деятельности на определенном отрезке времени. А работа в пространстве смыслов всегда связана с творчеством.

В любом творчестве, как и в предпринимательской деятельности, есть еще фактор случайности. Например, Марк Цукерберг создал Facebook, потому что его обидела девушка.

Если рассуждать в логике планирования, то Цукерберг построил план и реализовал его, то есть девушке отомстил. А дальше что? Можно отомстить второй девушке, треть­ей. Предпринимательский талант Цукерберга состоял в том, что, решив одну задачу, он увидел новые возможности. Но чтобы ими воспользоваться, их нужно увидеть. А чтобы увидеть, надо оценивать их в контексте будущего, а не прошлого.

Многие принимают важное решение, а потом в нем сомневаются. Как к этому относиться?

Такая ситуация возникает часто — человек принимает решение, а потом мучается сомнениями, правильно ли он сделал, проигрывает в уме другие варианты. Если есть сомнения, результат уже не будет полноценным — вряд ли человек приложит достаточно усилий для его достижения. Поэтому, приняв решение, вы больше не должны сомневаться. К тому же интеллектуально пластичный человек может через какое-то время от решения отказаться, если поймет, что оно уже неактуально.

А что делать вечно сомневающемуся руководителю?

Нужно учиться работать с собственными сомнениями и верить самому себе.

Беседовала Юлия Фуколова, старший редактор «Harvard Business Review Россия»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

* деятельность на территории РФ запрещена