Скачок к лидерству | Большие Идеи

・ Лидеры

Скачок
к лидерству

Чтобы стать успешным руководителем, недостаточно владеть особыми навыками и компетенциями. Нужно изменить свое мышление.

Автор: Адам Брайант

Скачок к лидерству
Фото: Jason Wong / Unsplash

читайте также

Женщины на переговорах: как справиться с эмоциями и добиться своего

Кэрол Т. Кулик,  Мара Олекалнс,  Ручи Синха

Скрытые возможности PowerPoint

Нэнси Дуарте

Как распознать компанию, ориентированную на творческий подход к работе

Дэвид Буркус

В поисках критически мыслящих людей

Елена Евграфова

Когда Пенни Хершер впервые возглавила компанию — заняла пост СЕО в технологической фирме Simplex Solution, — она была уверена, что справится с любыми задачами. В конце концов, она уже успела поработать на ведущих позициях в маркетинге, занималась развитием бизнеса, управляла отделами на предыдущей работе в Synopsys и не боялась сложных задач. Несмотря на это, довольно быстро от ее уверенности не осталось и следа. 

«Я не представляла себе, как быть руководителем, — говорит Хершер. — Постоянно чувствовала, что мне не хватает опыта и инструментов. Не знала, что делать, и ждала указаний, как поступить». Однажды один из директоров сказал ей: «Ты все ждешь, что совет директоров даст тебе добро. Мы всегда рады помочь и что-то порекомендовать, но решать ты должна сама». Этот разговор позволил ей почувствовать уверенность в собственных силах, и в дальнейшем она вывела компанию на IPO.

Как показывает эта история, умение управлять предприятием определяется не названием должности, а образом мышления. Работая в свое время в New York Times, я провел для своей колонки более 500 глубинных интервью с CEO и другими руководителями, а за последние шесть лет — еще несколько сотен интервью, готовя статьи по лидерству для LinkedIn. Я также консультировал сотни талантливых сотрудников, которые, по мнению работодателей, могли бы рано или поздно взять бразды правления в свои руки. Эти беседы помогли мне понять, что нужно для успешного перехода на высшую должность.

Чтобы поделиться полученными знаниями, я написал книгу о лидерстве — «The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership». Эта статья — ее адаптация. В книге я исследую, как должно измениться мышление человека, который стремится стать руководителем и успешно справляться с новыми для себя задачами. Ему нужно не только определить и донести до коллег свои основные ценности, но и научиться принимать сложные решения. Установить требования к результатам работы команды и научиться распределять нагрузку, чтобы прийти к комфортному для себя ритму. Углубить самосознание, проанализировать и оценить свой профессиональный и личный опыт — удачи и неудачи, плюсы и минусы.

Быть лидером означает концентрироваться прежде всего не на себе, а на успехе команды и уметь одновременно удовлетворять несколько противоречащих друг другу требований — в этом, собственно, и состоит сложность управленческой работы. Следуя рекомендациям, которые я привожу ниже, вы сможете понять, готовы ли вы принять этот вызов.

ИДЕЯ КОРОТКО

СУТЬ ПРОБЛЕМЫ

Чтобы стать эффективным лидером, важно изменить свое мышление.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО

Работа лидера чрезвычайно насыщенна — он сталкивается с разными проблемами, должен постоянно и раньше всех замечать закономерности, выдерживать огромную нагрузку — и для всего этого нужен человеческий аналог машинного обучения.

КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ

Начинающим лидерам стоит разработать личный бренд управленца, отражающий их ценности, а также оттачивать процесс принятия решений, чтобы лучше представлять себе, что требуется от команд. В то же время им следует учиться распределять нагрузку, расширять свое самосознание и создавать личную историю, в которой могут встречаться ошибки, но нет места позиции жертвы.

Четко определите свою позицию

Возможно, вы не раз слышали совет — всегда быть готовым к краткой и четкой «презентации в лифте» на случай неожиданной встречи с начальством или потенциальным работодателем. Вам наверняка советовали заготовить емкие ответы на вопросы вроде: «Над чем вы сейчас работаете?» или «Чем бы вы хотели заниматься?» Но когда вы переходите на топовые позиции, нужно отвечать на другие вопросы: «Какой вы лидер?» и «Что для вас важнее всего?» Нужно быть предсказуемым и иметь ясные и неменяющиеся ценности. Тогда окружающие, как говорит Сью Десмонд-Хеллман, бывшая глава фонда Билла и Мелинды Гейтс, не будут постоянно гадать, чего от вас ждать.

При работе с начинающими руководителями я задаю несколько вопросов, чтобы помочь им развить личный бренд управленца.

• Какие три ценности наиболее важны для вас как для лидера и сотрудника?

• Как они повлияли на вашу карьеру?

• Почему они важны для достижения успеха?

• Как бы вы описали свой управленческий подход и философию новому сотруднику?

• А как бы их описал член вашей команды?

Не торопитесь, хорошо подумайте над ответами. Выйдите за рамки привычных представлений, которые есть у каждого лидера, — о важности разнообразия, справедливости и инклюзивности, постоянной сосредоточенности на потребностях клиента — и найдите собственную изюминку. Нужно создать свою уникальную историю, в которой будут учтены точки зрения других людей и которую можно обогатить личными примерами.

Пэм Филдс, бывшая глава компании по производству головных уборов Stetson, четко понимает, из чего складывается ее бренд управленца. «Все сотрудники знают, что они важны и я на их стороне, — утверждает Пэм. — Я всегда горой за свою команду». Пола Лонг, ранее возглавлявшая фирму DataGravity, специализирующуюся на управлении данными, объясняет подчиненным: «Мы все субподрядчики друг у друга», — подчеркивая, что необходимо уважать взаимные обязательства и чужое время.

Как бы вы ни определяли свой личный бренд управленца, будьте последовательны: ведите себя одинаково со всеми. Команда должна знать, что вы не измените подход и не предадите свои ценности под давлением обстоятельств или ради личной выгоды.

Оттачивайте умение принимать решения

Поднимаясь по карьерной лестнице, вы заметите: задачи становятся все сложнее, а ответственность за принятые решения — все серьезнее. Иногда придется полагаться на интуицию, потому что разобраться в запутанных вопросах довольно трудно: слишком многое надо учитывать и анализировать. Вы будете перебирать варианты, но не сможете предсказать, правильно ли поступаете, — и с этим надо смириться. Существует множество фреймворков для принятия решений, но наиболее полезными я считаю следующие рекомендации.

Получайте максимум от команды. Для этого вы должны создать свободную среду, в которой люди не боятся выражать собственное мнение и дискутировать. Кэтлин Финч, председатель совета директоров и контент-директор Warner Bros. Discovery U.S. Networks Group, предпочитает мозговые штурмы. «Я собираю примерно 25 человек, мы обсуждаем проекты на полгода вперед, и все высказывают идеи, — говорит она. — Главное правило — забыть о должностях. Мне нужно, чтобы не только маркетологи вносили предложения по маркетингу». Всегда старайтесь понять, почему человек думает так, а не иначе, и призывайте других поступать так же.

Посмотрите в «кривое зеркало». Одна из главных проблем организаций — нежелание честно признавать трудности, с которыми они сталкиваются. Однако невозможно что-либо скорректировать, пока все не осознают, что перемены нужны, и не поймут, для чего именно. «Ваши подчиненные могут быть умнейшими людьми, но при этом тратить массу сил и энергии на пустые затеи», — считает Ючюн Ли, CEO компании Allego, занимающейся продажей ПО. Не нужно бездумно поддерживать компанию во всех ее начинаниях. Всегда обсуждайте проблемы, приводя как можно больше фактов — так, чтобы люди понимали: оставить все, как есть, нельзя. Наберитесь смелости и оцените реальное положение дел. «Взгляните в “кривое зеркало”, которое безжалостно покажет все недостатки, — советует Лори Шульц, ранее стоявшая во главе ИТ-фирмы Galvanize. — Подумайте, какое отражение вы хотели бы видеть. Сравните эти две картинки — и вам будет легче приступить к изменениям».

Не попадайте в «логическую ловушку». Несколько раз я был абсолютно уверен в правильности своего решения, но позже не мог понять, о чем вообще думал, принимая его. Когда я пошагово анализировал собственные действия, то видел, в чем проблема: я изначально неверно походил к самому процессу. Думаю, я попадал в логическую ловушку. Часть работы лидера — помогать сотрудникам избежать этой участи, выявляя предпосылки, лежащие в основе их идей. Действительно ли они понимают, какую именно проблему нужно решить? Подумали ли они обо всех возможных последствиях? Экономист и писатель Дамбиса Мойо считает, что лидеру важно уметь использовать несколько разных ментальных моделей для анализа вариантов решения. «Инвестиция может казаться удачной с финансовой точки зрения, но быть не лучшим шагом с точки зрения экологии или геополитики». У Пенни Хершер свой способ не попадать в логическую ловушку. Она ищет ответ на вопрос: «При каких условиях мое мнение было бы ошибочным?»

Внимательно слушайте, но действуйте решительно. Лидеру необходимо понимать: сотрудники жаждут быть услышанными. Они хотят не только высказываться, но и участвовать в принятии решений. Это означает, что руководитель должен уметь слушать. (Как этому научиться, читайте в статье Адама Брайанта и Кевина Шерера «Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются»). «Люди пойдут за лидерами, которые больше слушают, чем говорят сами», — утверждает Кларк Мерфи, бывший генеральный директор рекрутинговой компании Russell Reynolds, специализирующейся на подборе топ-менеджеров. Но при этом работники ожидают, что руководитель будет действовать решительно, особенно в кризис. «Во время пандемии я увидела, что людям важна четкая линия руководства. Не микроменеджмент, а именно направление, которое задает начальство, — говорит Сандра Пеллетье, гендиректор Evofem Biosciences. — Сотрудники быстрее достигнут цели, если вы направите их к ней».

Объясняйте свои решения. Важно не только действовать уверенно, но и комментировать свои шаги. Люди более склонны выполнять указания, когда осознают, на чем они основаны и какое место занимают в общей концепции. Именно понимание хода ваших мыслей поможет им самим принимать решения. «Сотрудники каждый день что-то решают, — утверждает Грегори Брайант, исполнительный вице-президент и глобальный бизнес-директор Analog Devices. — Если вы не зададите им контекст, столкнетесь с проблемами. Нужно четко описывать свое видение и стратегию — и объяснять, как они связаны с ежедневными задачами работников».

Определите требования к результатам команды

Это одна из сложнейших задач лидера. Если ожидания будут завышенными, люди потеряют мотивацию. Если вы будете требовать меньше, чем следует, то не добьетесь серьезных изменений. Сотрудникам нужна предсказуемость, но вы должны определить ритм работы и корректировать его по необходимости. «Лидерство — это постоянная “настройка” ожиданий, — считает Андре Дюран, глава ИТ-компании Ping Identity. — Вы будто находитесь за огромным микшерным пультом и, двигая ползунки, поддерживаете баланс организации. Вы не можете контролировать внешнюю среду и, поскольку все вокруг постоянно меняется, только и делаете, что следите за балансом». Дюран уверен, что нереалистично высокие требования создают неудовлетворенность и эмоциональное напряжение — а если компания превосходит ожидания, «она приходит в нездоровый ажиотаж». Вы как лидер «играете на тонких струнах компании, следя за ее эмоциональным благополучием».

Научитесь распределять нагрузку

Ваша задача — задавать ритм работы не только команде, но и самому себе. А это непросто, ведь надо учитывать дедлайны, проблемы персонала, кризисы и постоянные требования делать больше с меньшими затратами. Если вы не сможете хотя бы частично противостоять давлению обстоятельств, у вас не останется времени на размышления. Тут вам пригодится ряд тактик.

Сосредоточьтесь на самом важном. Когда проблемы наслаиваются друг на друга, велико искушение упорядочить хаос, создав список всего, что нужно исправить. «Выделить 12 проблем и расставить их в порядке убывания важности — бессмысленная затея, — говорит Дейв Гебель, бывший гендиректор Applebee’s. — Нужно взять себя в руки и сократить этот список максимум до пяти пунктов. Иначе вам не удастся сделать самое главное».

Ключ к определению приоритетов — четко прописанная стратегия. Я подсмотрел очень эффективный метод у Динеша Паливала, бывшего CEO производителя электроники Harman International. Он предлагает описать каждую бизнес-стратегию на одной странице, ответив на четыре вопроса: «Какова ваша цель и главный посыл?», «Какие три действия приведут к этой цели?», «Какие три проблемы вы встретите на пути?» и «Как вы измерите успех за тот или иной период?» Этот шаблон поможет лучше сфокусироваться и отложить решение вечных проблем, которые только тянут вас на дно. Не забудьте воспользоваться этим приемом при построении личного бренда управленца. А затем сконцентрируйтесь на конкретных действиях, которые позволят запустить вашу стратегию.

Не погружайтесь в чужие проблемы. Вы должны возвышаться над ситуацией, чтобы мыслить здраво и видеть картину в целом. Поэтому будьте готовы дать отпор тем, кто пытается загрузить вас проблемами или просто встретиться с вами, чтобы быть на виду или повысить собственную значимость. Старайтесь не тратить слишком много времени даже на действительно важные встречи, чтобы они не нарушали ваше расписание. «Люди хотят, чтобы вы вникли в их проблему, и постараются вовлечь вас в ее решение, — предостерегает Джоан Бергер-Суини, президент Тринити-колледжа. — Однако вы лидер и должны оставаться вне всего этого, чтобы иметь целостное видение и принимать решения, которые принесут пользу компании».

Делегируйте и просите о помощи. Взвалить все на свои плечи — чрезвычайно заманчиво. В конце концов, вы доросли до высокой должности благодаря собственным усилиям, труду и чувству ответственности. Но человек, который делает все сам, — плохой лидер; кроме того, сотрудники тоже хотят вносить вклад в общее дело. «Один из важнейших навыков руководителя — умение обращаться за помощью, — уверена Пэм Филдс. — Не нужно пытаться быть суперменом и думать, что можете всех защитить и все сделать за других».

Возьмите паузу. Готов поспорить, что у вас очень высокие требования к себе и вы хотите все делать идеально. Однако ни один лидер не может выполнить всего. «Когда я слышу, что новоявленные CEO требуют от себя слишком многого, напоминаю им: “Если бы вы разговаривали с друзьями так, как разговариваете с собой, у вас не осталось бы друзей, поэтому успокойтесь”. Важно понять, что в работе нет места самобичеванию», — говорит Боб Бреннан, опытный руководитель, возглавлявший ИТ-фирму Veracode и компанию Iron Mountain, занимающуюся информационным менеджментом. Несмотря на то что одна из задач менеджера — помогать другим достигать успеха, вы не несете ответственности за результат их работы. Если придется кого-то уволить — значит, так и надо. Ваша команда зауважает вас еще больше, если вы будете расставаться с теми, кто не дотягивает до нужного уровня.

Всегда думайте об интересах компании. Когда приходится принимать сложные решения, особенно в сфере управления персоналом, мы стараемся изучить проблему с разных сторон. Но переживания о возможных негативных последствиях могут парализовать. Простой вопрос «Что лучше для компании?» поможет вам сохранить нужный настрой и мыслить трезво. «Когда я смотрю в зеркало, то задаю себе вопрос: “Действительно ли наши действия правильны в среднесрочной и долгосрочной перспективе?” — говорит Кристиан Кляйн, CEO компании SAP. — Если ответ “да”, значит, я делаю полезное для всех заинтересованных сторон дело».

Развивайте самосознание

Все, что вы говорите и делаете, имеет огромное значение. Люди внимательно наблюдают за вами и вчитываются в каждый ваш жест и необдуманный комментарий. Когда Рубен Марк возглавлял Colgate-Palmolive, он поручал помощнику записывать, какие этажи он посетил, чтобы ни один отдел не почувствовал себя забытым. «Мелочи имеют значение», — говорил он.

Держите эмоции под контролем. Самосознание включает в себя умение распознавать свои чувства и сдерживать эмоции. Люди должны работать, а не тратить силы на то, чтобы понять, в каком вы настроении. Конечно, можно время от времени делиться своими проблемами или жаловаться на плохой день. Но быть искренним не значит постоянно сообщать о своих чувствах. «Приходится быть актером, — говорит Барбара Хури, которая руководила изменениями в шести компаниях, включая Swatch. — Это настоящее искусство».

Определите свои триггеры. Осознанное поведение предполагает выявление триггеров: стрессовых ситуаций, которые могут вызвать у вас чрезмерную реакцию. Для этого, скорее всего, придется разобраться с воспоминаниями детства. У каждого есть эмоциональные травмы, и определенные обстоятельства напоминают нам о них, иногда приводя к реакциям, о которых мы впоследствии сожалеем. Честное признание триггеров — первый шаг к контролю над эмоциями и попытка дистанцироваться от неприятных воспоминаний. Пол Блок, бывший председатель совета директоров и президент Revlon International, всегда пытается выявить скрытые мотивы руководителей, с которыми он работает как ментор. «Когда они осознают свои проблемы, то действуют гораздо эффективнее — и в работе, и в личной жизни, — говорит он. — К тому же это позволяет им лучше понимать других». Кори Томас, гендиректор компании Rapid7, занимающейся кибербезопасностью, задает кандидатам вопрос о триггерах на собеседованиях. «Если менеджер не может ответить, знает ли он о них, я делаю вывод, что человеку, вероятно, не хватает зрелости, — говорит он. — А если знает, спрашиваю, как он с ними справляется».

Найдите свои слепые зоны. Между тем, каким вы видите себя и как воспринимает вас команда, есть разница. Осознать это поможет аттестация по методу 360 градусов и честный фидбэк от доверенных лиц. Но вам нужно и самому следить за собственными слепыми зонами. Когда просите людей об обратной связи, спрашивайте: «Что мне нужно делать больше, меньше или иначе, чтобы эффективнее помочь вам?» Проявляйте признательность, когда люди откликаются, и давайте им понять, как они повлияли на ваше мышление или побудили изменить поведение.

Создайте свою историю

Все мы, не только лидеры, иногда видим собственную жизнь в искаженном свете. Это происходит из-за того, что мы попадаем в определенные ловушки. Те, кто осведомлен о них, могут стать хорошими менторами и руководителями.

Не позволяйте боязни неудачи мешать вам. Когда приходится принимать трудное решение, люди теряются. Могут не увольняться с нелюбимой работы, так как слишком боятся изменений. Не стремиться к повышению, не спорить с начальником или не выражать непопулярное мнение. В подобных ситуациях важно спросить себя: «Что самое худшее может случиться?» Ответ большинства — «могут уволить». Этот страх часто необоснован — но даже если вас уволят, перемены могут быть к лучшему. Чтобы привыкнуть к возможности неудач, необходимо также переосмыслить их значение. Если вы высоко взлетели и падение будет болезненным, значит, вы уже многого достигли. «Нельзя стать героем, не рискуя оказаться в дураках, — говорит Джейк Уоброк, соучредитель разработчика ПО для взаимодействия с клиентами AnswerDash. — Если вы это поймете, то сможете увидеть реальность такой, какая она есть, и меньше ее бояться. И тогда вы будете действовать немного эффективнее». Так что будьте смелыми. Работайте, словно вам нечего терять. Именно так поступают настоящие лидеры.

Сами создавайте свою историю. Немногие высказывания запомнились мне так, как слова покинувшей нас в 2020 году Лейлы Джаны, которая возглавляла социальное предприятие по борьбе с бедностью Samasource и бьюти-бренд LXMI. Рассказав о своем детстве — о разводе родителей, нестабильности, расовой и классовой дискриминации, — она подчеркнула, что никогда не позволяла невзгодам мешать ей. «Реальность — лишь исходный материал, — сказала она. — Только вы решаете, какая часть опыта, плохого или хорошего, будет влиять на вашу жизнь». Но если вы лишь скажете себе, что «стакан наполовину полон», ничего не изменится. Нужно самому выбирать, на чем заострять внимание, формируя историю своей жизни.

Одна из важных задач лидера — подталкивать людей к тому, чтобы они задумывались о собственных историях. «Я часто говорю: “Помогите мне понять, что вы имеете в виду”, — рассказывает Дэйв Гебель. — Это способ показать человеку, что его опыт можно рассмотреть и под другим углом». Благодаря этому люди часто осознают, что исходили из ошибочных предпосылок. А если не осознают — на них можно немного надавить и самим указать на темные места в их историях.

Не будьте жертвой. Еще одна ловушка, в которую попадают люди, — вера в то, что они не способны контролировать события. Эта идея крайне опасна; она может привести к тому, что человек начнет жалеть себя и перестанет двигаться вперед. Я заметил, что предприниматели мыслят иначе. К примеру, они не зацикливаются на плохих новостях. «Когда вы чувствуете себя жертвой, вы ни за что не отвечаете и ничего не исправляете», — уверен Сет Бесмертник, основатель и гендиректор SEO-компании Conductor. В 2018 году он продал фирму WeWork, но, когда ее выход на IPO провалился и инвесторы стали тщательно изучать ее бизнес-модель, стал тут же пытаться выкупить ее. А потом грянула пандемия. «Когда я понял, что все вот-вот рухнет, сразу задумался: “Какие возможности передо мной открываются?” — вспоминает он. — Мы действовали быстро и без колебаний, и нам удалось переломить ужасную ситуацию и достичь потрясающего результата. Но это может получиться, только если взять на себя ответственность. Если вы считаете себя жертвой, ничего не выйдет».

***

Я спросил Рут Симмонс, бывшего президента университета A&M в Прери-Вью, колледжа Смит и Брауновского университета, какие советы она чаще всего дает студентам. «Они не должны думать, что их прошлый опыт поможет им понять, что для них важнее всего и как вообще нужно жить, — ответила она. — Надо быть готовым к тому, что жизнь преподнесет вам важнейший урок именно сегодня».

Уроки можно извлекать из всего. Усвойте столько, сколько сможете, и найдите время подумать о том, чему научились. Это важнейший элемент лидерства. У руководителя непростая работа — он сталкивается с разными проблемами, должен постоянно и раньше всех замечать закономерности, выдерживать огромную нагрузку — и для этого нужен человеческий аналог машинного обучения. Умение извлекать из всего уроки поможет подняться по карьерной лестнице и достичь успеха на этом поприще.

Источник: Harvard Business Review, июль — август 2023 г.