Цена риска

Лучшие западные CEO сегодня думают о технологических инновациях, отношениях с потребителями и стараются обу­з­­­дать непредсказуемость рынка. А что волнует российских руководителей? «HBR — Россия» поговорил об этом с управляющим партнером консалтинговой компании McKinsey по России и СНГ Виталием Клинцовым.

HBR — Россия: Какие задачи сейчас стоят перед генеральными директорами в России?

Клинцов: Эти задачи универсальны, не меняются со временем и несильно отличаются от тех, что стоят перед западными руководителями. В первую очередь CEO должен обеспечить компании устойчивый прибыльный рост.

Что мешает этому росту?

До 2014 года бизнес-ситуация в России была благоприятной, но потом поиск возможностей для роста осложнился. Многие рынки, и это касается не только нефтяной отрасли, сегодня находятся на спаде. Возьмем, к примеру, недвижимость. До кризиса главная задача руководителя девелоперской компании — получить разрешение на строительство и построить побыстрее. А сейчас нужно не только расти, но и создавать эффективную компанию с точки зрения производительности труда, удельной себестоимости, плюс выпускать товар такого качества, который при избыточном предложении найдет своего покупателя.

Многие компании думают не о росте, а об удержании своих позиций.

Бизнес либо растет, либо падает, он не может стоять на месте, поэтому любой руководитель заинтересован в росте. CEO главным образом отвечает за создание добавочной стоимости для акционеров. Просто абсолютные целевые показатели роста сейчас более сдержанные, чем раньше.

Не все растущие компании прибыльны. Почему акционеров это не смущает?

Если посмотреть на создание акционерной стоимости, например, в Кремниевой долине, то там прибыльность не особо важна. Зачастую, будучи убыточными, компании могут генерировать огромную стоимость. Но в России так не получится.

Почему?

Это реалии новой экономики. Когда на развитых рынках и при избытке капитала инвесторы вкладываются в неприбыльные компании, имеющие потенциал роста, то стоимость опциона может быть очень высока. Если одна из десяти подобных инвестиций выстрелит, то инвестор окупит все свои расходы. В России это не работает, у нас не развит рынок капитала.

То есть прибыль — основной показатель успешности гендиректора в России?

Я бы сказал — ожидаемая прибыль. Финансово-экономические показатели для CEO очень важны. Иногда акционеры ставят задачу увеличить рыночную долю. Учитывая высокую волатильность на российском рынке, прибыль может в отдельные периоды сильно варьироваться, а если растет доля, значит, компания работает лучше конкурентов, и это хороший показатель для CEO. Особенно если рынок конкурентный.

Мы в McKinsey разделяем показатели эффективности на две группы. Первая называется Performance (результативность), это краткосрочные текущие финансово-экономические показатели — прибыль, капитализация и т. д. Вторая группа — Health, то есть здоровье или жизнеспособность компании. Этот показатель говорит о том, как долго компания может быть успешной — какая у нее корпоративная культура, насколько она способна генерировать и внедрять инновации, привлекать и удерживать лучшие кадры. Я как-то спросил одного гендиректора, в чем его стратегия, и он ответил: «Я хочу создать лучшую профессиональную управленческую команду на рынке. Если у меня это получится, то и все остальное будет на высоте».

Вознаграждение российских гендиректоров сопоставимо с доходами западных. А сопоставима ли эффективность работы CEO?

Сравнивать очень трудно, потому что оценку эффективности гендиректора нельзя вырывать из контекста. А контекст — рыночное развитие. На Западе основной показатель работы CEO — total return to shareholders (TRS), то есть сколько зарабатывают акционеры на одну акцию. Этот показатель отражает, как рынок воспринимает компанию, его легко измерить. Но в России он не особо работает, потому что, повторюсь, рынки капитала не развиты, рыночная стоимость может не отражать реальную.

Акционеры ждут быстрых результатов, но в то же время заинтересованы в длительном развитии бизнеса. Как CEO найти баланс между долгосрочными и краткосрочными планами?

Многое зависит от отрасли. В некоторых сферах сложно получить хороший результат в крат­косрочном горизонте. А есть отрасли, в которых применим подход «to milk the company» — здесь можно выдоить компанию очень быстро. Баланс определяет инвестиционная стратегия -– во что вы вкладываете деньги. Эти вопросы CEO решает с акционерами, серьезные инвестиции он никогда не осуществляет единолично. Например, многие компании проводят цифровую трансформацию бизнеса, и по их действиям видно, каков их горизонт планирования. Если цель — создание собственных компетенций в разработке продуктов, то это длинный подход и более масштабный. Более короткий путь — взять готовое решение, адаптировать его и быстро выйти на рынок. Кстати, такой подход не хуже.

И какой путь чаще выбирают российские компании: длинный или короткий?

Судя по задачам, которые ставились в 2015—2016 годах, планирование было краткосрочным. Надо было быстро решить проблему. В 2017-м многое поменялось. Я могу судить по нашим клиентам — у них появилось много долгосрочных проектов, нацеленных на работу в новых условиях, люди переосмысливают свои планы.

Это означает, что кризис близится к концу или просто компании научились жить в новой реальности?

Компании испытали настоящий шок — не так часто в мировой экономике возникает одновременно целая комбинация негативных факторов. И многие руководители достойно выдержали сложный период. Я работаю в консалтинге 20 лет и могу сказать, что уровень CEO и управляющих команд за эти годы серьезно вырос.

В условиях кризиса меняется отношение к риску. Российские CEO стали осторожнее?

Российским гендиректорам всегда был присущ реализм. К тому же для России характерна высокая волатильность на рынках. Многие руководители еще пять лет назад рассматривали сценарии, когда цены на нефть падают. Другое дело, как это понимание выливается в действия. Я помню, как наши аналитики долгое время говорили, что есть серьезные факторы, толкающие цены вниз, однако на бирже нефть по-прежнему стоила больше $100 за баррель. Как действовать руководителю? Насколько глубоко понимание рисков транслируется на стратегию, портфель инициатив, стратегию хеджирования? Некоторые CEO, очевидно, были более оптимистичны.

Учитывая высокую ставку дисконтирования, то есть высокую стоимость денег, а также ожидаемую высокую доходность, стратегия, направленная на максимизацию денежных потоков в коротком горизонте, вполне могла быть оправданной. Но опыт дает свои уроки. Некоторые компании сегодня принимают решения, которые понижают прибыль в краткосрочном периоде, но значительно снижают риск волатильности в будущем. Например, спотовые контракты по закупке сырья могут принести меньшую маржу сегодня, но снизить волатильность денежных потоков на среднем горизонте планирования.

Какой отпечаток накладывает на действия CEO работа в условиях неопределенности?

По течению точно никто не плывет. У многих директоров сегодня есть портфель инициатив, и эти инициативы имеют разный профиль риска. Риск всего портфеля ниже, чем если сделать ставку на одну-единственную стратегию. Иными словами, у компании есть действия и инициативы, которые при любом раскладе принесут ей хороший результат. Если вы создаете быструю мобильную организацию с высокой производительностью труда, это требует определенных затрат, но дает вам устойчивое преимущество.

Какие качества требуются сегодня генеральному директору?

CEO должен иметь развитые компетенции, что приходит с опытом, сохранять высокий уровень энергии — это легче дается людям молодым и по определению менее опытным. На растущем рынке, когда был важен рывок, акционеры чаще выбирали взрывных людей, инициативных. Сейчас нужны руководители с более взвешенным подходом, настроенные на долгосрочное развитие. Огромное значение имеют инновации. CEO должен не столько сам генерировать идеи, сколько создать генератор идей в компании и инкорпорировать их в управленческие решения.

В глобальном рейтинге HBR очень мало женщин. Западные деловые круги озабочены гендерным неравенством, а в России эта тема актуальна?

Это общемировая проблема. Экономика, в которой много женщин на руководящих постах, более развитая. В России я встречал блестящих руководителей-женщин, но чаще они занимают не первые, а вторые позиции. Причина — ментальные ограничения в обществе. Недавно мы проанализировали статистику по молодым сотрудникам, и оказалось, что в московский офис McKinsey нанимали 75% мужчин и 25% женщин. И решили добиться соотношения 50/50. Мы выяснили, что женщины-кандидаты недостаточно уверены в своих силах, и предприняли ряд усилий, чтобы вдохновить их. Например, стали проводить встречи для женщин-кандидатов, где про компанию им рассказывали успешные партнеры-женщины. На сегодняшний день уже 44% наших новичков — женщины.

В рейтинге HBR большинство руководителей довольно долго сохраняет свои позиции. Если бы подобный рейтинг делался в России, распределение мест было бы таким же ста­бильным?

Возможно, в России распределение мест было бы менее стабильным. Но у нас тоже есть звездные CEO, и они могли бы успешно работать в любой стране и в любой экономике. И занять достойные позиции даже в мировом рейтинге.

А каков оптимальный срок работы CEO на одном месте?

Один гендиректор, который руководит компанией около 15 лет, сказал мне: «У меня стаж не 15 лет, а три раза по пять. Потому что каждые пять лет мы так трансформируем бизнес, что получаем абсолютно новую компанию». И этот человек прав. К тому же он и сам сильно менялся. Если CEO справляется с обязанностями, способен к собственному развитию и постоянным инновациям в бизнесе, то он может работать сколь угодно долго.

Как бы вы охарактеризовали российский стиль управления?

Мы видим огромную разницу в работе гендиректоров в России и на Западе. Главное отличие даже не в самих CEO, а на уровне CEO минус один. В западной компании под гендиректором находятся руководители крупных бизнес-подразделений, и основную массу решений принимают именно они. В России концентрация решений на уровне CEO многократно выше, дистанция между первым и вторым уровнями управления просто огромная. И это накладывает свой отпечаток — большая нагрузка на первое лицо и, соответственно, очень высокие к нему требования.

Почему так происходит?

Причин несколько. Гендиректор крупной российской компании несет очень большую ответственность за результат, тогда как на Западе ее разделяет правление компаний, там они более вовлеченные и независимые, чем в России. Есть и культурный аспект. В России сложился имидж босса. Послушайте, например, как говорят сотрудники российских компаний: «Начальник сказал», «Начальник поручил». В западных компаниях такие слова не используют, иерархия в глаза не бросается, тогда как в России иерархичность ярко выражена. И если CEO отдаст серь­езные решения на другой уровень, коллектив не поймет: какой же ты гендиректор, если решения принимает твой заместитель? Поэтому акционеры в российских компаниях очень сильно зависят от первого лица, им сложно найти подходящего человека. С другой стороны, правильный руководитель может твердой рукой сделать для бизнеса очень многое. Но он испытывает серьезные перегрузки — у нас в стране первые лица всегда много работают.