Перед лицом радикальных перемен: как
решить проблему

Для руководителей крупных компаний настали страшные времена . Еще до появления интернета и глобализации их опыт борьбы с крупными, радикальными изменениями был не самым лучшим. Например, из сотен универмагов только один — Dayton Hudson — стал лидером в сфере розничной торговли со скидками. Ни одна из компаний по производству мини-компьютеров не преуспела в производстве персональных компьютеров. Медицинские институты и бизнес-школы пытаются и не могут достаточно быстро изменить свои учебные программы, чтобы подготовить врачей и менеджеров, которые нужны их рынку. Список можно продолжить.

Дело не в том, что руководители крупных компаний не могут предвидеть грядущие кардинальные изменения. Обычно могут. И не то чтобы им не хватало ресурсов для противоборства. У большинства крупных компаний есть талантливые менеджеры и специалисты, сильные портфели продуктов, первоклассные технологические ноу-хау и глубокие карманы. Чего не хватает руководителям, так это привычки думать о возможностях своей организации так же пытливо, как о возможностях отдельных людей.

Одной из отличительных черт великого руководителя является умение подобрать подходящего человека для нужной работы и обучить сотрудников, чтобы они успешно справлялись с возложенными на них обязанностями. Но, к сожалению, большинство руководителей полагают, что если каждый человек, работающий над проектом, хорошо подходит для работы, то и организация, в которой он работает, тоже будет соответствовать. Зачастую это не так. Можно посадить две команды одинаково способных людей работать в разных организациях, и результаты их работы будут существенно отличаться. Это потому, что сами организации — независимо от людей и других ресурсов — обладают определенными способностями. Чтобы постоянно добиваться успеха, хорошие руководители должны уметь оценивать не только людей, но и возможности и недостатки своей организации в целом.

Эта статья предлагает руководителям концептуальную схему, которая поможет им понять, на что способны их организации. Она позволит более четко определить ограничения компании, даже при росте ее основных возможностей. Подскажет, как распознать различные виды изменений и правильно отреагировать на возможности, возникающие в результате каждого из них. Кроме того, в ней вы найдете совет, который противоречит многим представлениям нашей деловой культуры: если организация сталкивается с серьезными изменениями — прорывными инновациями, — худшим возможным подходом может быть радикальная перестройка существующей организации. Пытаясь преобразовать предприятие, руководители могут разрушить те самые силы, которые поддерживают его существование.

В секторе А проект хорошо вписывается в процессы и ценности компании, поэтому новые возможности не требуются. Специализированная группа функционирования или небольшая мобильная команда может справиться с проектом в рамках существующей организационной структуры. Специализированная группа работает над вопросами, связанными с конкретными функциями, а затем передает проект следующей функции. Небольшая мобильная команда является межфункциональной, но ее члены остаются под контролем своих функциональных менеджеров.

В секторе Б проект хорошо вписывается в ценности компании, но не в ее процессы. Он ставит перед организацией задачи нового типа и, следовательно, требует новых видов взаимодействия и координации между группами и отдельными людьми. Эта команда, как и команда из сектора А, работает над устойчивой, а не прорывной инновацией. В этом случае лучше всего использовать авторитетную команду тяжеловесов, но проект может быть выполнен и в рамках основной компании. Команда-тяжеловес, члены которой работают только над проектом и должны вести себя как генеральные директора, неся ответственность за успех проекта, создается таким образом, чтобы появились новые процессы и новые способы совместной работы.

В секторе В руководитель сталкивается с кардинальным изменением, которое не вписывается в существующие процессы и ценности организации. Чтобы гарантировать успех, руководителю следует создать предприятие, которое выйдет из состава существующей организации, и поручить решение этой задачи команде разработчиков-тяжеловесов. Сепарация позволит проекту руководствоваться другими ценностями — например, иной структурой затрат, с более низкой нормой прибыли. Команда разработчиков-тяжеловесов (как в секторе Б) обеспечит появление новых процессов.

Аналогично в секторе Г, когда руководитель сталкивается с кардинальным изменением, которое вписывается в текущие процессы организации, но не соответствует ее ценностям, ключ к успеху почти в том, чтобы отделить авторитетную команду разработчиков и выделить проект в отдельную бизнес-единицу. Иногда разработка может успешно вестись собственными силами, но для успешной коммерциализации потребуется отделение от основной компании.

К сожалению, большинство компаний применяют универсальную стратегию организации, используя небольшие или специализированные команды для программ любого размера и характера. Но такие команды — это инструменты для использования уже устоявшихся возможностей. А среди тех немногих компаний, которые уверовали в авторитетные группы разработчиков-тяжеловесов, многие пытаются организовать все свои команды разработчиков по принципу тяжеловесов. В идеале каждая компания должна подбирать структуру команды и организационное положение в соответствии с процессом и ценностями, требуемыми для каждого проекта.

Руководители считают, что разработка новой функции обязательно означает отказ от старых процессов, и не хотят этого делать, поскольку имеющиеся процессы прекрасно справляются со своими задачами. Но когда на горизонте маячат кардинальные перемены, руководителям необходимо создать возможности для того, чтобы выстоять в условиях грядущих перемен до того, как они повлияют на основной бизнес. Фактически им нужно управлять двумя бизнесами в тандеме — одним, чьи процессы настроены на существующую бизнес-модель, и другим, ориентированным на новую модель. Например, Merrill Lynch добилась впечатляющего расширения своих институциональных финансовых услуг благодаря тщательному исполнению существующих процессов планирования, приобретения и партнерства. Однако, столкнувшись с миром онлайн-бизнеса, компания должна планировать, приобретать и налаживать партнерские отношения быстрее. Значит ли это, что Merrill Lynch должна изменить процессы, которые так хорошо работали в ее традиционном инвестиционно-банковском бизнесе? Если рассматривать этот вопрос через призму нашей концепции, то это было бы катастрофой. Вместо этого Merrill следует сохранить старые процессы при работе с существующим бизнесом (возможно, в рамках старой бизнес-модели еще можно заработать несколько миллиардов долларов!) и создать дополнительные процессы для решения нового типа задач.

Одно предупреждение: в ходе наших исследований этой проблемы мы еще ни разу не видели, чтобы компании удалось справиться с изменениями, разрушающими ее основные ценности, без личного внимательного надзора генерального директора — именно потому что ценности способны формировать обычный процесс распределения ресурсов. Только генеральный директор может гарантировать, что новая организация получит необходимые ресурсы и сможет свободно создавать процессы и ценности, соответствующие новым задачам. Руководители компаний, которые рассматривают выделение отдельной бизнес-единицы в качестве инструмента устранения угрозы разрушения из своей личной повестки дня, почти наверняка потерпят неудачу. Мы не видели исключений из этого правила.

Создание возможностей через приобретения

Подобно тому, как руководители, внедряющие инновации, должны отдельно оценивать возможности и ограничения, заложенные в ресурсах, процессах и ценностях своей компании, так же они должны поступать и с приобретениями, когда стремятся купить возможности. Компании, которые успешно приобретают новые возможности за счет поглощений, знают, где эти возможности находятся, и соответствующим образом их усваивают. Те, кто занимается слияниями и поглощениями, начинают с вопросов: «Что создало ту ценность, за которую я только что так дорого заплатил? Оправдана ли цена приобретаемыми ресурсами? Или значительная часть стоимости приобретения была создана процессами и ценностями?»

Если приобретаемые возможности заложены в процессах и ценностях приобретаемой компании, то последнее, что должен сделать специалист по поглощению, — это интегрировать приобретение в материнскую организацию. Интеграция уничтожит процессы и ценности приобретенной компании. Как только руководители приобретаемой компании будут вынуждены перенять методы ведения бизнеса покупателя, ее возможности исчезнут. Лучшая стратегия — позволить бизнесу существовать отдельно и внедрить ресурсы материнской компании в процессы и ценности приобретенной компании. Такой подход действительно представляет собой приобретение новых возможностей.

Как только руководители приобретаемой компании будут вынуждены перейти на методы ведения бизнеса покупателя, ее возможности исчезнут.

Однако если ресурсы приобретенной компании были причиной ее успеха и основным мотивом приобретения, то ее интеграция в материнскую компанию может иметь большой смысл. По сути, это означает, что приобретенные люди, продукты, технологии и клиенты будут интегрированы в процессы материнской компании, чтобы использовать ее существующие возможности.

В этом свете можно лучше понять опасность происходящего слияния Daimler и Chrysler. У Chrysler было мало ресурсов, которые можно было бы считать уникальными. Ее недавний успех на рынке был обусловлен процессами, в частности процессами проектирования продукции и интеграции усилий поставщиков узлов и компонентов. Каким образом Daimler может лучше всего использовать возможности Chrysler? Уолл-стрит оказывает давление на руководство компании с целью консолидации двух организаций для сокращения расходов. Но если обе компании будут интегрированы, то те самые процессы, которые сделали Chrysler столь привлекательным приобретением, скорее всего, окажутся под угрозой.

Ситуация напоминает приобретение компанией IBM в 1984 году телекоммуникационной компании Rolm. В ресурсах Rolm не было ничего такого, чего не было бы у IBM. Скорее, важны были процессы Rolm по разработке и поиску новых рынков для продуктов УАТС (телефонных станций). Изначально IBM признавала ценность сохранения неформальной и нетрадиционной культуры организации Rolm, которая резко контрастировала с методичным стилем IBM. Однако в 1987 году IBM сняла статус дочернего предприятия с Rolm и решила полностью интегрировать компанию в собственную корпоративную структуру. Менеджеры IBM вскоре поняли всю глупость этого решения. Когда они попытались провести ресурсы Rolm — ее продукцию и клиентов — через процессы, которые были отточены в бизнесе больших компьютеров, бизнес Rolm сильно пошатнулся. А для компьютерной компании, чьи ценности формировались на 18-процентной норме прибыли, было невозможно воспылать страстью к продуктам с гораздо более низкой нормой прибыли. Интеграция IBM в Rolm разрушила сам источник первоначальной ценности сделки. DaimlerChrysler, повинуясь призывам инвестиционного сообщества к экономии на эффективности, теперь стоит на краю той же пропасти. Похоже, что зачастую финансовые аналитики лучше понимают ценность ресурсов, чем ценность процессов.

Часто кажется, что финансовые аналитики лучше понимают ценность ресурсов, чем ценность процессов.

В отличие от вышеприведенного примера, процесс приобретений компании Cisco Systems оказался успешным, потому что, как мы утверждаем, он позволил правильно оценить ресурсы, процессы и ценности. В период с 1993 по 1997 год компания приобретала в основном небольшие компании, которым было менее двух лет, — организации, находящиеся на ранних стадиях развития, чья рыночная стоимость основывалась в первую очередь на их ресурсах, в частности на инженерах и продуктах. Cisco подключала эти ресурсы к собственным эффективным процессам разработки, логистики, производства и маркетинга и отбрасывала все зарождающиеся процессы и ценности, которые появлялись в результате приобретений, потому что это было не то, за что она заплатила. В нескольких случаях, когда компания приобретала более крупную, более зрелую организацию — в частности, в 1996 году она приобрела компанию StrataCom, — Cisco не проводила интеграцию. Скорее, Cisco позволила StrataCom существовать отдельно и влила много собственных ресурсов в StrataCom, чтобы помочь той расти быстрее.

Руководители, чьи организации сталкиваются с кардинальными переменами, должны сначала определить, есть ли у них ресурсы, необходимые для достижения успеха. Затем они должны задать более узкий вопрос: есть ли у организации процессы и ценности, которые позволят ей добиться успеха в этой новой ситуации? Большинство руководителей не задают этот второй вопрос инстинктивно, потому что процессы, с помощью которых выполняется работа, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, хорошо служили им в прошлом. Мы надеемся, что предложенная система поможет руководителям задуматься о том, что те самые силы, которые делают их организации эффективными, также определяют их ограниченность. В этой связи немного времени, потраченного на поиск честных ответов на следующие вопросы, окупится с лихвой. Подходят ли процессы, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, для решения возникшей новой проблемы? Будут ли ценности организации способствовать тому, чтобы эта инициатива получила высокий приоритет или умерла в зародыше?

Если ответы на эти вопросы отрицательные, ничего страшного. Понять проблему — самый важный шаг в ее решении. Принятие желаемого за действительное может поставить команды, которым необходимо внедрять инновации, на путь, чреватый препятствиями, сомнениями и разочарованиями. Причина, по которой инновации часто кажутся такими трудными для устоявшихся компаний, заключается в том, что они нанимают очень способных людей, а затем заставляют их работать в организационных структурах, чьи процессы и ценности не были разработаны для решения поставленных задач. Обеспечение того, чтобы способные люди работали в организациях с правильными возможностями, является одной из основных обязанностей руководства в эпоху преобразований, подобную нашей.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за март-апрель 2000 года .