«Создайте хоть что-то — и
начинайте продавать»

В последние 10 лет стартапы массово внедряют бережливые методы, экспериментируя, пошагово улучшая продукты и  собирая обратную связь. Чтобы узнать, что думают предприниматели и венчурные капиталисты о схеме из статьи «Стратегия для стартапа», старшие редакторы HBR Дэниел Макгинн и Уолтер Фрик обсудили ее с тремя опытными стартаперами. Нирадж Шах — со­основатель онлайн-магазина ­мебели Wayfair, запущенного в 2002-м и вышедшего на IPO в 2014 году. Биджан Сабет — сооснователь Spark Capital; на ранних стадиях инвестировал в Twitter, Tumblr, Foursquare и Trello. Дженнифер Лум развивает уже пятый стартап (первые четыре были успешно проданы публичным компаниям) и занимает пост операционного директора Forge.AI — фирмы, структурирующей данные для разумных машин. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Насколько важно обдумать стратегические возможности уже на ранних стадиях развития стартапа?

Шах: В вопросах инноваций промедление подобно смерти. Надо создать продукт и поскорее начать его продавать. В процессе вы наберете темп, изучите рынок и будете менять продукт с учетом спроса, добавлять функции, новые продукты и так далее. Мы с партнером открыли веб-сайт, продававший только подставки под телевизоры. Получив первую прибыль, стали предлагать и другую мебель. Если бы мы сразу замахнулись на онлайн-магазин разной мебели, создать его было бы куда сложнее. Лучше начать хоть с чего-то и постепенно наращивать возможности.

Сабет: Согласен. Схема не соответствует принципам работы большинства известных нам стартапов. Успешные компании рождаются из замысла основателей, их стремления создать что-то новое. Для этого надо восхитить клиента. А зациклившись на стратегии, можно слишком долго выбирать путь. Я не говорю, что такой подход вообще неэффективен, но в нашем деле он редко работает.

Не слишком ли инвесторы торопят стартапы с выбором стратегии?

Лум: Даже при венчурной поддержке стартапу не хватает ресурсов. Ему надо выбрать начальную точку и быстро расти. Искать лучшую стратегию неразумно: ее можно и не разглядеть. Сотрудничество с инвестором предполагает постановку промежуточных целей, и в их достижении заинтересованы обе стороны. Да, стартап должен как можно быстрее показать рост, но вряд ли ради этого он откажется от стратегических возможностей.

Не пренебрегают ли стартапы работой с ветеранами отрасли и интеллектуальной собственностью?

Шах: Стартапы часто преуспевают из-за неповоротливости ветеранов. А на раннем этапе продукцию стартапов довольно легко скопировать. Так что партнерство едва ли на руку многим молодым компаниям, по крайней мере в сфере ИТ.

Сабет: По моему опыту, с самого начала успешно работают с ветеранами рынка лишь ИТ-компании, ориентированные на госзаказ.

Шах: Крупные фармкомпании заключают лицензионные сделки с биотехнологическими стартапами. Но здесь старожилы отдают на аутсорс целые направления — например, НИОКР.

Сабет: Стартапам трудно работать с интеллектуальной собственностью: на ранних этапах у них нет денег на патентные споры. Венчурное финансирование едва покрывает полтора-два года работы компании. Заявка на патент обходится в $10—20 тыс., а на его защиту или создание вокруг него бизнеса уйдут миллионы. Если стартап заявляет стратегическим преимуществом интеллектуальную собственность, для нас это дурной знак.

Нет ли у предпринимателей и венчурных капиталистов стереотипов о бизнес-моделях и стратегиях?

Лум: Есть. Например, прорывные хиты в потребительских технологиях (мессенджеры или видеотрансляции) вызывают у них безумный интерес. Если венчурная фирма еще не вложилась в какую-нибудь модную категорию, она к этому стремится. Есть компании и показатели, на которые ориентируются: например, в стартапы из сферы соцсетей или шеринга более охотно инвестируют, если они идут по пути Facebook или Airbnb и если на определенном этапе они могут защитить свой бизнес.

Не слишком ли мало стартапы заботятся о такой защите?

Лум: Надо спросить себя: если мы разовьем компанию, какие разработки будут самыми ценными? Технологии? Способ привлечения клиентов? Монетизируемые массивы данных? Большинство предпринимателей и венчурных фирм заботятся о создании ценности предприятия и ее защите.

Правда ли, что в погоне за экономичностью стартапы слишком увлекаются экспериментами и улучшениями? Может, лучше больше времени посвятить планированию?

Сабет: Зависит от ситуации. Изначально движение за экономичность было реакцией на сырую среду Web 1.0. Тогда венчурные фирмы инвестировали десятки миллионов в стартапы, не получавшие от клиентов обратной связи. Первые раунды финансирования целиком уходили на инфраструктуру и разработку веб-ресурсов. В этих условиях идея получать отзывы клиентов была весьма ­полезной, и для большинства ИТ-стартапов она и сейчас актуальна. Но бережливые методы подходят не всем. Мы поддержали Cruise Automation, предложившую новую технологию для автомобилей-роботов. Было ясно, что рынок не готов — и наращивать темп придется очень долго, но у компании отличная команда и концепция. Такие стартапы требуют иного подхода.

Дженнифер, можете ли вы привести пример изменения стратегии в каком-нибудь из ваших стартапов?

Лум: В Adelphic мы хотели разработать платформу для всех участников рекламного рынка, создающих и предложение, и спрос. Но когда мы начали работать с клиентами, намного больше откликов поступало со стороны спроса. Наши ресурсы были ограничены, и мы направили их на этот фронт, хотя и не отвернулись окончательно от другой стороны. Сегодня компания закрепилась на рынке и пока продолжает уделять больше внимания стороне спроса.

Не ведет ли смена стратегии к недооценке связанных с нею расходов?

Лум: Сменить курс непросто, и часто это вынужденный шаг. В лучшем случае вы проводите какое-то время на рынке, находите более перспективную идею и успешно на нее переключаетесь. Но может быть и так, что вы изначально недопроверили идею, наняли не тех людей или вышли на рынок в неудачное время. В этом случае нужна рекапитализация компании и перетряска команды. Это все равно что закрыть бизнес и открыть новый, и это действительно сложно и дорого.

Сабет: Согласен. Смена стратегии не проходит безболезненно. Но если вы правильно выбрали компанию, перемены, скорее всего, пойдут на пользу. Когда мы поддержали Warby Parker, она планировала продавать очки через интернет, но через год открыла офлайн-магазин. Он оказался востребованным, и так возникла сеть. Если бы основатели изначально заявили о планах создать сеть, мы бы вряд ли их поддержали. Twitter вообще стартовала как сервис для подкастинга. Но самую резкую смену курса я наблюдал у Slack. Стюарт Баттерфилд собрал больше $10 млн на создание разработчика онлайн-игр, но дело не пошло. Однако фирма создала инструмент для внутренних коммуникаций, и Стюарт переключился на него. Решиться на такой разворот нелегко, но если основатель говорит: «Мы идем не туда», — мы выслушаем его.

Может, лучше бы Twitter сразу увидела себя соцсетью, а Slack не тратила годы на разработку игр?

Шах: Я считаю, что зачастую можно научиться только на своих ошибках.

Не слишком ли часто стартапы делают основой стратегии прорыв?

Шах: Wayfair называют прорывной компанией, но я не люблю этот ­эпитет. На прорыв способен кто угодно — вопрос в том, действительно ли он увеличивает ценность для клиента.

Сабет: Мы разделяем понятия «создание рынка» и «прорыв на рынке». Именно в первом случае клиент получает новые впечатления: например, заказывая такси со смартфона или входя в виртуальный мир с помощью шлема. Нам интереснее те, кто предлагает что-то принципиально новое.

Что еще основатель стартапа должен знать о стратегии?

Шах: Она важна, но лучше уделять ей минимум времени: скажем, 1% на стратегию и 99% на реализацию. На первом этапе вы получите больше данных от прямого участия в экономике. Действуйте: говорите с людьми, пытайтесь что-то продать. Пока вы размышляете, вам нечего предъявить миру. А стартап должен работать.

Лум: Тестируя разработки, важно думать не только о нынешнем, но и о ­будущем состоянии рынка, особенно если вы не отраслевой эксперт и у вас нет опыта в конкретном сегменте. Учитывайте не только данные о сегодняшних проблемах клиентов и о том, как ваши решения помогают с ними справляться. Постарайтесь понять, куда движется рынок, и представить, что будет с ним и с конкуренцией на нем лет через пять. Это поможет выстроить стратегию, в том числе по разработке продуктов.

Сабет: Стоит задаваться не только вопросом как, но и вопросом почему. Я часто спрашиваю основателей, почему они открывают стартап. Так можно узнать больше, чем если просто спросить, В2В они или В2С, есть ли у них интеллектуальная собственность и так далее. Любому стартапу на каком-то этапе приходится нелегко, так что полезно покопаться в причинах его создания, задуматься о смыслах и спросить себя, зачем вы вообще всем этим занимаетесь.

* деятельность на территории РФ запрещена