Как уйти достойно: шесть стратегий для руководителя | Большие Идеи
Лидеры

Как уйти достойно: шесть стратегий для руководителя

Станислав Шекшня

Джек Уэлч, занимавший пост гендиректора корпорации General Electric с 1981 по 2001 год, любил повторять, что самым важным решением, которое он когда-либо примет, станет выбор преемника. В 2000-м году он определился с кандидатурой, и совет директоров GE утвердил Джеффри Иммельта новым CEO. В то время GE была самой дорогой корпорацией в мире и выглядела как никогда сильной. Сегодня ее рыночная капитализация составляет одну седьмую часть той пиковой рыночной стоимости, а сама компания борется за выживание. Наследие Джека Уэлча как «величайшего бизнес-лидера XX века» было серьезно подорвано неспособностью его преемника разобраться с вызовами XXI века и сохранить конкурентоспособность GE.

Джек Уэлч не единственный гендиректор, чье «самое важное» решение привело к драматическим результатам как для компании, так и для его собственной репутации. Преемственность оказалась непреодолимой проблемой для многих эффективных в других отношениях руководителей (см. Приложение 1).

Приложение 1. НЕУДАЧНАЯ СМЕНА ЛИДЕРА

Исследования последних лет показывают, что как в Северной Америке, так и в Западной Европе преемственность генеральных директоров в 30% случаев приводит к снижению финансовых показателей компании. По данным компании Russell Reynolds, в 2003-2015 годах в каждой седьмой компании из индекса S&P 500 смена руководителя приводила к вынужденному уходу нового гендиректора в течение первых трех лет. Консалтинговая компания Ward Howell International обнаружила, что в течение того же периода 30% руководителей крупнейших российских компаний занимали должность менее одного года. По данным Egon Zehnder, четверть австралийских руководителей покидают свои рабочие места, не подготовив преемника. По оценкам Ward Howell, в компании с доходом в $1 млрд прямые убытки от неэффективной смены генеральных директоров составляют от $10 млн до $30 млн, а такие косвенные убытки, как снижение рыночной капитализации, могут достигать миллиардов долларов.

Наши исследования показывают, что амбивалентность позиции генерального директора, неподготовленность советов директоров и присущий большинству людей дискомфорт рационально заниматься своим наследием являются основными факторами, которые препятствуют успешной смене лидера. Эта статья посвящена единственному подконтрольному гендиректору фактору — тому, что мешает лидерам эффективно планировать свой уход и покидать компанию безболезненно, и поможет ответить на вопрос, как это сделать.

Почему уходить так сложно

Работа генерального директора амбивалентна во многих отношениях. Гендиректор несет конечную ответственность за результаты деятельности компании, однако его полномочия ограничены советом директоров и уставом. Он принимает решения, которые будут влиять на компанию в течение десятилетий и добавят миллиарды долларов к ее рыночной стоимости, но компания по-прежнему будет принадлежать акционерам. У него есть полномочия нанимать и увольнять любых членов организации, но и он сам — лишь один из сотрудников. Он отвечает за выявление и подготовку будущих лидеров, однако, кто заменит его на посту генерального директора, в конечном итоге решит совет директоров.

Эта амбивалентность часто приводит к тому, что действующий директор не всегда считает подготовку преемника своей главной задачей. Об этом говорит и 56-летний глава скандинавской производственной компании, уже пять лет занимающий должность генерального директора: «Почему я должен беспокоиться о своем преемнике? Я не владею этой компанией, это не входит в мои обязанности, у меня нет права его выбирать. Я концентрируюсь на своей работе — управляю бизнесом; это совет директоров должен беспокоиться о том, кто будет руководить компанией после меня».

Для действующего CEO уход с руководящей позиции — событие крайне эмоциональное. Чтобы восстановить психологическое равновесие, «успокоить» лидера, его организм часто включает бессознательные защитные механизмы (отрицание, прокрастинация, интеллектуализация или самоустранение), что может привести к катастрофическим последствиям как для компании, так и для отдельного человека. В своей работе с руководителями мы часто видим, как такие бессознательные мотивы, как «страх перед смертью», «страх за наследие» или «синдром короля Лира» (страх разочаровать потенциальных преемников), активируют эти механизмы.

Некоторые руководители бессознательно и ошибочно отождествляют свою работу с жизнью. Для них уход с занимаемой должности равносилен смерти, поэтому они иррационально цепляются за позицию. Один из наших клиентов объяснял: «Я знаю, что компания меня переросла, но я также знаю, что X [называет имя другого генерального директора] ушел в отставку два года назад, и о нем уже никто не помнит. Так что я остаюсь». Он пробыл на должности еще шесть лет, прежде чем компания обанкротилась.

Многие руководители считают компании своим главным детищем. Мысль о передаче управления кому-то другому, тому, кто может начать менять все по своему усмотрению, вызывает у действующих директоров беспокойство и желание влиять на преемника после своего ухода. Генеральный директор розничной сети Денис (здесь и далее имена героев изменены) сказал: «За десять лет я превратил эту компанию в лидера рынка с продуктивной, вовлекающей культурой. Я не уверен, что мой потенциальный преемник будет продолжать в том же духе. Я могу передать свою должность только в том случае, если у меня будет эффективный механизм контроля за его действиями, например, если я стану председателем совета директоров или комитета по стратегическому развитию».

Для некоторых руководителей непреодолимым препятствием становится необходимость выбора между любимыми подчиненными. Как объяснил один из руководителей: «Если мы сделаем моим преемником Сэма, то Джо и Алекс расстроятся и, скорее всего, уйдут из компании. Так что будет лучше, если я останусь».

Подобные страхи заставляют умных и прагматичных руководителей вести себя иррационально. Они могут избегать вопроса о преемственности власти в принципе, откладывать решение этой проблемы, саботировать работу совета директоров по планированию передачи должности или не участвовать в этом процессе. В результате смена руководства задерживается или происходит в спешке, следующий генеральный директор вступает в должность неподготовленным, или экс-лидер остается в должности председателя совета директоров или старшего советника и продолжает отдавать распоряжения, больше не неся за них ответственности. Показатели деятельности компании ухудшаются, в то время как новый генеральный директор подвергается критике, уходит в отставку сам или его увольняют.

К сожалению, это достаточно распространенный сценарий, однако, совсем необязательно все должно быть именно так. В мире есть много овладевших искусством преемственности руководства компаний и тысячи бывших директоров, благополучно покинувших свою должность. Старейшая в мире компания Hoshi Ryokan за 1300 лет своего существования провела 46 успешных смен руководства, обучая действующих лидеров готовить себе замену и вовремя покидать занимаемый пост. В интервью с автором нынешний, 46-й генеральный директор Зенгоро Хоши объяснил: «Накануне вступления в должность, я получил от своего отца очень простую инструкцию: выбрать и подготовить преемника. И уйти, когда почувствую, что он готов».

На основе 25-летнего опыта консультирования советов директоров и генеральных директоров по вопросам преемственности лидерства и с опорой на шестилетний исследовательский проект, охватывающий 15 стран, мы разработали шесть принципов, которые помогут амбициозным действующим руководителям овладеть самым важным элементом их работы — красивым уходом с должности. Первые два принципа — это ментальные модели и установки, а остальные четыре — практики, позволяющие претворить их в жизнь.

1. Примите, что ваш уход будет определять ваше наследие так же, как и (если не больше) все проведенные в должности годы

Некоторые новоиспеченные генеральные директора считают первый день в новой позиции самым важным днем в своей профессиональной жизни. Они прилежно учились и усердно работали, преодолевали трудности, превосходили конкурентов, добивались результатов, завоевывали доверие совета директоров и… получили заветную должность. Для них это момент личного триумфа, но они забывают, что в древнем Риме (откуда и произошел этот термин) триумф устраивался не в день назначения командующим, а после важной победы.

В сегодняшнем мире корпоративные лидеры находятся под постоянным давлением и должны оправдать ожидания различных заинтересованных сторон: акционерам нужна доходность, клиенты требуют качества и надежности, сотрудники хотят осмысленности и вовлеченности, общество требует устойчивого развития. Продолжая военную аналогию, каждый новый генеральный директор будет участвовать во многих кампаниях в течение срока своих полномочий. Некоторые будут выиграны, другие — проиграны, но ничто не должно отвлекать внимание лидера от самого важного сражения — битвы за преемственность.

Некоторые факторы делают эту последнюю кампанию критической. На личном уровне преемственность — это заключительный акт взаимодействия между генеральным директором и компанией, последнее действие лидера. Оно останется в памяти директора до самой смерти. Более того, выбор и подготовка преемника станет наиболее заметным и, возможно, самым явным проявлением его наследия. Неудачная смена руководства может преследовать бывшего директора в течение многих лет, как это происходит с некоторыми из наших клиентов, которые и по прошествии нескольких десятков лет с момента своего ухода из компании все еще не могут смириться со своей ошибкой. Что касается организации, новый генеральный директор будет иметь прямое влияние на ее стратегию, структуру, культуру и финансовые результаты. Неправильный выбор может привести к долгосрочным негативным последствиям или даже к краху компании.

Вот почему по словам Кейса ван Леде, бывшего генерального директора компании AkzoNobel и председателя совета директоров Heineken, серьезно говорить об эффективности CEO можно только спустя десять лет после его ухода. К тому времени мы будем знать, как компания работала при преемнике и как он выполнил самую важную часть своей работы — организовал свою замену.

2. Относитесь к работе генеральным директором как к одному из многих проектов вашей жизни

Многие генеральные директора, с которыми мы работали, совершают фундаментальную ошибку, считая, что их должность — это венец их карьеры. Алексей, глава российской добывающей компании, сказал нам: «Я в должности генерального директора уже 12 лет, и не могу представить, что мог бы заниматься чем-то другим. Мне даже снятся кошмары, в которых я не генеральный директор». Джон, лидер британской компании, предоставляющей финансовые услуги, поделился: «Я мечтал стать генеральным директором еще на первой своей работе. На это ушло 25 лет. Некоторые из должностей, которые я занимал, были очень интересными, но ничто не сравнится с должностью генерального директора. Я бы работал им всегда».

Согласно древнеримской традиции, во время торжественной церемонии за триумфатором стоял раб и шептал ему на ухо: «Memento mori» («Помни о смерти»). Многие руководители нуждаются в напоминании, что их позиция — не на всю жизнь, и у каждой должности есть дата начала и дата окончания. Несмотря на то, что в некоторых случаях генеральные директора остаются на посту очень долго, глобальная тенденция в нашем быстро меняющемся мире однозначна: срок пребывания в должности сокращается на всех рынках, от Северной Америки до Китая. Если человек находится во главе публичной корпорации более десяти лет, это уже можно считать исключением. Наше исследование также показывает, что у генеральных директоров, которые проработали на своей должности более 15 лет, вероятность неудачного подбора преемника в два раза выше, чем у тех директоров, которые посвятили работе менее десяти лет.

Нарастающий динамизм мировой экономики, а также быстрое устаревание продуктов, технологий и бизнес-моделей с одной стороны и растущая продолжительность жизни с другой делают позицию «это мой последний и самый важный проект» нереалистичной и непродуктивной. Поскольку люди живут дольше и в свои семьдесят, восемьдесят и девяносто чувствуют себя физически и морально хорошо, генеральные директора должны рассматривать свою должность лишь как один из важных проектов, за которым обязательно последуют другие профессиональные и личные начинания (см. Приложение 2).

Как показывает пример Грегори, бывшего генерального директора инвестиционного холдинга и в настоящее время партнера в частной инвестиционной компании, такое отношение облегчает планирование смены руководителя и подготовку к следующему шагу: «Возможно, я должен винить в этом свой опыт в McKinsey, где мы перескакивали от одного проекта к другому, но, когда мне предложили должность генерального директора, я смотрел на это как на очередной проект — со своим собственным полем для деятельности, целями и ограниченными сроками. Я дал себе пять-семь лет и договорился с советом директоров, что, что бы ни случилось, через семь лет я уйду в отставку. Я ушел через пять, когда большинство моих целей были либо достигнуты, либо стали неактуальными, тогда же появился и хороший преемник. Мне было нетрудно оставить свой пост, так как я всегда считал его конечным проектом».

Приложение 2. ЧЕМ ЗАНИМАЮТСЯ ГЕНДИРЕКТОРА ПОСЛЕ ОТСТАВКИ

• Членство в совете директоров (15%)
• Предпринимательство/ Активные инвестиции (10%)
• Консалтинг (3%)

• Обучение (10%)
• Другая должность генерального директора (2%)
• Выход на пенсию (55%)

3. Включите планирование преемственности в свою повестку дня на раннем этапе своего пребывания в должности

Хелен отработала на посту генерального директора транспортного холдинга два трехлетних срока и сразу же после начала второго срока приступила к работе над преемственностью. За два года до запланированного ухода она создала для двух потенциальных преемников две должности управляющего директора. Через полтора года совместно с советом директоров она проверила результаты их работы и выбрала одного из них. И победителю, и проигравшему решение было объявлено за три месяца до ее ухода. Затем она поработала над передачей полномочий и в назначенный день покинула пост. Вместе со своим преемником она убедила второго управляющего директора остаться, наделив его большей ответственностью и увеличив размер вознаграждения.

Аналогичным образом генеральный директор международной индустриальной компании Антон принял на себя пятилетнее обязательство. К концу первого года с помощью консультантов он разработал профиль будущего преемника и определил группу потенциальных кандидатов (четырех сотрудников компании и троих менеджеров других компаний ). Он дважды пересматривал профиль преемника, сузил линейку кандидатов до трех сотрудников компании и за два года до своего запланированного ухода дал двоим из них новые задания для проверки их готовности.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как 3D-печать изменит мир
Ричард Д’Авени