Гендиректор IBM Джинни Рометти: «Нужно постоянно
испытывать дискомфорт»

Когда в начале 2012 года Вир­джиния (Джинни) Рометти стала генеральным директором IBM, она приняла стратегию своего предшественника, Сэма Палмизано, в 2010 году пообещавшего, что за пять лет IBM удвоит доход на акцию. Пробыв на высшем посту два года, Рометти поняла, что гонка за удвоением подорвет способность IBM к преобразованиям, и в октябре 2014 года отказалась от этого плана, тем самым полностью взяв на себя ответственность за будущую стратегию и финансовое здоровье корпорации. С тех пор 59-летняя Рометти повела компанию иным курсом, поставив целью превращение IBM в «бизнес облачных решений». Она инвестировала миллиарды в передовые технологии, а подразделения, которые не соответствовали новой модели, продавала.

IBM остается высокорентабельной: в 2016 году чистая прибыль составила $13 млрд при доходе в $79,9 млрд. Но квартальная выручка падает пять лет подряд. Рометти объясняет спад продажей «неподходящих» активов и валютными ударами, от которых нельзя укрыться. По ее словам, переход к более прибыльным направлениям бизнеса требует тактических жертв.

Пока совет директоров на ее стороне. Несмотря на сокращение доходов, годовое вознаграждение Рометти повысили до $33 млн, что поставило ее на 8-е место среди наиболее высоко­оплачиваемых гендиректоров в США. Останутся ли инвесторы столь лояльными? В мае крупнейший акционер IBM Уоррен Баффетт сказал, что продал около 30% своих акций, отметив, что компания сталкивается с «довольно жесткой конкуренцией». Рометти, которая также является председателем совета директоров и президентом IBM, выглядит неустрашимой. Она говорит, что способность IBM меняться заложена «в ее ДНК». Никто не разбирается в этом лучше нее. Она провела в компании 36 лет и получила признание, развивая подразделение бизнес-услуг IBM и проведя успешную покупку и интеграцию PwC Consulting.

Теперь она делает основную ставку на платформу искусственного интеллекта Watson. Система дебютировала в 2011 году, победив двух бывших чемпионов телевикторины Jeopardy! и показав, как далеко продвинулось машинное обучение. Спустя два года вышла коммерческая версия Watson, и сейчас она занимается всем — от консультирования врачей по лечению рака до прогнозов погоды. Рометти встретилась с HBR в своем офисе в штаб-квартире IBM в Армонке, штат Нью-Йорк.

HBR: Вы управляете IBM более пяти лет и проводите крупные изменения. Вы считаете происходящее сейчас переворотом?

Рометти: Я бы назвала это трансформацией. У IBM — 106-летняя история. Единственная из всех ИТ-компаний, она перешла в новую эру. Когда вы работаете в сфере технологий, вам приходится трансформироваться.

Как ваши сотрудники и инвесторы чувствуют себя в период революции? Когда вы сможете сказать, что переход завершен?

Хороший вопрос. Давайте рассмотрим его с нескольких сторон. Во-первых, нужно четко понимать, во что вы превращаетесь. В нашем случае все связано с данными, и у нас есть четкое представление о том, что нужно нашим корпоративным клиентам. Говоря о данных, часто имеют в виду то, что можно найти поисковиком. Но это всего лишь 20% информации в мире, и мы пытаемся разблокировать остальные 80%, потому что это самое ценное. Каждый из нас владеет огромным объемом данных, но они почти не используются. Мы убеждены, что, получив доступ к этим данным, можно сильно улучшить выбор решений — и мы нацелены на этот рынок объемом около $2 трлн.

Откуда вы знаете, что ваша стратегия верна? Вносите ли вы изменения по ходу?

О боже, конечно, да. Важно не только верить в курс, но и на каждом шаге смотреть, что получается. У меня нет сомнений в том, чем мы заняты сейчас. Новые направления, строящиеся вокруг облачных сервисов, данных и безопасности, приносят почти $34 млрд дохода. Они растут на 13—14% в год и составляют 42% бизнеса компании. Watson, наша платформа искусственного интеллекта, затронет миллиард людей к концу нынешнего года. Я считаю эти цифры доказательством того, что мы на правильном пути.

Тем не менее ваша выручка снижается уже 20 кварталов подряд.

Да, но не стоит забывать о влиянии продаж активов и укрепления доллара. Колебания курса обошлись нам в $14 млрд. Продажа активов — от $8 до $9 млрд. Это основная часть потерь.

Снижение выручки было запланировано? Или для вас это скорее разочарование?

Хорошо, что, как мы и предполагали, вокруг нашего основного вырастают новые крупные бизнесы. IBM возобновит рост — но в правильном направлении. Мы сосредотачиваемся на областях, которые создают новую ценность, и постепенно отказываемся от остальных. Можно было бы расти более высокими темпами, но мы приняли смелое решение отказаться от предприятий, которые предлагают решения, мало отличимые от предлагаемых конкурентами. Новые области более прибыльны, но в них надо сначала инвестировать, а затем наращивать масштаб.

Недавно Уоррен Баффетт продал большую часть акций IBM. Он не понял вашего плана?

Я никогда не говорю о наших акционерах: они могут сказать сами за себя. Но клиенты продолжают покупать наши продукты, а значит, мы на правильном пути. Например, компания H&R Block использовала Watson в период подачи налоговых деклараций для обработки данных миллионов клиентов. В том числе благодаря этому им удалось увеличить долю рынка и добиться невероятного показателя лояльности клиентов.

ПОСТОЯННАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

Ваш предшественник Лу Герстнер пришел извне и практически переписал учебники о том, как надо преобразовывать компанию. Сложнее ли совершить подобное, если вы проработали в ней не один десяток лет?

Мне не кажется, что сложнее. Я действительно верю, что в ДНК IBM заложена способность меняться. И Лу согласился бы, что нынешняя трансформация объемнее потому, что сейчас сошлись сразу несколько трендов, которые ускоряют темпы перемен. Неважно, работали ли вы в компании раньше, если вы не держитесь за прошлое, не ограничиваете себя и готовы меняться в долгосрочной перспективе.

Трудно ли заразить верой в идею трансформации других?

Для этого нужна страсть. И непременно ясность. Но я считаю, что самое трудное — это не ­отклоняться от курса. Мы крупная, ­высокорентабельная компания, которая продолжает выполнять важную работу, обслуживая клиентов по всему миру, — и в то же время заново изобретает себя. Это как менять колесо во время движения. А мы делаем это у всех на виду. Заботимся о своих клиентах и продолжаем двигаться вперед. Я думаю, что в этом наша команда оказалась на высоте.

А время на вас не давит?

Разумеется, это гонка. Каждому руководителю нужно, чтобы задачи выполнялись быстрее. Приходится изначально ставить высокую планку, а потом еще ускоряться. Но моя работа состоит в том числе и в том, чтобы сделать IBM устойчивой на целую эпоху. Мы обязаны продолжать делать работу наших клиентов более продуктивной с помощью наших решений. Это не прибавляет прибыли моей фирме, но я горжусь этой работой. Мы управляем глобальными системами. Без IBM банки прекратили бы работу, поезда замерли бы на рельсах, самолеты не поднимались бы в воздух.

Вы не боитесь, что прогресс в облачных вычислениях и анализе данных может превратить ваши новые направления в стандартные предложения?

Нет. Наш аналитический бизнес оценивается более чем в $19 млрд. Так что проблем в этой сфере у нас нет. Облачные вычисления ­дополняют наш бизнес по оказанию услуг, который обеспечивает 60% прибыли IBM. И облако стало универсальным решением, поэтому прибыльность должна расти. Важнее всего наша уверенность в том, что основой конкурентного преимущества в будущем станут данные. Как я уже говорила, данные — это новый природный ресурс. Новая нефть. Но территории рядом с месторождениями не всегда населены богачами. Богатство достается тем, кто может обработать нефть и превратить ее в нечто совершенно иное.

Как трансформация влияет на процессы и сотрудников?

Для начала мы начали использовать «дизайнерское мышление» в офисах по всему миру. Цель этого подхода — в том, чтобы сделать наши B2B-продукты максимально «человеческими» с точки ­зре­­­ния ­простоты, удобства использования. Затем, чтобы увеличить скорость, мы внедрили agile

в каждом отделе и стали пользоваться другими рабочими инструментами, сформировав парт­нерства с Box, Apple, Slack и другими. Теперь информационная среда в нашей компании — одна из самых современных в мире. И это при штате более чем 380 тыс. сотрудников.

Каков план для вашего основного бизнеса?

Наши новые направления построены на базе основных и без этого фундамента не выросли бы до нынешних размеров. Тем не менее основной бизнес не обязательно ориентирован на растущие рынки. Поэтому его нужно постоянно усовершенствовать. Один из примеров — наш глобальный консалтинговый сервис. Мы переходим в цифровую сферу, и это требует времени, потому что этот бизнес связан с людьми. Такие рынки не очень активно развиваются, но они высокодоходные и критически важные для наших клиентов.

СТРОИМ ПРАВИЛЬНУЮ КОМАНДУ

Как вы подбираете управленцев для столь ­быстро меняющейся среды?

В команду, которой я управляю непосредственно, пять человек пришли со стороны — потому что нам нужны те, кто хорошо разбирается в новейших системах. Около 15% менеджеров разных подразделений тоже «варяги». При наших размерах это немалое число людей. За последние три года мы потратили $2 млрд на обучение новым методам и подходам в ­управлении и на изучение новых областей для нашего ­бизнеса — например, Watson Health, поддержкой которой сейчас занимаются сотни врачей и медсестер. Watson также помогает нам исследовать творчество и музыку, поэтому мы нанимаем музыкантов. В IBM сейчас трудятся специалисты из совершенно разных сфер.

Какие еще требования, помимо конкретной специализации, вы предъявляете к новым сотрудникам?

Черты, которые нам нравятся больше всего, — это интеллект и умение адаптироваться. Склонность людей учиться и узнавать новое нам помогает определить все тот же Watson.

РОЛЬ WATSON

Чем Watson отличается от других платформ ИИ?

Прежде всего, Watson способен заниматься целыми предметными областями. Он понимает языки медицины, финансовых услуг, страхования и многих других. Этого чрезвычайно ­сложно достичь — и это наша фишка. Во-вторых, это наша бизнес-модель, гарантирующая, что в Watson уникальные знания никогда не попадут к третьим лицам. Полученные от клиента данные и информация используются только для этого клиента. В-третьих, диапазон типов данных, с которыми Watson может справиться, — не только текст, но и компьютерное зрение, звуки, речь.

Как все это выглядит на практике?

Представьте обычный разговор. Как правило, люди упускают около 5% слов. Watson упускает 5,5%. Это делает его номером один в своей сфере. Он также может анализировать движение: группа «интернет вещей» разработала для клиентов ряд приложений — например, «умные» подшипники, датчики которых используют для записи данных о рабочем процессе. Кроме того, Watson может видеть. В частности, при анализе меланомы Watson позволяет получить 95% точности. Попытайтесь выполнить эту задачу с другими системами — в лучшем случае вы получите 50/50.

Перенесемся в будущее. Чем будет заниматься Watson, чем удивит нас?

Наша мечта — сделать так, чтобы первоклассное медицинское обслуживание было доступно во всех уголках мира. Сейчас мы на пути к реализации этой мечты. Специалисты лучших онкологических центров мира обучают Watson, а затем мы внедряем его в сотнях больниц в Китае

и Индии. В некоторых районах этих стран на 1600 онкобольных приходится лишь один врач-онколог. Раньше у жителей таких регионов не было шансов получить медицинскую помощь мирового класса. Теперь врачи из местных больниц могут принимать решения, используя Watson в качестве научного консультанта. И это только начало.

Вы не боитесь, что Watson и другие программы ИИ уничтожат целые категории рабочих мест?

Конечно, они повлияют на рынок труда. Но во многих случаях ИИ будет автоматизировать только часть работы, позволяя людям сосредоточиться на остальном — и делать это лучше прежнего. На протяжении многих лет я наблюдала, как профессиональные химики, исследователи, доктора, финансовые аналитики говорят: «Ох, меня скоро уволят». А через какое-то время мы слышали от них: «Я не могу выполнять свою работу без этой программы».

До какой степени IBM пытается зафиксировать правила взаимодействия человека с ИИ?

Мы лидеры в этой области и поэтому, конечно, будем задавать тон. В январе мы обозначили свое видение этических принципов когнитивной эры. В основе, по нашему мнению, ­должны ­лежать три вещи. Первый принцип касается цели: мы верим, что искусственный интеллект будет помогать и расширять возможности человека, а не заменять его. Второй принцип — прозрачность: мы должны быть в состоянии рассказать людям не только о том, как и когда используются наши программы, но и о том, как они были построены и кем. Если вы больны и Watson помогает вашему доктору, вам полезно знать, что эту систему прорабатывали в 20 лучших онкологических центрах планеты. Третий принцип касается навыков: нам нужно помочь подготовить целое поколение сотрудников, которые будут жить в новом мире. Мы сотрудничаем со 100 средними школами, помогая приобрести нужные навыки 50 тысячам детей.

НЕУДОБНЫЕ ВОПРОСЫ

Вы решили сотрудничать с администрацией Дональда Трампа, хотя некоторые ваши сотрудники выступили против этого. Чему вас научила нынешняя политическая обстановка?

Я написала коллективу письмо, в котором напомнила, что руководители IBM встречались со всеми президентами США, начиная с Вудро Вильсона. Я считаю, что без участия в обсуждении важных вопросов вы не сможете провести свою позицию в жизнь. Чтобы защищать то, что действительно важно для вашей компании и для всего мира, нужно общаться с властью. Но обсуждаем мы принципы деятельности и общие проблемы, а не политику. На самом деле мы одна из немногих компаний отрасли, которая не делает политических взносов.

Давайте поговорим о гендере. Некоторые женщины-руководители любят обсуждать гендерные проблемы, а другие не хотят, чтобы о них судили только по делам. К какому лагерю относитесь вы?

Раньше я бы сказала, что эта тема меня совсем не интересует. Мне бы хотелось, чтобы люди оценивали меня без привязки к полу. Но несколько лет назад я поняла, что этого недостаточно. Я выступала в Австралии с лекцией, в конце которой ко мне подошел мужчина и сказал: «Мне невероятно жаль, что моя дочь не здесь». Тогда я поняла, что, нравится мне это или нет, я стала ролевой моделью. Женщинам и девочкам нужны такие примеры. Пока их недостаточно.

Вы сталкивались с гендерными проблемами в своей карьере?

Самые большие проблемы я навязала себе сама, что, на мой взгляд, характерно для многих женщин. Я часто рассказываю историю о том, как много лет назад начальник предложил мне серь­езное продвижение. Я ответила, что пока не готова, что мне нужно еще два года, чтобы набраться опыта и стать более уверенной в себе. Позже я поговорила с мужем, и он спросил: «Как думаешь, мужчина ответил бы так?». И я сказала: «Нет, вряд ли». На следующий день я приняла предложение.

Какой совет вы бы дали женщинам, которые сталкиваются с неуверенностью в себе?

Вам нужно научиться постоянно испытывать дискомфорт, или вы не будете расти. Я часто спрашиваю людей: «Когда, по вашему мнению, вы росли быстрее всего на протяжении своей карьеры?». И большинство говорит о времени, когда приходилось рисковать. Рост и риск всегда идут рука об руку. Если вам кажется, что вы все знаете, значит, вы не учитесь.

Поэтому так мало женщин-руководителей? Женщины сами себя сдерживают? Или дело не только в этом?

Есть много причин. В IBM работают над тем, чтобы здесь трудилось больше женщин. Многие из нас рожают детей, прерывают работу и возвращаются, другие ухаживают за пожилыми родителями. Мы развиваем программы гибкой занятости, которые помогают удержать женщин в лидерском пуле как будущих руководителей. Приходится сталкиваться с предубеждениями, и потому мы требуем, чтобы по каж­дой открытой вакансии в списке кандидатов было максимальное разнообразие. Я говорю не только о расовом и гендерном разнообразии, но и о многообразии менталитетов. Нужно быть уверенным, что любому сотруднику будет легко высказать свое мнение. В IBM мы говорим: «Цените диких уток — домашних и так полно вокруг».