Утомленные коллегами

Мантра современной организации — работать вместе. Бизнес становится все более международным и межфункциональным, и подразделения крепят связи. Коллективную работу уже ­считают залогом успеха. Данные, собранные нами за последние 20 лет, говорят, что теперь люди в полтора раза больше времени ­проводят во взаимодействии с коллегами.

Мы видим в этом много хорошего. Но, когда ценный ресурс начинают эксплуатировать направо и налево, это настораживает. Представьте себе обычную рабочую неделю в своей организации. Сколько времени люди проводят на совещаниях, на телефоне, сколько тратят на переписку? Во многих компаниях — около 80%, а значит, на работу, которую надо делать самому, остается ничтожно мало. Дело стоит, потому что человек попал в лавину: тут требуется участие, там — совет, а еще поприсутствовать на собрании. Сотрудники берут работу домой, и скоро, как показывают многочисленные исследования, выгорают и уходят с работы.

Более того, проведя исследование в 300 с лишним организациях, мы выяснили, что коллективная работа обычно распределяется очень неравномерно. Чаще всего от 20 до 35% взаимодействия происходит благодаря лишь 3—5% сотрудников. Стоит кому-то прослыть палочкой-выручалочкой, его начинают привлекать ко все более важным проектам и назначать на все более важные должности. Щедрость и желание помочь другим сказывается и на личной репутации, и на общем результате. Как показывает исследование, проведенное недавно Нинь Ли из Университета Айовы, благодаря одному-единственному подвижнику, который часто берется за работу, не входящую в его служебные обязанности, эффективность группы повышается больше, чем за счет всех остальных вместе взятых.

Но «обостренная гражданственность», как называет этот феномен Марк Болино из Университета Оклахомы, лучших в коллективе приводит к тому, что на них валят все подряд. То, что начинается за здравие, заканчивается за упокой. Из-за отзывчивых сотрудников вскоре образуются своего рода пробки, поскольку работа в организации без них просто не продвигается. Что еще хуже, они так перегружены, что сами уже не в состоянии работать с прежней эффективностью. Объем и разнообразие выполняемой ими работы остаются незамеченными, поскольку запросы поступают из других подразделений, филиалов и даже компаний. Интересно, что когда мы по методу сетевого анализа выявляли в организациях самых выдающихся «помощников», как минимум половина имен в списках вызывала у руководителей удивление. В погоне за выгодой компании невольно создали открытые рынки сотрудничества, не подозревая, во что это обойдется. Как руководителям контролировать запросы на «помощников» и сотрудничество?

Ценные личные ресурсы

Прежде всего, важно знать, что есть три типа ресурсов, имеющих отношение к сотрудничеству, которые одни сотрудники расходуют на других: информационные, социальные и личные. Информационные ресурсы — это знания и навыки: опыт, который может быть зафиксирован и передан. Социальные ресурсы — это связи человека, возможность обратиться к знакомым и положение человека в этой сети; связи могут пригодиться, чтобы помочь коллегам теснее сотрудничать друг с другом. Личные ресурсы — это время и энергия человека.

Эти ресурсы восполнимы в разной степени. Информационными и социальными ресурсами можно делиться часто в одностороннем порядке, не истощая запаса их обладателя. То есть, если я предлагаю вам информацию или знакомлю вас с нужным вам человеком, я не лишаю себя этого ресурса. Но наше личное время и энергия конечны, поэтому всякий раз, когда человека привлекают к обсуждению общих проектов, у него остается меньше времени и сил для собственной работы.

К сожалению, чаще всего покушаются на личные ресурсы. Вместо того чтобы запросить информацию или получить доступ к нужному специалисту, большинство напрямую обращается за помощью к человеку, который не откажет, даже если, быть может, его помощь и не нужна. На 5-минутный обмен информацией обе стороны тратят полчаса.

Поясним на примере фирмы профессиональных услуг. Мы помогли ей оценить запросы на время и энергию ее ведущих сотрудников и выяснили, что к самому активному участнику коллективной работы (назовем его Вернелл) за помощью обратились 95 раз, при этом лишь в 18% случаев требовалось личное общение; остальным нужны были его информационные и социальные ресурсы. Второе место заняла Шэрон: из 89 обратившихся к ней на ее личные ресурсы посягали в 40% случаев.

Когда личный контакт требуется более чем 25% обратившихся, сотрудничество мешает работе и человека, и группы. И эти 25% говорят о большой вероятности увольнения по собственному желанию. Когда от просьб не продохнуть, самые уважаемые, известные своей отзывчивостью сотрудники могут прийти к выводу, что добрые дела не остаются безнаказанными.

Представить себе эту проблему наглядно можно с помощью графика «Востребованные, но не вовлеченные». Мы использовали данные о линейных руководителях 20 организаций. Кружки сверху справа обозначают людей с репутацией самых надежных источников информации и самых желанных помощников; у них самые низкие показатели вовлеченности и удовлетворенности работой (им соответствует величина кружков). Как показывает наше исследование, в такой ситуации люди либо в конце концов уходят (вместе с ценными навыками и связями), либо остаются, но становятся все более равнодушными к работе.

У руководителей есть два способа решения проблемы: упорядочить коллективную работу или поощрять участие в ней.

Перераспределение работы

Прежде чем пытаться упорядочить коллективную работу, нужно изучить спрос и предложение. Опросы, отслеживание переписки, комплексная оценка и программы управления отношениями с клиентами (CRM) дают ценную информацию об объеме, типе, происхождении и судьбе запросов; той же цели служат углубленный сетевой анализ и сетевые средства. Скажем, Do.com следит за списками дел, ежедневно и еженедельно отправляет сообщения менеджерам и специалистам о том, сколько времени потрачено на совещания, а сколько — на индивидуальную работу. Идея в том, чтобы выявлять людей, которым грозит «передозировка» сотрудничества. Собрав нужную информацию, вы можете применить три способа воздействия.

Поощряйте изменение поведения. Объясните самым перегруженным «помощникам», как ранжировать просьбы. Разрешите им говорить «нет». Научите их передавать запросы, если не требуются их уникальные знания, другим специалистам. В последней версии программы командной работы Basecamp есть кнопка «отбоя», чтобы люди могли более жестко контролировать поток входящей информации. Стоит также посоветовать им тратить личные ресурсы только на то, что действительно полезно. Мы выяснили, например, что 60% сотрудников компании из списка Fortune 500 хотели бы тратить меньше времени на внезапные просьбы, 40% — больше заниматься преподаванием и коучингом. И когда они ограничились именно этим, уровень стресса снизился, а вовлеченности — повысился.

Чтобы лавина запросов остановилась, ищущие помощи тоже должны действовать иначе. Утвердите новые правила — когда и как можно обращаться письменно или лично. Шаг в этом направлении сделали, например, в Dropbox: там отменили на две недели регулярные совещания. Сотрудники тогда задумались, а нужны ли все эти встречи. Через какое-то время они стали бдительнее относиться к своему расписанию и следить, чтобы у каждого совещания был инициатор и программа. Ребекка Хиндс и Боб Саттон из Стэнфорда выяснили, что, хотя за следующие два года количество сотрудников в головном офисе компании утроилось, совещания стали короче и продуктивнее.

Там, где риск не приветствуется, поток запросов на одобрение руководителей сократится, если поощрять людей действовать самостоятельно, а не советоваться то и дело с вышестоящими.

ИТ, пространство и доступность информационных и социальных ресурсов. ИТ-инструменты, в частности Slack и Chatter от Salesforce.com, позволяют обсуждать рабочие вопросы, а Syndio и VoloMetrix помогают получать доступ к сетям и принимать решения о сов­местной работе. Кроме того, важно грамотно расположить столы и кабинеты. В ходе исследования, которое возглавлял Стайн Гродэл из Бостона, выяснилось, что обсуждения в команде и электронная переписка плохо сказываются на взаимопомощи. По возможности надо рассадить людей, которые зависят друг от друга, так, чтобы им было проще обращаться друг к другу лично. Тогда они станут чаще обмениваться ресурсами.

Изменение структуры. Можете ли вы передать право принимать решение кому-нибудь другому? Понятно, что, скажем, менеджеры низшего звена могли бы сами утверждать мелкие капитальные затраты, поездки и некоторые кадровые меры, но во многих организациях им этого не разрешают. Подумайте, нельзя ли создать кнопку «обратитесь позже» к просьбам такого рода. Во многих больницах сейчас работают медсестры «на подхвате»: в ее обязанности не входят регулярные процедуры для больных, и она оказывает помощь там, где это нужно. Как показало исследование, которое Адам Грант провел вместе с Дэвидом Хофманом и Зики Ли, из-за этого нововведения наладилось тесное общение между медсестрами и врачами. Организациям другого типа тоже полезно было бы обзавестись «разноплановыми игроками», которые могли бы облегчить жизнь самым загруженным сотрудникам. Возможно даже, на эту должность нужно назначать по очереди, чтобы у остальных снизилась нагрузка и высвободились личные ресурсы.

Поощрять разумное сотрудничество

Обычно списки лучших и самых отзывчивых сотрудников в компаниях совпадают не более чем наполовину. Как мы уже объясняли, у альтруистов из-за чужих дел просто остается мало сил на свою работу. Поэтому менеджерам и следует подумать о перераспределении ­работы. Но, ­кроме того, в организациях примерно 20% «звезд» никому не помогают вообще. Они просто делают свою работу (и их за это хвалят). Как написал бывший начальник отдела обучения и развития персонала компаний Goldman Sachs и GE Стив Керр, в подобных случаях руководители рассчитывают на сотрудничество, а поощряют за личные достижения. Хотя надо бы вознаграждать тех, кому хорошо удается и то, и другое.

Профессиональные команды баскетболистов, хоккеистов и футболистов считают не только забитые голы, но и передачи. Организациям надо поступать так же, используя самые разные методики: сетевой анализ, программы по признанию достижений сотрудника и оценку работы сверх норматива. Мы помогали одной медико-биологической компании внедрить эти методики, чтобы оценить кадровый потенциал для миллиардной сделки поглощения. Поскольку предполагалось объединить в одном центре предприятия, расположенные в разных странах, и перевести туда множество специалистов, руководство опасалось лишиться необходимых кадров на местах. Известная консалтинговая фирма посоветовала выплатить дополнительное вознаграждение руководителям, которые останутся в компании, но не приняла в расчет тех, кто двигал работу вперед, не занимая руководящей должности. Сетевые аналитики помогли компании выявить этих людей и более справедливо распределить вознаграждения.

Почему у женщин больше нагрузка

Львиная доля коллективной работы приходится на женщин. Их традиционная роль — заботиться и опекать, поэтому считается, что они должны помогать тем, у кого много работы, опекать и обучать младших коллег, принимать новых и присутствовать на необязательных совещаниях. В результате женщины чаще страдают от эмоционального истощения, чем мужчины.

Важно хвалить женщин за участие в общей работе не меньше, чем мужчин. В ходе эксперимента, который провела психолог из Нью-йоркского университета Мадлин Хейлман, мужчина, задержавшийся на работе, чтобы помочь коллегам, получал на 14% больше баллов, чем женщина, которая поступила так же. Если же никто никому не помогал, оценка женщины была на 12% ниже, чем мужчины. Руководители могли бы устранить гендерный фактор из оценок полезности сотрудников, применяя правильные инструменты учета и вознаграждения.

Полезный обмен информационными, социальными и личными ресурсами должен быть обязательным, когда речь идет об аттестации, продвижениях по службе и повышениях зарплаты. В одном инвестиционном банке годовые оценки эффективности сотрудников производились с учетом отзывов неоднородной группы коллег. И только те, кого оценивали как активных участников коллективной работы, становились кандидатами на получение лучших должностей, премий и наград за верность компании. Corning, производитель изделий из стекла и керамики, на основании аналогичных показателей решает, кто из ее научных сотрудников и инженеров получит статус исследователя, — это высокая честь и гарантия пожизненной занятости и собственной лаборатории. Одно из условий приобретения этого статуса — быть первым автором патента, на котором компания зарабатывает как минимум $100 млн. Но есть и другое: кандидат должен поработать над ­изобретениями коллег в качестве соавтора. Corning дает полномочия и статус тем, кто при высоких личных достижениях участвует в коллективной работе. (Один из авторов, Адам Грант, выполнял для Corning консалтинговую работу.)

Выход из многих проблем современного делового мира надо действительно искать в сотрудничестве. Но больше не всегда значит лучше. Руководители должны разбираться в том, как происходит коллективная работа, выделять и поощрять лучших, но при этом следить, чтобы их помощью не злоупотребляли. И, по нашему глубокому убеждению, организациям пора нанимать директоров по сотрудничеству. Создав руководящую должность для решения вопросов, связанных с совместной работой, лидер четко даст понять, что важно разумно управлять коллективными усилиями и распределять их наиболее эффективно. И тогда вероятность того, что целое будет гораздо меньше суммы своих частей, уменьшится.