«Наша стратегия — муравьи против жука» | Большие Идеи
Лидеры

«Наша стратегия — муравьи против жука»

Марина Иванющенкова , Юлия Фуколова
«Наша стратегия — муравьи против жука»
Фото: пресс-служба Food Union

Андрей Бесхмельницкий — знаковая фигура для российского бизнеса. В начале 2000-х он с партнерами создал компанию «Юнимилк», которая стала одним из крупнейших игроков на молочном рынке. И разработала такие известные бренды, как «Простоквашино», «Тема», «Био Баланс» и другие. В 2010 году бизнес «Юнимилка» перешел под контроль Danone. Бесхмельницкий, продав большую часть своих акций, уехал из России. На базе двух заводов, купленных в Латвии, он начал строить молочный холдинг Food Union. Значительную часть продукции компания поставляла в Россию, однако контрсанкции, введенные в 2014 году, заставили Food Union переключиться на европейский рынок. Бесхмельницкий приобрел несколько предприятий в Эстонии, Дании, Норвегии и других странах, и сегодня его холдинг — один из крупнейших производителей мороженого в ЕС.

Недавно Food Union вышла в Китай. Решение во многом рискованное — в этой стране иностранцам сложно договариваться с партнерами и искать подход к потребителям. Тем не менее Бесхмельницкий привлек инвесторов — фонды PAG и Meridian Capital вложили в компанию €214 млн — и за два года построил в Китае с нуля два молочных завода. Сейчас предприниматель живет в Гонконге и руководит компанией, активы которой расположены в девяти странах. Последние несколько лет он не общался с прессой, и в России о его новых проектах почти ничего не было известно. В интервью Harvard Business Review Россия Андрей Бесхмельницкий впервые рассказал, чему он научился в Европе и Китае, как собирается зарабатывать на «Смешариках» и зачем его компании «социальные мамы».

«НАМ КАЗАЛОСЬ, ЧТО МЫ ПРИДЕМ И ОБЫГРАЕМ ВСЕХ ЛЕВОЙ НОГОЙ»

После продажи «Юнимилка» вы уехали из России. Сейчас вы следите за российскими новостями?

Я не уехал, а в деловой командировке. За новостями пытаюсь следить, но сейчас, в основном, я работаю в Китае, там время отличается от московского на 5 часов. Когда у нас вечер, в России еще середина дня, новостей пока нет. Утром встаешь — суета, дела, перелеты… И вчерашние новости уже не так остры и актуальны. Из российского, да и европейского потока новостей из-за разницы во времени выпадаешь очень сильно. Не получается даже смотреть европейский футбол.

Но связь с Россией я не прервал. Я занимался «Юнимилком» 10 лет и горжусь, что мы во многом изменили структуру питания миллионов российских потребителей. В детстве, например, меня мама кормила по утрам картошкой с сосисками, а теперь люди завтракают молочными продуктами. Открывая холодильник, вы видите, например, «Простоквашино». Или «Сарафаново» — вы знаете этот бренд?

Да. Вы имеете к нему отношение?

Мои бывшие коллеги по «Юнимилку» сделали этот проект для X5 Retail Group (марку производят на Несвижском заводе детского питания в Беларуси — прим. ред.). Недавно я присоединился к ним. «Сарафаново» — это новый уровень кооперации между заводом и ритейлером, бренд принадлежит и производителю, и розничному партнеру.

Food Union владеет «Хладокомбинатом №1» в Санкт-Петербурге. Планируете еще покупать активы в России?

Пока такой цели нет. Возможно, что-нибудь построим с нуля.

А в Danone вы присутствуете в качестве акционера или члена совета директоров?

Я не имею никакого отношения к Danone с 2016 года. Моя «юнимилковская» история делится на четыре части: создание компании, ее развитие, объединение с Danone, выход из бизнеса. Когда появилось СП «Danone — Юнимилк», я и мои партнеры предполагали, что будем долго связаны с этой компанией. В СП у нас была миноритарная доля, достаточная для участия в стратегическом управлении. Мы рассчитывали, что наши знания и опыт будут востребованы, но, к сожалению, это оказалось не так. Мне, напри­­мер­­, было сложно влиять на жизнь компании, а оставаться «спящим инвестором» не в моем характере.

Считается, что западные компании приносят в Россию правильные технологии.

Конечно, трансфер знаний, технологий, лучших практик — это важнейшее преимущество крупной международной компании. Можно не изобретать велосипед и применить уже проверенные решения. Но в то же время очень важен контекст, специфика страны и отрасли, особенно в условиях быстрых изменений. Россия — огромная страна с региональными особенностями, сложной логистикой. Чтобы просто объехать 80+ регионов, нужно несколько лет. Если ты не знаешь в деталях, что происходит в стране, то оказываешься в слабой позиции. Поэтому нужно обязательно иметь сильную местную команду управленцев.

Сколько вы получили от продажи своего пакета акций «Юнимилка»? В прессе фигурировал очень большой разброс — от €120 млн до €460 млн.

Я никогда не комментировал коммерческие условия нашей сделки с Danone. Суммы было достаточно, чтобы начать с партнерами новый проект.

Продав «Юнимилк», вы купили предприятия в молочной отрасли. Вы не думали, что будет скучно заниматься тем же, что и предыдущие десять лет?

Бывают серийные предприниматели и бывают эксперты в относительно узких областях. Я однозначно предприниматель, но не настолько самоуверенный, чтобы делать что-то в новой для себя сфере. Думаю, самое главное — есть вызов или нет. Молоко — это всего лишь сырье, а еще нужно создать команду, бренд, ассортимент, выстроить дистрибуцию, ИТ-поддержку, заниматься эффективностью производства. Я эту отрасль довольно хорошо изучил, поэтому и решил не менять профессию. В 2012 году мы с Аскаром Алшинбаевым из Meridian Capital начали новый проект — Food Union. Meridian был нашим партнером по «Юнимилку».

Аскар занимается финансами, взаимоотношениями с инвесторами, юридическими вопросами, за мной — операционная часть. Точно так же мы распределяли обязанности и во времена «Юнимилка». Основой для новой компании стали два предприятия в Латвии — Rîgas Piena Kombinãts и Valmieras Piens. Спустя 7 лет Food Union выросла в группу компаний в 9 странах: Латвии, Эстонии, Литве, Дании, Норвегии, Беларуси, России, Румынии и Китае. Вести бизнес от Китая до Норвегии — это очень серьезный вызов. В каждой стране, где присутствует Food Union, своя специфика. Так что моя жизнь и бизнес совсем не скучные.

Какие открытия вы сделали, выйдя на западный рынок?

Латвия — это 2 млн потребителей, и поначалу команде моих старых коллег по «Юнимилку», которые приехали со мной, казалось, что мы придем и обыграем всех левой ногой. Но рынок оказался очень конкурентным: 35 игроков в стране, плюс он открыт для европейских компаний. Кроме того, латвийский и европейский рынки меньше сфокусированы на брендах. Латвийские потребители после кризиса 2008 года серьезно пересмотрели свои предпочтения, они не были готовы платить премию за бренд. Это был рынок «желтого ценника», во многом он таким и остается. Покупатель, приходя в магазин, первым делом ищет скидки, потому что качество товаров примерно одинаковое. Для нас это было в новинку, мы много шишек набили, пока не поняли, что надо учиться управлять трейд-маркетингом. Кстати, российский рынок сегодня тоже стал конкурентным в плане промоактивности.

Еще хочу отметить важную роль сообществ. «Комьюнити» — очень популярное слово и на Западе, и в Китае. Это группа людей, имеющих общие пристрастия, привычки, лояльность к тем или иным брендам.

Есть большие различия в поведении разных поколений потребителей. В Китае, например, родившиеся до 1990-х годов очень сильно отличаются от родившихся после 1990-х и особенно после 2000-х. Бизнесу нужно очень хорошо их понимать, разговаривать на их языке и соответствовать их ценностям. Очень быстро развивается локальный патриотизм — это своего рода противопоставление глобализации. Потребитель хочет своего, местного, произведенного специально для него. Работая в России в 2000-х, мы таких различий не видели.

Как все это влияет на маркетинговую политику?

Потребление эволюционирует от состояния «не хватает продуктов» к «достаточно продуктов», затем к «хорошей» и «суперкачественной» еде, потом к «здоровому питанию» и, наконец, к «благополучию». Последнее предполагает высокие цели — например, душевное равновесие, созидание, улучшение экологии, которые особенно присущи поколениям Y и Z. Также сильно изменились способы коммуникации с потребителями. Раньше был массовый рынок и СМИ. Сейчас же главной коммуникационной экосистемой стал интернет. Происходит переход от ковровой рекламной бомбардировки к очень таргетированной коммуникационной модели, и в малых странах это особенно заметно.

В чем еще специфика небольших стран?

Там все нужно делать тонко, качественно и без ошибок. Нет возможности компенсировать ошибку размером рынка. Если ты не понял ценности комьюнити и хочешь мимикрировать под него, все очень быстро поймут, что ты не свой.

А как иностранцу стать членом местного сообщества?

Для этого нужно потратить свое время и душевные силы, проявить неподдельный интерес к партнеру, сотруднику. Можно выучить, например, несколько слов на местном языке. Хорошо бы дать понять, что знаешь историю страны. Это всегда вызывает симпатию людей.

У вас были проблемы из-за того, что вы из России?

У меня никогда не было таких проблем. Конечно, помогает история «Юнимилка». Это был очень заметный проект, и мои бизнес-партнеры и сотрудники знают о нем. Бизнес интернационален, и здесь важно не то, откуда ты, а как ведешь дело, как держишь слово.

«МЫ ПЕРЕСТАЛИ СИДЕТЬ И МЕЧТАТЬ»

Начав вести бизнес в Европе в 2011 году, вы большую часть продукции поставляли в Россию. Но в 2014-м она ввела продуктовое эмбарго. Что вы предприняли?

Российский рынок очень емкий. Мы разработали для него программу по продвижению сливочного масла и сливочного сыра, инвестировали в современное оборудование и наращивали продажи. Половина нашей выручки приходилась на Россию. Когда страна ввела контрсанкции, мы просто переориентировались. Из латвийской компании, сфокусированной на российский рынок, Food Union превратилась в европейскую.

Как должен действовать лидер в форс-мажорной си­туации?

В книге Бена Хоровица The Hard Thing About Hard Things (перевод на русский, вышедший в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», называется «Легко не будет» — прим. ред.) есть понятие «CEO в хорошие времена» и «CEO в плохие времена». Первое, что нужно сделать в сложных обстоятельствах, — сказать себе честно, что происходит. Второе — собрать людей и объявить: у нас проблемы. И затем начать жестко действовать. В плохие времена у тебя есть мандат на изменения — быстрые, иногда даже жестокие. Это ­полезно для любого бизнеса, потому что накапливается большое количество неоптимальности, на которую в хорошие времена не обращаешь внимания. Но одно дело понимать это, другое — действовать. Наша команда прошла через несколько серьезных кризисов и выработала такие навыки. Если уж и рубить хвост, то сразу, а не по частям.

У вас получилось отрубить «хвост» сразу?

Да, в 2014-м мы перестали сидеть и мечтать. Начали повышать ликвидность, убрали все излишества — меньше проектов, запасов, людей. Конечно, сокращать расходы и персонал непросто. Но любой руководитель отвечает за бесконечность своей организации. И даже если есть сантименты в отношении каких-то людей, которых нужно уволить, надо быть жестким, потому что у тебя за спиной еще тысячи сотрудников и их семей.

Сейчас Food Union прибыльная компания?

В Европе у нас уже зрелая, сложившаяся и прибыльная компания. В Китае мы пока стартап.

А какая у компании выручка?

Около €300 млн в год. У нас очень хорошие результаты. Вначале мы фокусировались на молоке, а сейчас занимаемся в основном мороженым. Мы №1 в Дании, Латвии и Эстонии, №2 — в Литве, №3 — в Норвегии и Румынии.

Однако мороженым вы занялись случайно?

Да. В Риге это был небольшой сегмент бизнеса. Мороженое — сезонный продукт, зависящий от маркетинга и дистрибуции. В «Юнимилке» мы на него не отвлекались: компания была большой машиной, и мороженые производства, которые нам попадались, мы продавали или закрывали. Все считают, что если из молока можно сделать мороженое, сыр, питьевое молоко и йогурты, то это один бизнес. Но молочный сектор — это очень много категорий. Есть разные виды молока: свежее, ультрапастеризованное, топленое. Есть кефир, сметана, ряженка, йогурты, масло. Каждая категория — это отдельное бизнес-направление, со своей динамикой, конкурентами. На мой взгляд, молочный бизнес — один из самых сложных. Поскольку я почти ничего про мороженое не знал, то позвал Дмитрия Докина (бывший совладелец компании «Инмарко» — прим. ред.), чтобы он помог с этим разобраться.

Почему вы решили покупать европейских производителей мороженого?

Молоко — массовый продукт ежедневного потребления, внесезонный, но низкомаржинальный. В то же время молочный бизнес — очень капиталоемкий и консолидированный практически во всех странах. В Финляндии есть Valio, в Дании и Швеции — Arla, в Германии 3—4 компании. Частным предпринимателям здесь делать нечего.

Но крупным компаниям сложно выстраивать небольшой бизнес мороженого, в мире только два серьезных игрока в этом сегменте — Unilever и Nestlé. Идет активный процесс M&A, к которому мы тоже подключились. В Восточной Европе много компаний было создано в 1990-е годы, сейчас их основателям под 60 лет, и они продают свой бизнес. Нам предложили одну компанию, вторую, третью... Мы смотрим: о, стратегия! Сейчас мороженое составляет более 50% от всей выпускаемой продукции.

Вы меняете команду в купленных активах?

Практически всю команду оставляем, потому что она понимает местного потребителя. Этот бизнес построен на локальном патриотизме. Например, мороженое Pols производят в Латвии с 1971 года. Даже эстонцы говорят: мы знали два слова по-латышски — saldejums (мороженое) и Karums (марка творожных сырков).

Мы часто смеемся, что наша стратегия — муравьи против жука. Жуки — это крупные компании, они очень большие. А мы — муравьи. C муравьями, если их много, сложно что-то поделать даже большому жуку. Поэтому мы сохраняем и развиваем все бренды в приобретенных компаниях.

А что происходит с бизнес-показателями компаний после покупки?

Все компании, которые мы приобретаем, имеют хорошие позиции на рынке, неплохую команду, приемлемое качество управления. Наша задача — помочь улучшить маркетинг, продажи, управление финансами, операционный менеджмент. Все купленные активы показывают хорошую динамику в первые два-три года. Дальше улучшать становится сложнее.

И какие конкретно улучшения приводят к такой ди­намике?

Очень помогает финансовый менеджмент. Первое, что мы делаем, — Product Profitability Report, отчет о прибыльности продукта. Особенно сложно сделать расчеты для молока. С точки зрения контроллинга, молоко — это не жидкость, а взвесь жира, белка, лактозы. Например, из белка можно сделать творог, а из жира — сметану, масло или сливки. И если готовый продукт стоит, скажем, сто рублей, то какая-то часть из этой суммы приходится на жир, а какая­-то­ — на белок, и надо разнести себестоимость на одно и на другое. Если нет тонкого учета, можно принять неправильные управленческие решения: по бренду, продукту, ценовому позиционированию. Транспортная модель тоже сложная. У нас килограмм продукта может стоить 65—90 руб., а логистика — и 5, и 10, и 15 руб. на килограмм. А нам важно, чтобы любая поставка была не убыточной.

Первые три-четыре месяца уходят на то, чтобы сделать качественную финансовую отчетность. В итоге может выясниться, что 30% ассортимента находится в отрицательной зоне. Нам важно знать маржинальную прибыль — разницу между прибылью от продаж и переменными затратами на любой пакет продукта, который мы довезли до клиента. Сначала это сложно, но потом все понимают, что к чему.

Убыточные товары снимаете с производства?

По-разному. Можно повысить цену или оптимизировать рецептуру и себестоимость. Как вариант — пересмотреть ассортимент и сократить убыточные позиции. Получив отчет о прибыльности продуктов, мы также изучаем каналы продаж. Это сетевой или традиционный ритейл, HoReCa, дистрибуторы. Смотрим: ага, у нас на полке два метра, туда можно поставить 30 SKU, а мы производим 65. В этом случае надо оптимизировать ассортимент и максимизировать результат. Потому что для выпуска 35 лишних SKU надо зарезервировать производственные мощности, купить ингредиенты и упаковочные материалы, а это дополнительные инвестиции в оборудование и оборотный капитал. Это довольно сложные комплексные управленческие задачи, требующие взаимодействия всех подразделений компании, их важно правильно и понятно объяснять людям.

«ВЕРОЯТНОСТЬ ОБАНКРОТИТЬСЯ ИНОСТРАНЦУ В КИТАЕ ЗАШКАЛИВАЕТ»

Как на вашем горизонте появился Китай?

Это идея Аскара. Азиатские рынки и в особенности Китай очень привлекательны для молочных производителей, так как люди выбирают современную западную модель потребления. Аскар переехал в Гонконг и предложил заняться в Китае детским питанием. В 2012 году я поездил по стране, но понял, что с сухим детским питанием выходить сюда поздно. Но есть другие ниши. В Китае рождается 17—18 млн детей в год (в России — около 1,5 млн). Рынок питания для младенцев составляет около $18—20 млрд в год, но для детей постарше почти ничего нет. А ребенку с 5—6 месяцев надо давать творожок, кефир. Мы считаем, что это перспективная категория. Это наш главный фокус.

Почему вы решили жить в Гонконге, а не в материковом Китае?

Гонконг для иностранца в разы удобнее и комфортнее материкового Китая. Это очень удобный транспортный хаб, мировой финансовый центр, многие люди говорят по-английски. Если ты ведешь бизнес в Китае, надо выбирать Гонконг. Если твой фокус Юго-Восточная Азия, то основной центр этого региона — Сингапур. Гонконг и Сингапур постоянно соревнуются.

Ваши основные активы находятся в Европе, но вы переехали в Азию. Значит ли это, что вы делаете ставку на китайский рынок?

Наверное, можно и так сказать, все-таки Китай — это 1,4 млрд человек, и Юго-Восточная Азия растет очень быстро. Кроме того, жизненный цикл китайского проекта требует моего серьезного участия, так что я не только ­глобальный CEO Food Union, но и возглавляю наше китайс­­кое подразделение. Я хотел, конечно, подобрать сюда руководителя, но на этапе стартапа сложно найти человека, который разделял бы наши взгляды. И еще знал бы мировой рынок, а это важно, потому что мы стараемся продвинуть достаточно революционные для китайского рынка идеи.

Например, какие?

Во-первых, в детском питании. Бренд «Тема», который производил «Юнимилк», — это мясное, овощное и фруктовое пюре, соки, линейка молочной продукции. В Китае есть свои детские бренды, но комплексных концепций нет. Для местного рынка подобный подход действительно новаторский. Второе — технология производства некоторых продуктов, например творога. Мы берем молоко, концентрируем белок и потом заквашиваем. Так сохраняются сывороточные белки, самый ценный для детей продукт, близкий к материнскому молоку. Это известная технология, но на китайском рынке ее нет. Третье — некоторые упаковочные решения. И наконец, в Китае не было некоторых продуктовых категорий: десертов, муссов, пудингов.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Зачем нужны математики?
Евгения Чернозатонская
Быть Стивом Джобсом
Елена Евграфова