Хотите быть
лидером? Учитесь!

Для специалиста крайне важна техническая подготовка и умение использовать практические знания. Однако стоит вам перейти на руководящую позицию, и средства, которыми вы пользовались для обеспечения индивидуальных результатов, вряд ли помогут вам добиться успехов с помощью других людей. Постарайтесь не попасть в логическую ловушку, говоря себе: «Если я могу хорошо выполнить эту работу, то могу возглавить команду людей, выполняющих эту работу». Это было бы верно, если бы руководство другими людьми напоминало управление более мощной моделью того же станка, с которым вы работали раньше. Но это не так. Машина, в отличие от людей, не работает лучше или хуже в зависимости от того, что думает о вас и какие чувства вы у нее вызываете.

Занимать руководящую позицию не то же самое, что быть лидером. Чтобы быть лидером, нужно уметь устанавливать связи, мотивировать и вдохновлять, чтобы участники команды считали общие цели своими личными. Необходимо умение увидеть со стороны, как вы думаете и действуете и как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство требует постоянного личностного развития. Однако люди, занимающие руководящие должности, часто отказываются от длительной и сложной работы по углублению в себя в пользу простых «инструментов» управления, желательно не требующих времени. Они выбирают, например оценки типов личности, сводящие поведение сотрудников к нескольким упрощенным моделям, или тренинги по проработке неявной предвзятости, используемые в качестве половинчатой меры при систематической дискриминации, или составление рейтингов для выявления самых талантливых сотрудников путем их сравнения друг с другом. Вместо того чтобы помогать в эффективном лидерстве, эти механические подходы чаще ведут в тупик и отвлекают внимание лидеров от того, как их собственное поведение связано с результатами деятельности сотрудников.

Однажды я работала с организацией, в которой были проблемы с заинтересованностью сотрудников, и у менеджеров не получалось повысить вовлеченность и ответственность своих команд. За несколько лет до этого компания модернизировала подход к управлению качеством работы. Центральным элементом нового решения стала система, в которой менеджерам нужно было выставлять цели и рейтинг своих непосредственных подчиненных, планировать аттестацию и каждый год в установленный период проводить оценку работы. Когда менеджеры вовремя выполняли оценку эффективности и рейтинг соответствовал запланированному распределению, сторонники новой системы заявляли, что она повысила точность оценки и ответственность в области управления качеством работы. Однако применение контрольной панели сопровождалось снижением морального духа и вовлеченности сотрудников (хотя она этого не показывала, а ее сторонники этого не признавали). Работники говорили, что менеджеры не видят их ценность и не заинтересованы в их развитии. Многие начали искать новую работу. Со своей стороны менеджеры чувствовали, что система управления качеством работы стала громоздкой. Она также не учитывала их вклад в создание рабочей среды, что снижало заинтересованность и ответственность.

Инструменты могут служить дополнением к хорошему лидерству. Но ни один из них не может заменить способности бесстрашно анализировать собственное поведение, просить об обратной связи и прикладывать усилия к его изменению ради большей эффективности и положительного влияния на других. Работая с вышеупомянутой организацией, я помогла руководителям понять, что их самая большая возможность повысить заинтересованность и ответственность работников заключалась не в том, чтобы отслеживать выполнение поставленных задач, а в том, чтобы создавать и поддерживать мотивирующую межличностную среду. Мы использовали рабочие модели и чек-листы, однако функция этих и других инструментов состояла в том, чтобы помогать лидерам отмечать качество их собственной работы и работы сотрудников и менять ее в сторону укрепления сотрудничества. Они не заменяли всего остального. Лидеры научились понимать, как предположения формируют их поведение, и сознательно применять мышление и поведение, дающее более высокие результаты с точки зрения лидерства.

Вместо того чтобы надеяться на волшебный инструмент, который поможет вам управлять командой, подумайте о методах, которые повысят ваш профессионализм в области лидерства. Здесь важно умение взять идею или данные исследования и реализовать их в моделях поведения, которые можно систематически применять для получения желаемых результатов. Для разработки обучающей методики по решению задачи, связанной с развитием, можно использовать следующие шаги:

Начните с задачи, которую хотите решить, или результата, которого хотите добиться в будущем. Какой результат существенно изменил бы ситуацию? Например, вы хотели бы, чтобы члены вашей команды более проактивно выявляли проблемы и решали их.

Сформулируйте, что для вас важно. Четкое понимание цели и мотивации повышает креативность и упорство, необходимые для разработки и применения собственных методов работы. Возможно, вам важно быть мудрым проводником для кадровой службы вашей организации и выявлять лучшие качества в членах вашей команды. Вы уверены, что более полное использование творческого потенциала каждого сотрудника пойдет на пользу компании и вашей команде. Вы чувствуете, что перегружены, и считаете, что, освободив часть времени, которое тратите на контроль, сможете стать более эффективными. Вы также хотите меньше расстраиваться из-за того, что вам приходится генерировать все идеи и строить планы для всей команды.

Опирайтесь на качественную информацию. Если вы не знаете, как добиться большей самостоятельности в решении проблем, обратитесь к своему консультанту или наставнику или поищите книги или статью на эту тему. Если бы я была вашим консультантом, то посоветовала бы основанные на исследованиях статьи на тему поощрения проактивности, развития гибкости в обучении и обучения в команде.

Определите индикаторы успеха. Как будет выглядеть на практике возросшая проактивность в выявлении и решении проблем? Как вы определите, что делаете успехи? Опираясь на представления о том, чего вы хотите достичь, и прочитанную информацию, решите, что будете отслеживать, насколько часто члены команды вносят предложения, предлагают дополнительные идеи, уточняющие план действий, и берут на себя реализацию решения. Также следите за собственным внутренним состоянием и за тем, как вы взаимодействуете с членами команды: меньше ли у вас поводов для недовольства и растет ли энтузиазм и ответственность членов команды. И, наконец, попросите непосредственных подчиненных об обратной связи.

Обозначьте намерение. Возьмите на себя обязательство поддерживать проактивное поведение. Прикрепите себе стикер с напоминанием на компьютер, где вы сразу увидите его утром. Встречаясь с членами команды, вспоминайте о своем намерении, чтобы оно служило вам путеводной звездой, помогало не сбиться с пути и не давало вернуться к привычке давать ответ на вопрос, если никто другой сразу не предложил его.

Выберите, какие модели поведения внедрять. С учетом прочитанных материалов и бесед с консультантом разработайте следующие методы:

• Делитесь опытом. Чтобы служить образцом для подражания в области самостоятельного обучения, расскажите, как вы организуете процесс для себя. Обсудите проблемы, над которыми работаете, и попросите членов команд поделиться идеями о том, как их можно решить.

• Задавайте правильные вопросы. Когда члены команды спрашивают вас, как им действовать, помогайте им искать решение самостоятельно, задавайте вопросы, а не предлагайте ответы. Попросите членов команды рассказать, как они рассуждают, думая над рабочими проблемами, и что может им помочь. Попросите остальных тоже высказать свои идеи.

• Поставьте себя на их место. Когда вы недовольны кем-то из команды, считайте это возможностью узнать что-то новое о лидерстве. Постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения самого человека, а не реагировать с позиции разочарования.

• Признавайте достижения. Признавайте и хвалите проактивное поведение каждый раз, когда видите его.

Просите об обратной связи. Скажите членам своей команды, что работаете над тем, чтобы поддерживать самостоятельность в решении проблем, и вам нужна их обратная связь, чтобы добиться лучших результатов. Попросите их сообщать вам, когда вы делаете что-то, что вредит или помогает им. Например, несколько человек заметили, что вы критикуете предложения других и слишком контролируете подчиненных, когда испытываете стресс. Опираясь на обратную связь, пообещайте воздерживаться от критики и просите членов команды оценивать плюсы и минусы каждой идеи.

Оценивайте и отмечайте прогресс. В течение нескольких недель вы сможете сказать, что добились прогресса, если члены команды станут регулярно более активно браться за решение проблем. Вы научитесь ценить креативность некоторых сотрудников. Если вы продолжите обращаться за обратной связью и команда будет давать ее, вы сможете тратить больше времени на то, чтобы разъяснять желаемые результаты членам команды и меньше — на контроль их работы, у вас будет оставаться больше сил на другие задачи. Вы с большим энтузиазмом будете руководить своей командой и увидите дополнительные возможности развиваться в качестве лидера, которых не видели раньше.

 Одно дело, если вы хотите занимать руководящую должность, другое — если хотите проделать глубокую работу, в результате которой научитесь лидерству. Отказываясь от нее, вы поступаете как путешественник, который прилетел в интереснейшее место, но проводит все время в баре аэропорта. С другой стороны, интерес к постоянному обучению и развитию лидерских качеств поможет вам сохранять интерес и энергию. Прежде чем подняться на вершину, нужно пересечь долину. И между ближайшей вершиной и следующей будет еще одна долина. Путь развития увлекает и приносит чувство удовлетворения, нужно только ступить на него. Не ждите, пока вас научат лидерству, вы можете разработать методы развития лидерства сами, когда пожелаете.

Об авторе

Моник Валькур (Monique Valcour) — коуч, лектор, преподаватель менеджмента.