Перестаньте спорить
с реальностью!

Способность принимать реальность такой, какая она есть, пожалуй, один из самых полезных и самых неверно понимаемых навыков руководителя. Эта концепция веками существовала в философии, а позднее появилась и в психологии. При правильном применении она помогает внедрять изменения. Как писал Карл Юнг, «мы не можем ничего изменить, пока не примем это. Осуждение не освобождает — оно угнетает». Но я не вижу, чтобы сегодняшние руководители в достаточной мере применяли принятие как ценный инструмент достижения результатов.

Возможно, принятие не кажется полезным навыком, особенно когда мы слышим о лидерах, которые волевым усилием побеждают реальность. Наиболее заметным примером будет Стив Джобс, чья способность заставлять людей делать невозможное стала легендой. Рассказывают, что Джобс искажал ощущение масштаба у своих сотрудников, и они считали невыполнимую задачу возможной — его коллеги даже дали название этому явлению: «поле искажения реальности». Сила воли — качество, достойное восхищения, однако оно часто преувеличено у лидеров, у которых отсутствует уравновешивающее его умение принимать реальность. Джек Уэлч, еще один популярный бизнес-лидер нашего времени и герой многочисленных книг и публикаций, говорил: «Смотри в глаза той реальности, которая существует сейчас, а не той, которая существовала прежде или есть только в твоих мечтах».

Насколько мне доводилось наблюдать, чаще всего первопричиной неудачного руководства оказывается неспособность принять границы происходящего или существующие обстоятельства и работать в них. Лидеры, не справляющиеся с реальностью, ведут себя грубо, агрессивно, раздражаются, избегают проблем и игнорируют сотрудников. Несколько лет назад я наблюдал, как CEO одной публичной компании кричал на президента подразделения, едва не срываясь на брань: «Меня не устраивает этот прогноз!» И потом несколько дней они вместе снова и снова пересчитывали прогнозные показатели выручки до более «приемлемого» уровня, пока CEO наконец не одобрил квартальный прогноз. На бумаге цифры выглядели лучше, однако они не отражали реального прогресса в работе с клиентами и вообще какой-либо реальности в компании.

Перенесемся в конец квартала. CEO был в ярости, потому что показатели дохода не отвечали пересмотренному и более приемлемому (для него) прогнозу. По иронии они точно соответствовали изначальному прогнозу. В результате топ-менеджер уволил ряд сотрудников и уменьшил важные внутренние инвестиции, чтобы бизнес работал с клиентами более эффективно. Цифры с самого начала говорили правду, но CEO не мог смириться и действовать в условиях реальности, которая ему не нравилась. Это создало лавину проблем для сотрудников и клиентов и отрицательно повлияло на будущую стоимость бизнеса.

События могли развиваться совсем по-другому. CEO и президент подразделения могли бы совместно разработать планы действий в различных обстоятельствах, чтобы восстановить желаемый уровень роста и расходов. Но нежелание CEO принять реальную ситуацию не оставило возможности для серьезного обсуждения и для каких-то изменений.

Подобное ежедневно происходит в компаниях по всему миру. Мы видим классический пример руководителя, недовольного обстоятельствами, результатами или даже сотрудником и настаивающего, что все должно быть по-другому. Удивительно, сколько времени, усилий и энергии тратят руководители на споры с реальностью. Чтобы принять ее такой, какая она есть, нужна храбрость, и только тогда вы и ваша команда начнете что-то менять.

Вот три направления, над которыми важно работать руководителям.

Принятие результатов

Возможно, случилось худшее, или просто результат оказался плохим. Речь может идти о неудачной стратегии, низких финансовых показателях, потере работы или любой другой неудаче. Руководители могут колебаться, негодовать, но пока они адекватно не примут происходящее, они не продвинутся вперед и не смогут вести за собой других.

Это не означает, что вы должны быть довольны результатами. Просто не стоит тратить энергию на бесконечные сожаления, что все идет не так, как хотелось бы, на непрофессиональное поведение или споры о результатах. От вас требуется проанализировать и принять свою роль в том, что получилось. Нужно помнить, что результат не изменится от того, что его не принимают или намеренно ему сопротивляются. Еще более важно, что в этом случае вы не окажетесь в сильной позиции, позволяющей изменить ситуацию и предотвратить будущие неудачи.

Принятие обстоятельств

Возможно, был нарушен график по важным проектам, или план по возвращению в офис был сорван распространением коронавируса, или вы превысили бюджет и должны пойти на серьезные жертвы. Руководители часто сталкиваются с обстоятельствами, которые они не могут контролировать. Сьюзан Дэвид, автор книги «Emotional Agility», отмечает, как важно не пытаться контролировать то, что вы изначально не можете контролировать, и дать место эмоциональной реакции, не действуя в соответствии с каждой мыслью или негативным чувством. Она пишет: «Мы видим, что руководители совершают ошибки не потому, что их посещают нежелательные мысли и чувства — это неизбежно! — а потому, что “клюют” на свои эмоции, как рыба на наживку… В сложных, быстро меняющихся условиях экономики знаний те, кто не умеет управлять своими мыслями и чувствами, успеха в бизнесе не добьются».

Опять-таки это не означает, что вы должны быть довольны ситуацией или одобрять ее. Скорее, принятие дает вам силы двигаться вперед самым эффективным образом, а не вести тщетную битву с обстоятельствами, которые вы не можете контролировать. Наша эмоциональная реакция, особенно когда мы боремся с тем, что лежит вне зоны нашего контроля, ведет к не самому продуктивному поведению.

Принятие недостатков, своих и чужих

Ни один сотрудник или коллега не идеален. Хорошая новость состоит в том, что все мы можем меняться и совершенствоваться. Обратная связь и работа над собой помогают нам становиться сильнее и избавляться от серьезных недостатков, но важной предпосылкой изменений для любого руководителя является принятие необходимости меняться. Одна руководительница высшего звена, с которой я работал, годами получала во время ежегодной аттестации обратную связь, что она недостаточно сотрудничает с другими. Когда мы вместе анализировали эти замечания, она сказала: «Хорошо, я поняла, как люди воспринимают меня. Я не хочу, чтобы меня воспринимали так. Что мне нужно делать?» Когда руководитель может принять собственные недостатки, у него появляется свобода расти и исследовать новые пути лидерства, чтобы повысить свою эффективность.

Мы также должны принимать других такими, как они есть, и делать выбор, думая о реальных людях, а не о таких, какими мы хотим их видеть. Если у вас в команде есть человек, который несмотря на обучение, коучинг и развитие по-прежнему не отвечает вашим ожиданиям, вам нужно принять решение. Нужно или принять, что он имеет ценность для компании таким, какой есть, или распрощаться с ним. Пожалуй, самое бесполезное и удручающее занятие — постоянные попытки инвестировать время, деньги и силы в сотрудников в надежде, что они станут другими людьми или приобретут новые навыки, когда они снова и снова демонстрируют, что надежда напрасна.

Если вы, как и я, ориентированы на результаты, «принятие» может показаться вам слишком пассивным качеством. Ничего подобного. Принятие часто путают с одобрением или нежеланием перемен, но оно не является ни тем, ни другим. Принятие — это способность признать факты и перестать тратить время, силы и энергию на споры с реальностью. Ваша реальность может заключаться в том, что у вас отстают показатели дохода, конкурент обошел вас с новым продуктом или последствия пандемии до сих пор наносят ущерб вашему бизнесу. С чем бы вы ни столкнулись, вы не сможете применить свои лучшие навыки, чтобы справиться с этим, пока не перестанете спорить с реальностью и не примете то, что имеете, с готовностью изменить ситуацию к лучшему.