Глава X5 Retail Group: «Многие консультанты говорили, что
мы сумасшедшие»

Пандемия проверила бизнес на скорость реакции и прочность: многие компании не пережили кризис, но были и те, кто оседлал волну во время шторма. Ритейл стал одной из первых сфер, ощутивших удар «стихии»: в марте прошлого года спрос на продукты и онлайн-доставку резко вырос, и к этому оказались готовы далеко не все компании. Х5 Retail Group, крупнейший российский ритейлер, сумел быстро перестроиться и извлечь из ситуации выгоду. За несколько месяцев он увеличил число онлайн-заказов в 50 раз и в течение трех лет собирается вывести направление e-commerce на прибыль, чего его конкурентам не удалось за 20 лет. База для рывка компании — начатая недавно программа цифровизации и прагматичный подход к расходам.

У огромной махины Х5 (сети «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель») прежде уже был опыт преобразований. В начале 2010-х компания уступила лидерство «Магниту». Чтобы догнать конкурента, Х5 перестроила свою управленческую модель и децентрализовала бизнес. Именно в то время компанию возглавил консультант Игорь Шехтерман, до этого руководивший фирмой, не сравнимой с ритейлером по масштабу. В результате серьезной трансформации Х5 смогла вернуть лидерство на рынке.

В интервью журналу «Harvard Business Review Россия» главный исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман рассказал об уроках, которые он усвоил за последние годы, о том, как гигантский монстр превратился в гибкую организацию и что нужно предпринять компаниям для выживания во время пандемии.

HBR Россия: С началом пандемии многие менеджеры стали работать больше или не так, как прежде. Изменились ли ваши обязанности?

Шехтерман: Безусловно. Мне пришлось больше погрузиться в «операционку», хотя в первую очередь я занимаюсь стратегией, верхнеуровневым контролем и запуском новых направлений бизнеса. В середине марта и начале апреля 2020 года неопределенность зашкаливала, и пришлось очень быстро принимать совместные решения и действовать. Был создан оперативный штаб, в который вошли члены правления, менеджеры из операционных бизнесов, я этот штаб возглавил. Решения приходилось принимать с колес — менять процессы в магазинах, где-то перераспределять полномочия, обеспечивать безопасность сотрудников и клиентов. Например, пока маски были в дефиците, мы искали и закупали их в Китае, привозили самолетами. Благодаря этому магазины выдержали нагрузку, компания заранее подготовилась к ажиотажному спросу в марте. Кроме того, мы плотно взаимодействовали с властями — регулярно проводились совещания, где обменивались данными по запасам продуктов — в первую очередь, социально значимых. Во время локдауна случались перебои: компания просто не успевала подвозить товары с распределительных центров, все сразу раскупали. Но абсолютно пустых полок не было, к тому же мэрия Москвы пошла нам навстречу и разрешила разгружаться ночью, чтобы утром все стояло в магазинах. Сегодня необходимости в едином штабе на уровне X5 нет, все процессы отработаны, у каждой сети есть свой собственный штаб, где самостоятельно принимают необходимые решения.

2020-й стал для руководителей годом ясности: они увидели в своем бизнесе слабые места, а кто-то обнаружил точки опоры. Какие открытия сделали вы в X5 Retail Group?

В прошлом году у всех все пошло не так, как планировалось. Пандемия и кризис привнесли много неопределенности, и последствия мы будем ощущать еще очень долго. Это период трансформации, вызов для нашего личного и профессионального роста. Но для X5 год был продуктивным — мы протестировали новые направления и процессы, которые запустили некоторое время назад. И сегодня видим, что компания эффективна и операционная модель, которую мы строили последний год, позволяет нам очень быстро меняться.

В конце 2018 года X5 начала серьезную цифровую трансформацию, и благодаря этому в марте 2020-го мы одни из первых перевели на удаленку 97% персонала в Москве и большую часть региональных офисов. Далеко не все крупные компании могли сделать это и продолжать эффективно работать. Перевод ускорил перестройку наших рабочих процессов и офисных пространств. Поначалу мы опасались за продуктивность команд, но, как показала практика, сотрудники одинаково эффективно работают и в офисе, и дома. Сейчас компания лучше понимает узкие места и ограничения удаленки, у нас есть проект X5 Home Office, где мы обучаем руководителей и сотрудников работать в новом формате, внедрять цифровые инструменты. Около 60% персонала будет и после окончания пандемии трудиться в гибридном режиме — несколько дней в офисе, несколько дней дистанционно.

У вас есть лайфхаки, как на удаленке соблюдать баланс работы и личной жизни?

На удаленке мы стали работать больше, онлайн-формат задал еще более плотный график встреч. Я стараюсь находить баланс. Можно встать и сделать зарядку, если работаешь из дома. Или сходить на спорт. Я давно хотел заняться большим теннисом — и вот несколько месяцев назад начал.

Вы сказали, что 2020 год был для компании хорошим благодаря цифровой трансформации. Сколько вы на нее потратили и на что направили эти инвестиции?

Абсолютные цифры мы не раскрываем. Но могу сказать, что 80% инвестиций направили на автоматизацию бизнес-процессов, например, на складах и распределительных центрах, чтобы повысить их эффективность, а 20% вложили в цифровые сервисы. И в начале пандемии сумели быстро их развернуть. Речь об экспресс-доставке в течение часа из ближайшего магазина «Перекресток» или «Пятерочка» (мы выделили это направление в отдельный бизнес), а также о маркетплейсе «Перекресток Впрок». По итогам 9 месяцев 2020 года X5 вышла на первое место по выручке среди конкурентов по онлайн-доставке продуктов, совокупный оборот наших онлайн-бизнесов за это время составил 12,7 млрд руб. (с учетом НДС). В декабре 2020 года мы выполняли более 30 тыс. заказов на экспресс-доставку в день, хотя в феврале было всего 600. Только в прошлом году за счет цифровых преобразований мы получили дополнительно около 4 млрд руб. EBITDA, а с 2021 года планируем не менее 20 млрд руб.

Направление электронной коммерции приносит прибыль?

Согласно нашей стратегии, к 2023 году мы планируем получать не менее 5% выручки от цифровых каналов. Что касается прибыли, то у нас есть правило: любой бизнес, который мы начинаем, через три года после запуска должен выйти на позитивную EBITDA. «Перекресток Впрок» в 2021 году должен стать прибыльным. То же правило и для экспресс-доставки. Это амбициозная задача, ни один из наших конкурентов, даже те, кто работает по 15—20 лет, на положительную EBITDA так и не вышел.

Каким образом вы собираетесь через три года получить результат, которого конкуренты не добиваются за десятилетия?

Мы строим бизнес-процессы и бизнес-модель так, чтобы стать прибыльными. Например, маркетплейс «Перекресток Впрок» будем развивать в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Можно было бы пойти и в другие регионы, но это сразу отразится на EBITDA. Мы более осторожны и просчитываем, куда стоит идти, куда нет, не так агрессивны в плане расходов на маркетинг. Для нас важно, чтобы наша юнит-экономика была в плюсе, поэтому аккуратны в тратах. Наверное, мы могли бы развиваться быстрее и захватить большую долю рынка, но тогда не впишемся в свои правила.

«ЛЮДЯМ ПРОСТО НУЖНЫ ЭМОЦИИ»

Какие компании являются для вас бенчмарком?

Нет какой-то одной компании, на которую мы ориентируемся. Мы больше не считаем себя игроком офлайн-розницы, а работаем на едином рынке еды. Во-первых, сегодня уже нет понятия онлайн и офлайн — есть мультиканальность. Во-вторых, мы видим растущий спрос на готовую еду. Возможно, пандемия его немного притормозила, но тренд налицо — время стало большой ценностью, и многие люди не хотят готовить дома, им нравится ходить в кафе и рестораны, заказывать еду онлайн. В США 50% населения едят вне дома, в Европе — 30%, в России пока 10%, но этот показатель постоянно растет. И если раньше, например, люди умели готовить 15—20 блюд, то сейчас, как показывают исследования, молодежь может приготовить в среднем 3—4 блюда. Нашими конкурентами становятся не только другие магазины, но и кафе и рестораны. И наша задача — предложить такой ассортимент готовой еды, который поможет успешно со всеми конкурировать.

Мы следим за тем, что делает сеть Walmart — в офлайне она наиболее эффективна. Обращаем внимание на компании, которые выстроили эффективные процессы: Lidl, Aldi или Bim. Наблюдаем за цифровыми конкурентами, потому что во многом они сильнее нас и также умеют принимать решения на основе больших данных: Yandex, Mail.ru. У них хорошо развито CVM (Customer Value Management — управление ценностью клиента), а для нас это точка роста.

Ритейл — одна из самых продвинутых сфер в сборе больших данных. Но эффективно использовать их могут далеко не все. Как у вас с этим?

В ближайший год мы хотим научиться хорошо понимать своих клиентов, используя накопленные данные. Если мы это сделаем, то будем конкурировать с цифровыми игроками на равных. В X5 одна из самых сильных команд Big Data на рынке — около 500 аналитиков. Нашего сотрудника, проработавшего в компании три года, недавно переманил Facebook* на ключевую позицию в Лондоне.

Мы уже видим отдачу от использования больших данных. Например, полностью автоматизировали процесс принятия решений по ассортименту — анализируя базу клиентских покупок, алгоритм делает вывод, какой товар наиболее востребован, и подсказывает, что должно стоять на полке. Кроме того, у нас полностью автоматизирован процесс ценообразования и промо.

В вашей стратегии сказано, что до 20% выручки к 2030 году вы планируете получать от цифровых бизнесов. Какие направления, кроме e-commerce, вас интересуют?

Кроме экспресс-доставки и сервиса «Перекресток Впрок» это сеть постаматов 5Post, логистические услуги, а также жесткий дискаунтер «Чижик», который мы запустили в 2020 году.

У нас есть идеи по развитию нашей медийной вертикали — мы хотим присутствовать на всех этапах клиентского пути. Человек, собираясь в магазин, заходит в интернет, сравнивает цены и принимает решение, где купить товар. Затем он либо заказывает онлайн, либо идет в тот магазин, где увидел самую выгодную цену. Мы сейчас присутствуем на этапе шопинга, но нас пока нет на стадии поиска товара и планирования покупки. Еще есть подписки, платежные сервисы, но здесь нас тоже пока нет. Но у нас есть план, как заходить в эти сегменты.

Формат жестких дискаунтеров, в котором работает «Чижик», пока слабо развит в России. Какова бизнес-модель проекта?

Многие думают, что дискаунтер — это обязательно дешевые товары плохого качества, поскольку видели что-то подобное в сетях, называющих себя дискаунтерами. Мы же ориентировались на Aldi, Lidl, Bim. У них узкий ассортимент, и в каждой категории не менее 60% — собственные торговые марки (СТМ), которые по качеству не хуже брендов, но цены ниже. Мы долго ждали, когда в России наступит подходящий момент для запуска жесткого дискаунтера. Во-первых, смотрели, есть ли на рынке достаточное количество производителей, которые могут выпускать качественные СТМ, потому что это важнейшая составляющая. Последние 4—5 лет мы наблюдали бум инвестиций в российское производство, и сегодня страна выпускает практически все продукты питания. Появилось много хороших компаний, которые готовы работать на заказчика. Во-вторых, важно понимать, готов ли потребитель покупать не только бренды, но и качественные СТМ, и наши исследования показали, что готов. Мы поняли, что наступил момент, когда жесткий дискаунтер может «полететь».

Чем «Чижик» отличается от «Пятерочки»?

Это магазин у дома, как и «Пятерочка», только у них разные CVP. «Пятерочка» работает в сегменте «софт дискаунтер», где в ассортименте около 5 тыс. наименований, много фруктов и овощей, готовой еды, есть пекарня и разные сервисы для клиентов. А «Чижик» — это формат для очень рациональных покупателей, где в ассортименте не более 800 наименований. Здесь не будет большого количества фреша, фруктов и овощей, в отличие от «Пятерочки» и тем более «Перекрестка». Клиентам не придется долго ходить и выбирать. Мы будем использовать все наши технологии и с помощью больших данных определять, какие продукты самые востребованные.

В 2020 году мы открыли четыре «Чижика», в 2021-м будем дорабатывать концепцию и откроем 45 магазинов. К концу первого квартала в ассортименте «Чижика» должно быть не менее 30% СТМ, это очень хороший показатель, а к концу года — еще больше. И по итогам пилота мы примем решение, как развивать этот формат дальше.

Вы развиваете онлайн-продажи и в то же время открываете магазины. Есть ли будущее у офлайн-торговли?

Эту тему часто обсуждают в последние годы. Покупки нон-фуд-продукции все чаще будут происходить онлайн, но я думаю, что офлайновые магазины не исчезнут — они поменяются, и их предназначение станет другим. Почему люди любят ходить в магазины? При покупке продуктов, особенно овощей, фруктов, рыбы, мяса, очень важна эмоциональная составляющая. Кроме того, человек не всегда знает, что он хочет купить на обед или на ужин. Люди заходят в магазин, смотрят на полки, и у них появляются какие-то идеи. Поэтому офлайновые точки никуда не денутся — у них будет меняться CVP, ассортимент, часть категорий станет все больше уходить в онлайн, но традиционный шопинг останется. Когда мы запускали «Чижик», это название вызвало очень бурное обсуждение в медиапространстве, среди блогеров, клиентов — мы такого даже не ожидали. А людям просто нужны эмоции. Поэтому мы должны все время адаптировать наши форматы, чтобы покупатели получали максимальное количество эмоций.

«Х5 НАПОМИНАЛА БОЛЬШОЕ МИНИСТЕРСТВО»

Цифровая трансформация повлияла на вашу управленческую модель?

Конечно. Один из важных элементов цифровой трансформации — продуктовый подход, а это изменение системы управления. Если в проекте есть ИТ-составляющая, то его руководителем становится не ИТ-менеджер, а кто-то из бизнеса — например, коммерческий директор. Именно он набирает продуктовую команду, ставит задачу и отвечает за реализацию этого продукта. Правда, во время пандемии мы столкнулись со сложностями. Обычно продуктовые команды несколько раз в неделю собираются и обсуждают свои задачи, но когда мы перешли в онлайн-режим, возникли проблемы. Без живого общения не всегда получалось, хотя, казалось бы, большинство людей в командах из ИТ, они привыкли к дистанционной работе. Со временем мы поняли, как управлять этими процессами.

X5 серьезно перестроила всю компанию несколько лет назад. С чем это было связано?

Когда в 2013 году я начал работать с Х5 в качестве члена Наблюдательного совета, основным вызовом стало возвращение лидерства (Х5 Retail Group уступала по оборотам сети «Магнит». — «HBR Россия»). Одной из причин, по которой мы его потеряли, была жесткая централизация бизнеса. Х5 чем-то напоминала большое министерство. И этого огромного монстра нужно было превратить в гибкую компанию, где каждый бизнес самостоятельно принимает решения.

Стефан Дюшарм, который тогда был CEO, начал трансформацию оргструктуры с обновления управленческой команды. Акционеры попросили меня оставить консалтинговую компанию «Росэксперт», которую я тогда возглавлял, и присоединиться к X5 — в качестве советника CEO. Вместе со Стефаном мы сфокусировались на поиске менеджеров, которые могли бы изменить компанию и ее философию.

Опыт работы в рекрутинге вам помог?

Да, он дал мне навыки работы с людьми, и это очень пригодилось в X5. Важно было понять, кто из менеджеров готов меняться вместе с бизнесом и двигаться вперед, а кто в силу определенных ограничений не может, и его нужно куда-то передвинуть. Вначале мы оценили всех сотрудников, работавших на ключевых позициях, решили, какие направления нужно усиливать, кого поменять. Обновили большую часть команды на уровне правления X5 и на уровне сетей. При этом у нас остались люди, которые много лет работают в компании — например, коммерческий директор «Пятерочки» или руководитель блока «Технологии».

В 2015-м, когда меня назначили CEO, трансформация уже шла полным ходом, и к концу года процесс завершился. Я больше не знаю примеров, когда такие огромные компании полностью менялись за довольно короткий срок. За счет трансформации X5 вернула лидерство на рынке.

Как изменилась структура компании?

Раньше у нас была единая коммерческая служба, подразделение логистики, маркетинга. Например, коммерческий директор отвечал за всю X5, то есть за сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», а директора этих сетей не решали, что продавать, им все спускали сверху. Но «Перекресток» — супермаркет, и здесь должно быть, условно, 10 разных наименований молока. А «Пятерочка» — софт-дискаунтер, и там достаточно три наименования. По факту в каждой сети было представлено по 3—4 вида наименований, то есть форматы стали похожи по ассортиментной матрице. Нам предстояло построить модель, где каждый бизнес был бы абсолютно самостоятелен и его команда полностью отвечала бы за P&L. В итоге мы передали все вопросы операционного управления на уровень сетей — они лучше знают, что нужно их покупателям. Маркетинг, коммерция, логистика в каждой сети свои, полностью самодостаточны и замыкаются на гендиректора. Поэтому было очень важно найти людей, которые могут работать самостоятельно.

Баланс между самостоятельностью сотрудников и контролем — одна из главных проблем в менеджменте. Как вы ее решили?

Я очень много делегирую и даю топ-команде большую свободу в принятии решений. Стараюсь по каждому направлению нанимать людей, которые точно сильнее меня. Все менеджеры уровня «CEO минус 1» — серьезные профессионалы и в своих областях знают больше, чем я, в этом ценность нашей команды. При этом в X5 есть бюджет, который утверждается правлением, и все действуют в его рамках. Правление X5 занимается только стратегией и верхнеуровневым контролем, курирует запуск новых направлений.

Сопротивление изменениям в компании было сильным?

Да, не все давалось просто. Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие, потому что все идут по пути централизации, а X5 наоборот. Мол, потеряем синергию. Но мы ничего не потеряли, а наоборот, только приобрели — скорость. Мы также выстроили систему капитанства — в каждой сети есть капитан категории. Например, если самый большой ассортимент какого-то производителя в «Пятерочке», значит, капитаном категории станет сотрудник из этой сети, а его коллеги из других форматов будут координировать с ним переговоры с поставщиками. При этом все, что нужно «Пятерочке» и «Перекрестку», сети определяют самостоятельно.

После того, как мы вернули лидерство, было очень важно его удержать. Догонять всегда проще — ты смотришь в спину лидера, видишь его ошибки. Первому номеру психологически гораздо сложнее, потому что на него все ориентируются и за ним бегут. А чтобы тебя не догнали, нужно бежать еще быстрее. Мы сконцентрировались на развитии сетей, реконструкции магазинов, адаптации CVP (Customer Value Proposition — ценностное предложение для клиентов) каждого формата под наших клиентов, программах лояльности, логистической инфраструктуре.

Что произошло с корпоративной культурой компании в результате трансформации?

Культура — это прежде всего люди, наши сотрудники, а мы серьезно обновили команду. Важным элементом культуры является обратная связь — мы внедряем ее во все элементы работы. Например, покупатели могут ставить оценки нашему сервису, ассортименту. Есть чат-боты, с помощью которых сотрудники из распределительных центров (РЦ) и магазинов могут давать отзывы. В топ-команде мы регулярно проводим опросы по методу «360 градусов» и т. д. Открытость внутренней среды помогает нам быстро меняться.

«У НАС БЫЛИ СЕРЬЕЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ С ТЕКУЧКОЙ КАДРОВ»

Случаи, когда консультант становится главой одной из крупнейших компаний страны, очень редки. Какие уроки вы извлекли на этой должности?

Раньше я работал в небольшом бизнесе, где решения принимались очень быстро, фактически за одну минуту. А неправильное решение можно было без особых потерь отменить. В большой компании так делать нельзя, могут быть серьезные последствия, финансовые и нефинансовые. Все решения должны быть продуманными и взвешенными, даже если двигаться нужно быстро. Это, наверное, главный урок, который я усвоил за последние годы.

Как вы страхуетесь от ошибок при принятии решений?

В больших иерархических структурах все решения замыкаются на одного человека, он не может знать все. Тем более, когда вокруг все очень быстро меняется. Я считаю, что у нас выстроена правильная модель корпоративного управления, которая хеджирует нас от рисков. Все ключевые стратегические решения мы обсуждаем и принимаем командой правления. Но есть решения, которые я как CEO принимаю в рамках моих полномочий.

Наша корпоративная культура построена так, что мы признаем ошибки. Иногда мы ошибались с направлениями, но быстро анализировали и пересматривали их. Где-то ошибались с людьми — например, могли неправильно оценить на входе. С 2012 года компания живет в режиме трансформации. Бывает, что человек подходит, он эффективен, но перемены продолжаются, и сотрудник либо развивается вместе с компанией, либо надо искать ему замену. Иногда мы с этим запаздывали. Наверное, какие-то решения нужно было принимать чуть быстрее, чтобы еще больше опережать конкурентов. Может, это нескромно, но наши результаты говорят о том, что даже если мы совершали ошибки, то потом на них учились и двигались вперед.

Многие десятилетия бизнес жил в соответствии с концепцией «бизнес в интересах акционеров». Но эту «агентскую модель» сейчас критикуют, поскольку она рассчитана на быструю выгоду, а это противоречит интересам компаний, которым нужны долгосрочные инвестиции в развитие. Какой подход вам ближе?

Мне всегда была близка сбалансированная модель. Все, что касается долгосрочного развития компании, мы обсуждаем в рамках нашего наблюдательного совета. Кроме того, основной акционер сфокусирован на долгосрочном развитии компании — например, до 2018 года мы не выплачивали дивиденды и все вкладывали в бизнес. И сегодня все наши новые проекты так или иначе нацелены на будущее. Наконец, сейчас на повестке дня у нас еще один важный вопрос — взаимоотношения с обществом. Мы понимаем, что любой крупный бизнес должен быть социально ответственным, и впервые в стратегии компании целый раздел посвящен устойчивому развитию. Мне нравится фраза нашего акционера Михаила Фридмана, который сказал: «Любая компания сегодня должна заслужить право перед обществом работать».

Что для вас является главным мотиватором в работе?

Прежде всего, интерес. В Х5 всегда интересно, потому что у нас постоянно происходят изменения, появляются новые задачи. Мы в таком бизнесе, в котором все время возникают новые тренды. И второй фактор — команда, с которой я работаю.

А как вы мотивируете руководителей?

В X5 огромное количество развивающих программ: мы обучаем менеджеров современным технологиям, знакомим с новыми трендами. Два года назад запустили модульную программу EMBA в IMD, где разработали курс для X5. Мы отправили на обучение около 50 ключевых менеджеров уровня «CEO минус 1» и «CEO минус 2». К сожалению, пандемия внесла свои коррективы. Очередной модуль проводили уже в России, и мы сами принимали участие в его разработке. Наши бизнесы достаточно самостоятельны, а во время обучения люди из разных подразделений и корпоративного центра начали больше общаться. Еще мы запустили «Цифровую академию» внутри компании. В отличие от цифровых конкурентов, Х5 в большей степени офлайновый бизнес, и мы не можем на новые направления нанимать с рынка абсолютно всех кандидатов. В итоге приняли решение максимальное количество людей обучать самостоятельно. В год здесь повышают квалификацию несколько тысяч человек.

В ритейле до 90% штата — продавцы и другой персонал «в полях», обычно они надолго в компании не задерживаются. Какая у вас текучка среди этой категории сотрудников?

Когда я только пришел в X5, в компании работали 150 тыс. человек, сейчас — более 320 тыс. В основном это операционный персонал, сотрудники магазинов, РЦ, водители. До 2018 года в силу разных причин, в том числе управленческих, мы имели серьезные проблемы с текучкой кадров, особенно в «Пятерочке». Эти цифры были выше, чем у всех наших конкурентов. Начиная с 2018 года мы проделали огромную работу по снижению текучести — сегодня наш показатель лучше, чем у компаний-бенчмарков. За 10 месяцев 2020 года текучесть торгового персонала уменьшилась на 11,7 процентных пункта по сравнению с тем же периодом 2019-го, а уровень вовлеченности за два последних года вырос почти на 30%. Этот результат мы получили благодаря изменению процессов в магазинах, автоматизации, различным системам нематериальной и материальной мотивации. Например, мы провели глубокий анализ по каждому региону и выяснили, что по всем бенчмаркам платили ниже рынка. И с 2018 года начали пересмотр мотивационных программ, включая повышение зарплаты операционному персоналу. Сегодня его средняя зарплата по стране без учета сверхурочных составляет 34 тыс. руб.

Как снижение текучести сказалось на бизнесе?

У нас сразу же стали повышаться продажи с квадратного метра и расти показатели like for like, потому что снизились потери. Чем дольше работает операционный персонал, чем он более лоялен, тем лучше. Если в магазине сотрудники меняются каждые два-три месяца (как это было в «Пятерочке» в 2016—2018 годах), то они не очень профессиональны и не могут правильно предоставлять сервис. Мы решили, что нужно приложить максимум усилий и снизить текучесть, чтобы операционный персонал оставался у нас надолго и ему нравилось работать в компании.

«ПАНДЕМИЯ ПОВЛИЯЕТ НА НАШЕ БУДУЩЕЕ»

Сегодня многие задают вопросы: «Когда закончится пандемия? Что будет дальше?» Как бы вы на них ответили?

Есть такое понятие — новая нормальность, и многие говорят, что мир больше не будет прежним. Мы находимся в активной стадии пандемии, и мне кажется, что она повлияет на все процессы и на наше будущее. Как именно — мы поймем, только когда пройдет время. Пандемия отчасти ускорила тренды, которые появились гораздо раньше. Мы видим, как возникают новые бизнес-модели, а значит, и новые игроки. Меняются границы рынков — например, некоторые компании еще недавно не ассоциировались с продуктовой розницей, а сегодня они уже работают здесь.

Какие тренды могут проявиться наиболее ярко?

Пандемия вызовет глобальную рецессию, и России это тоже коснется. Наиболее серьезные последствия мы увидим в 2021 году. Вторая волна коронавируса в Европе и в России приведет к банкротству огромного количества средних и мелких бизнесов, а также некоторых крупных компаний (в сфере туризма, авиаперевозок и проч.). Этот год будет довольно сложным с точки зрения экономики — доходы населения уменьшатся, что, безусловно, повлияет на CVP, которое мы должны предлагать нашим покупателям.

Люди привыкнут к удаленке, но, скорее всего, будет преобладать гибридная форма работы. Все в онлайн не уйдут, потому что для человека важен социум. Например, многие наши сотрудники не хотят работать из дома, хотя мы предоставляем такую возможность. У кого-то маленькая квартира, мешают дети, к тому же люди хотят социализироваться.

Точно так же не все бизнесы уйдут в онлайн. Пандемия подтолкнула людей к онлайн-покупкам, поэтому цифровые сервисы вырастут — образование, репетиторство, интернет-доставка и т. д. Это все изменит нашу повседневную жизнь.

Я думаю, что фокус на безопасность не исчезнет и после пандемии. Мы сейчас придаем огромное значение безопасности в наших магазинах — разметкам, циркуляторам воздуха, максимальной автоматизации процессов. Например, внедрили систему самостоятельных бесконтактных мобильных покупок «Экспресс-скан», чтобы люди не стояли в очереди в кассу.

Кроме того, изменится потребление. Люди будут больше заботиться о своем здоровье, иммунитете. Это так или иначе приведет к изменению потребительских привычек.

Что должны делать сейчас компании, чтобы выжить?

Основной урок 2020 года — меняться надо еще быстрее. Но это возможно только тогда, когда у тебя плоская структура и максимально делегированы полномочия. Я бы посоветовал компаниям пересмотреть модель управления, отказаться от жестких иерархических структур и перейти к более гибким системам, позволяющим людям на местах, особенно тем, кто близок к покупателям, принимать решения. Современный подход к управлению в принципе должен стать более децентрализованным, построенным на доверии и скорости принятия решений.

Нужно по максимуму внедрять новые разработки, которые позволяют сделать компанию более эффективной. Технологические возможности приводят к быстрому появлению разных бизнес-моделей. Они помогают строить бизнес по новым правилам и развиваться со скоростью, которую еще 3—5 лет назад было трудно представить.

Интервью брали Юлия Фуколова, старший редактор HBR Россия, и Марина Иванющенкова, главный редактор HBR Россия.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена