«Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть» | Большие Идеи
Лидеры

«Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть»

Наталья Ищенко
«Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть»
Ярослав Чингаев

Владимир Садовин руководит «Азбукой вкуса» последние 13 лет из двух десятков лет существования магазинов. За это время из «супермаркета для богатых» компания превратилась в сеть из 100 с лишним точек с несколькими дополняющими друг друга направлениями бизнеса – от фермерского хозяйства с овцами до кейтеринга. А магазины перестали позиционироваться как премиальные: Садовину такой эпитет кажется устаревшим как минимум на 10 лет. Сейчас, по его мнению, «Азбука вкуса» – такая, какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами.

В интервью газете «Ведомости» Садовин рассказал, как он собирается увеличить количество покупателей «Азбуки вкуса», какую роль отводит мини-формату «АВ Daily» и почему сеть сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге. Мы публикуем это интервью с небольшими сокращениями.

В последние два года «Азбука вкуса» открывала в основном компактные магазины «АВ Daily» – почему вы решили расти за счет именно этого формата?

Развитие «АВ Daily» – это наш ответ изменяющейся городской среде, тому, что происходит с Москвой и Санкт-Петербургом. Прежде всего речь о борьбе со стихийными парковками, городские власти заставляют людей больше ходить пешком. И с помощью «АВ Daily» мы научились работать с пешеходами. Изначально «Азбука вкуса» была настроена на покупки на неделю, а парковка была обязательной для любого магазина. И человек в среднем ходил к нам 2–2,5 раза в неделю. «АВ Daily» – это та же самая целевая аудитория, но другой тип потребления. Просто мы ловим этих же людей в другой момент и конкурируем не только с ритейлом, но и с общепитом, так как в таком формате обязательно кафе, там продается много готовой еды.

В современном мире стирается граница между ритейлом и общепитом: общепит привозит еду на дом, мы выпускаем готовую еду, открываем кафе. Например, часть нашей маркетинговой стратегии – сделать так, чтобы у нас был лучший кофе, лучший капучино в Москве, мы используем специальные виды молока, используем уникальные возможности собственной лаборатории.

Вы поняли, что надо работать с пешеходами, когда появились первые платные парковки?

Раньше. Мы изучали иностранный опыт – например, британские магазины Little Waitrose более компактны по сравнению с традиционными Waitrose, с большой долей готовой еды. Когда Waitrose запустила этот формат, покупатель стал ходить к ним в среднем не два раза в неделю, как раньше, а пять. Средний чек сократился, но общие траты за месяц выросли на 20%. Это очень здорово.

А за счет чего?

Они забрали эти деньги у более мелких магазинов, лавочек, либо у доставок еды, либо у ресторанов и т. д. Мы, как и рынок, идем по тому же пути.

Какую долю выручки сейчас компании приносят небольшие магазины?

Они приближаются к 10% оборота. В планах уравнять пропорции: в идеале оборот «АВ Daily» и «Азбуки вкуса» должен быть одинаковым.

«АВ Daily» интересен еще тем, что он более маржинальный, чем «Азбука вкуса», так как доля продаж продуктов собственного производства и частных марок в нем выше, чем в супермаркете с более широким ассортиментом. В среднем валовая доходность продаж компактного формата на 6–8 процентных пунктов выше, чем у супермаркетов.

Сколько вы за этот год откроете «АВ Daily» и обычных «Азбук вкуса»?

У нас нет четкого плана – нам нужно открыть столько-то магазинов. В среднем сейчас мы открываем 3–5 магазинов в месяц.

У вас есть еще 20 точек от «Седьмого континента».

Да, мы должны открыть их в конце этого – начале следующего года, это будут полноформатные «Азбуки вкуса». Среди них есть знаковые локации: например, на Лубянской площади, в здании универмага на Смоленской площади.

Сколько стоила сделка по приобретению прав аренды?

Там не было сделки, мы просто переподписали договоры аренды.

А возможности сделок вы рассматриваете, есть ли кого покупать сейчас?

Смотрите, у нас такой интересный формат, что купить кого-то как бизнес, закрыть и переделать в «Азбуку» – глупо. Получится, что ты два раза платишь. Мы, наверное, готовы перекупать права аренды, но явно не бизнес. И речь, скорее, о единичных магазинах. Если встает вопрос о покупке целой сети, то, как правило, собственник выставляет их единым лотом. Вот сейчас на рынок вышел «Перекресток-экспресс».

Вам они интересны?

Мы смотрели их магазины, нам интересна только часть – около 25 точек. Если они так же [как «Седьмой континент»] будут раздавать аренду частями, мы в этом будем участвовать. В покупке бизнеса – нет.

«Бахетле» тоже вроде бы продается, но у них бОльшая часть помещений в Москве – это те, от которых мы отказались. Даже с этой точки зрения неинтересно рассматривать покупку бизнеса.

В двух столицах

Расскажите про Санкт-Петербург. Вы начали развиваться там, но сначала, как говорят эксперты, у вас не очень хорошо пошли дела, вы не сразу поняли местного покупателя и т. д.

В Петербурге все происходит медленнее, чем в Москве, нужно было набраться терпения. Мы потерпели два года, настраивали формат, учились работать с местным потребителем.

А есть ли действительно различия в спросе в Москве и Петербурге?

Средний чек там такой же, как в Москве. По тому, что покупают: может, там чуть больше сладкого и чуть больше колбасы, но не знаю, можно ли такой вывод делать. В целом глобальных различий нет.

Сейчас наш петербургский бизнес развивается быстрее и лучше, чем московский. Поэтому мы начали открывать там «АВ Daily», сейчас ищем площадки под «Азбуки вкуса». Но из-за особенностей градостроения в Петербурге очень сложно найти место под супермаркет: историческая застройка, в подвал не в каждый пойдешь... А для «АВ Daily» там потенциал гораздо больше.

В целом Москва и Санкт-Петербург с областями – это регионы, где мы собираемся развиваться. Здесь проживает примерно 30 млн человек, среднедушевой доход – в 2 раза выше, чем по России. Это единственные регионы с притоком квалифицированной рабочей силы. В денежном выражении в этих регионах продается треть всех продуктов питания в стране. Сейчас примерно 4,5% населения этих регионов – наши клиенты, а потенциал – 15%. По сути, потенциал роста – в 3 раза.

Почему до сих пор они не стали вашими клиентами? Вы слишком маленькие и до вас не все доходят?

Наверное, да, нас еще мало, и не все доходят. Посмотрите на карту Москвы, например Восточный административный округ. Там живет 1,5 млн человек – больше, чем в Эстонии. И там всего один наш магазин.

Каков сейчас портрет вашего целевого клиента?

Думаю, это человек старше 30, семейный, по нашей статистике получалось полтора ребенка в среднем на семью. Ведущий активный образ жизни. Работают и муж, и жена.

А какой доход на семью?

По нашим расчетам, при доходах от 45 000 руб. на человека он уже может быть хотя бы репертуарным посетителем «Азбуки вкуса».

В целом если по России 40% и больше бюджета семей тратится на покупку продуктов, то основная наша аудитория тратит где-то 10–12%. Она более гибкая и стабильная. В случае катаклизмов в экономике всегда сдувает аудиторию, которая приходит время от времени за излишествами, потому что люди начинают себе в них отказывать. А ядро аудитории стабильно. И как только улучшается ситуация в экономике, мы по росту обгоняем все любые сети. В 2010–2012 гг., после кризиса 2008–2009 гг., сопоставимые продажи у нас росли сначала на 14%, а потом разогнались до 18%.

Новых клиентов вы собираетесь привлекать в этом же сегменте?

Рост идет в двух направлениях. Привлечение новой аудитории, в том числе менее состоятельной, и за счет территориального развития. Второе – развитие существующего клиента: например, мы забираем клиента у доставок еды и ресторанов нашими «АВ Daily».

Какой рост сети за следующий год запланирован?

Мы собираемся поддерживать текущие темпы роста, около пяти открытий в месяц, если трафик продолжит расти.

Как долго вы можете расти такими темпами без ущерба для качества?

Здесь такая же ситуация, как с производителями: когда ты активно растешь, надо следить за качеством. И если оно начало падать, приостанавливать рост. Основной риск – увеличение числа персонала, приход новых людей, приходится подстраивать систему обучения, делать ее более интенсивной. У нас есть департамент качества, он следит за количеством претензий. Пока скачка нет. Но развиваться некачественно – это не наш путь.

«Азбука» для всех

По поводу вашей аудитории – вы постепенно начали уходить от позиционирования себя как премиального магазина...

Мы давно уже ушли от этого. Премиальный – это 2006 г., это так давно было... Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть. Цены на обычные продукты, которые есть и у нас, и в обычных супермаркетах, одинаковые, плюс-минус 5%. Нас можно сравнить с «Перекрестком», Billa, Spar, «Викторией», «Магнолией» и т. д. У нас в политике компании прописано: ты можешь купить ту же продуктовую корзину, что привык покупать в другом супермаркете, за те же самые деньги. Но кроме этого у нас есть много чего еще. Поэтому нельзя говорить, что мы дорогая сеть. У нас дорогих продуктов в ассортименте больше, чем где-либо еще. Но ты не обязан покупать именно их, базовая корзина стоит в среднем по рынку, как во всех супермаркетах Москвы.

Но вы же зарабатываете не на базовой корзине.

Конечно! Мы зарабатываем на продукции собственного производства, частных марках, эксклюзивных товарах, собственном импорте. Основной заработок здесь. Стратегия привлечения состоит в том, что вы можете купить все то же самое, но с лучшим сервисом, в лучшей обстановке, с большим доверием к качеству продуктов. Ровно поэтому мы – качественная розница.

Сейчас по карте расположения ваших магазинов можно, в принципе, рисовать карту социального неравенства в Москве.

Да, была еще карта районов, которые голосуют за власть и которые за оппозицию, с нашими магазинами. Это уже кто-то за уши притянул.

Но тем не менее вы развиваетесь там, где живет более обеспеченная часть населения. Если вы хотите охватить больше людей, вам придется идти в другие районы, менее доходные.

Вот почему мы и придерживаемся политики, что наша базовая корзина стоит так же, как в среднем по рынку. И у нас много запросов из других городских районов [где пока нет «Азбуки вкуса»]. Хотя да, у нас исторически все было сосредоточено вокруг Кутузовского проспекта.

Как вы боретесь с предубеждением, что «Азбука вкуса» – премиальный магазин?

Никак. Мы просто открываемся, люди сами понимают. Мы строили бренд «Азбука вкуса» 20 лет, и я категорически не хочу, чтобы у компании была репутация продавца дешевых продуктов. Мы не про дешевые, мы про качественные продукты.

Суть «Азбуки вкуса» – это вторая часть ассортимента [за пределами базовой продуктовой корзины].

Какие у вас планы по развитию своих брендов?

У нас очень большая программа по собственным торговым маркам (СТМ). Сейчас СТМ есть во всех категориях. Базовый бренд «Просто Азбука» – это каждый четвертый товар в корзине. В обороте на собственные бренды приходится примерно 16%, мне бы хотелось довести где-то до 30% за счет новых линеек продуктов и правильного продвижения, чтобы частота покупок росла. Можно, например, добавлять линейки в готовой еде собственного производства: в прошлом году мы запустили очень успешные линейки – «Считаем калории» и для школьников, разработанную с НИИ детского питания. Мы в целом считаем очень перспективным развитие различных функциональных линеек готовой кулинарии, ориентированных на тех, кто следит за своим здоровьем, весом, мышечной массой и т. д.

Вы замечаете восстановление потребительского спроса?

Мы его замечаем уже примерно полтора года. В годовом выражении покупательский трафик растет в среднем на 4%.

Как-то ситуация в банковской сфере на вас сказывалась? Может быть, депозиты компании были в каких-то проблемных банках?

Нет, слава богу, нас сия чаша минула. Но то, что кредиты сначала стоили 8%, а потом стали 18%, – естественно, это на нас сказалось. Все [происходящее в экономике], конечно, на нас отражается. У нас все договоры были в валюте, сейчас 95% уже в рублях. Эмбарго тоже радости не много доставило.

Российские поставщики

К слову об эмбарго. До сих пор в России одной из проблемных товарных категорий с точки зрения качества остается молочная продукция и сыры.

Сейчас у нас в ассортименте [сыров] Россия, Швейцария и немножко Южной Америки есть. Это, наверное, наиболее пострадавшая категория товаров. Что касается российских производителей – есть несколько компаний, бизнес которых очень сильно вырос на фоне эмбарго. Но они готовились делать хорошие, качественные сыры, не ожидая эмбарго. А перед основной массой производителей, конечно, вся страна открылась, они нацелены на объем, а не на качество.

Как вы находите качественных российских поставщиков?

В большинстве случаев они нас находят. Потенциал продаж качественного товара в «Азбуке вкуса» значительно выше, чем в любой другой сети.

Кто из российских поставщиков сыров появился в вашем ассортименте за последние годы?

«Ko&co», например. Они из Смоленской области, производят сыры по французским технологиям.

А есть проблема, что, скажем, поставщик сыра сначала привозит продукт определенного качества, а через некоторое время от него начинает поступать товар, скажем так, с немного другими характеристиками?

Такое бывает. Мы контролируем это через нашу лабораторию качества, есть также график аудита, особенно для поставщиков товаров под нашими частными марками. Их производство проходит аудит раз в год. Продукция сторонних поставщиков подвергается выборочной проверке, если есть подозрения относительно качества. Дальше либо он исправляется, либо мы с ним расстаемся. Не могу сказать, что таких случаев стало больше. Просто когда кто-то резко пытается нарастить объем производства – это касается всех, не только сыров, – всегда есть риск потери качества.

С кем-то пришлось расстаться из заметных поставщиков?

Нам пришлось расстаться с фермером Саяпиным [производил молочную продукцию под брендом «Наша ферма»] по такой причине. У нас с ним было товарищество, сейчас мы разводимся. В погоне за объемом, за большими контрактами он начал терять в качестве. Не удалось этот вопрос решить: появились разные бизнес-цели.

Как вы расстаетесь?

Надеюсь, что мирно (смеется). Надо просто поделить имущество. Мы делали взносы, они конвертировались в имущество – сейчас надо оценить его и забрать. Когда завершится этот процесс, сложно сказать.

Партнер делал для нас йогурты, сметану под нашим брендом. Но отказ от работы с ним не является чем-то фатальным. Мы стараемся всегда иметь альтернативу: например, по молочной продукции работаем с фермером Сыроватским, который поддерживает стабильное качество. Ну и по другим продуктам расширяем географию поставок: есть линейка масла из Алтайского края, пастила из Белёва, чурчхелу специально для нас производят в Осетии.

С ними у вас будет не товарищество?

Не товарищество. То товарищество возникло у нас потому, что там рядом наше собственное агропроизводство, где мы выращиваем бычков, овощи. И рядом появилось молочное производство. Но не получилось – и не получилось.

Свое хозяйство

Расскажите подробнее о собственном хозяйстве. Сколько сейчас голов на вашей калужской ферме?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Семь противоречий для лидера: как руководить в эпоху неопределенности
Дженнифер Джордан,  Майкл Уэйд,  Томоко Йокои