Утилитарное
искусство убеждения

В наши дни каждый руководитель должен овладеть мастерством убеждения. Ушел в небытие стиль руководства, который позволял начальнику общаться с подчиненными на языке приказов, команд и отчетов. Теперь корпорациями управляют команды равных по статусу специалистов, а работают в них люди, родившиеся в эпоху «бэби-бума», и их отпрыски из «поколения X», а они не привыкли безоговорочно подчиняться чьей-либо власти. Еще сильнее традиционную иерархию размыли электронные средства коммуникации и глобализация: теперь люди, а заодно и идеи, переходят из одного отделения в другое свободнее, чем когда-либо, а функции управления перемещаются на более низкие уровни, ближе к рынкам сбыта. Эти революционные изменения долго вызревали, но теперь уже прочно утвердились в бизнес-среде. По сути, они сводятся к следующему: сегодня на работе люди спрашивают не только «Что делать?», но и «Почему я должен это делать?»

Если вы знаете ответ на второй вопрос, значит, сумеете убедить собеседника. К сожалению, до сих пор большинство предпринимателей неверно понимают,

что такое убеждение, и потому редко пользуются этим инструментом. Одни думают, что убеждать — это то же самое, что уговаривать собеседника, когда ты

хочешь что-то продать или выторговать более выгодные условия сделки. Другие видят в этом способ манипулирования людьми. Что ж, отчасти так оно

и есть: без убеждения трудно продавать и заключать контракты. Правда и то, что

этим средством легко злоупотребить, желая «дожать» собеседника. Но если вы сполна овладеете этим искусством, оно послужит вам далеко за рамками переговоров о сделках, да и обманывать никого не придется. На самом деле убедить или привлечь сторонников — значит выяснить их позицию и в ходе дискуссии выработать общий взгляд на решение проблемы. Да, убеждая, вы заставляете людей изменить свою точку зрения, но вовсе не посредством давления, увещеваний или лести. Напротив, это искусство требует тщательной подготовки, правильных формулировок, ярких доказательств и умения эмоционально настроиться на аудиторию.

Овладев этим мастерством, вы будете управлять гораздо эффективнее, чем те, кто предпочитает прежние командно-административные методы. «Прошли времена, когда можно было орать на людей и погонять их палкой, чтобы заставить работать. Сегодня нужно им нравиться, выстраивать доверительные отношения, показывать, как прийти к цели и объяснять, почему ее надо достичь. Сделайте все это, и вы увидите, как они устремятся в бой и сметут любые преграды на своем пути», — говорит глава AlliedSignal Лоренс Боссиди. В сущности, он описывает, как действовать убеждением, то есть пользоваться языком современного бизнес-лидера.

Задумайтесь на секунду, что стоит за словом «убеждать». Если вы понимаете его так же, как большинство (см. сноску «Двенадцать лет наблюдений»), то наверняка считаете, что это цепочка простых действий: провозгласить свою позицию, привести аргументы, уверенно разъяснить свой подход с фактами на руках, и в результате — партнер все понял и можно закрыть сделку. По мнению большинства, можно заставить партнеров быстро «купить» хорошее предложение, опираясь на логику, настойчивость и собственный энтузиазм. К сожалению, в реальности не все так просто (см. сноску «Четыре способа потерпеть фиаско»).

Если исходить из того, что «убеждать» — значит выяснять и сближать позиции сторон, то, в самых общих словах, это процесс, который состоит из нескольких фаз — сбора информации, подготовки и диалога. Прежде всего нужно как можно больше узнать о партнерах по переговорам и продумать точку зрения, которую вы собираетесь отстаивать, причем на эту подготовительную работу у вас могут уйти недели, а то и месяцы. Мастера убеждения рассматривают ситуацию со всех сторон. Сколько времени и средств мой подход потребует от других? Есть ли у моих аргументов и доказательств слабые стороны? Существуют ли альтернативные позиции, которые мне нужно рассмотреть?

Важно установить диалог с аудиторией: еще до начала переговоров контакты с коллегами позволят вам узнать их мнения, опасения и планы на будущее. Да и в ходе самих переговоров диалог продолжает оставаться формой изучения взглядов и в то же время — способом сблизить позиции. Вы приглашаете партнеров обменяться идеями и даже оспорить ваш подход, затем просите высказать замечания и предложить альтернативные решения. Возможно, вам покажется, что это слишком долгий путь к цели, но если вы хотите убедить собеседников в своей правоте, необходимо «обкатать» свои взгляды и скорректировать их, учитывая интересы и нужды коллег. Важно не только слушать, но и слышать других, учитывать их точки зрения — иного не дано.

Другими словами, убеждение часто предполагает — а то и требует — компромисса. Наверное, именно поэтому виртуозы этого искусства обладают одной общей чертой: это люди широких взглядов. Они не держатся никаких догм, всегда готовы изменить свои подходы, учесть чужие интересы и в соответствии с ними скорректировать собственную позицию. Интересно, что такая гибкость сама по себе — мощный инструмент убеждения. Видя, что вы цените их мнение, окружающие больше доверяют вам. Они не опасаются, что их могут обмануть или использовать в своих интересах. Убедившись, что вы восприимчивы к их аргументам, они сами охотнее идут на уступки. Зная, что лишь с помощью компромисса можно достичь цели, опытные переговорщики не начинают завоевание сторонников, не подготовив нескольких вариантов разумных путей отступления.

Четыре важных шага

Убеждение предполагает определенную последовательность, которую можно разложить на четыре шага. Во-первых, нужно установить отношения доверия. Во-вторых, сформулировать свои цели так, чтобы подчеркнуть сходство во взглядах с теми, кого вы намереваетесь убедить. В-третьих, укрепить свои позиции, приводя неопровержимые доказательства и используя ораторские приемы. И, в-четвертых, установить эмоциональный контакт с аудиторией. Вот что сказал один талантливый руководитель, с которым мы встретились в ходе исследования: «За многие годы я вынес ценный урок: то, как вы преподносите свою идею, не менее важно, чем она сама. Я бы даже сказал, что подача важнее содержания».

Установите доверие. Первый барьер, который вам предстоит взять, — завоевать доверие окружающих. Если вы высказываете новую идею, тем более — противоречащую общепринятой точке зрения, вряд ли удастся избежать вопроса: «С какой стати мы должны доверять вашему мнению?» И такая реакция понятна. В конце концов, мы всегда рискуем, когда даем себя уговорить: любое нововведение требует затрат времени и сил, да и неизвестно, к чему оно приведет. Ваши слова найдут отклик в душе слушателей, только если они безусловно доверяют вам, но, по нашим данным, руководители обычно сильно переоценивают степень доверия, которым они пользуются у подчиненных и коллег.

Доверие возникает не на пустом месте: залог успеха — компетентность и хорошие отношения с окружающими. Человека считают профессионалом, если в его послужном списке немало верных решений, если он сумел проявить свою квалификацию и не раз выдвигал безошибочные, хорошо продуманные предложения. Например, чтобы провести идею нового продукта, нужно завоевать репутацию специалиста, отлично разбирающегося в продукции — характеристиках, целевых рынках, потребителях и товарах конкурентов. Высокий авторитет завоевывается предыдущими успехами. В активе одного лидера — семь успешных запусков новых продуктов за пять лет. Разумеется, когда ему потребовалось убедить коллег поддержать следующую новую идею, сработало «преимущество на старте».

Рецепт хорошего взаимопонимания с сослуживцами — слушать других и работать на общее благо. Успешно выстроить отношения удается людям, известным выдержкой и честностью. Так, мы наблюдали коллектив, руководительницу которого все считали справедливой и честной, многие делились с ней своими проблемами. Вдобавок она не скупилась на похвалу, не приписывала себе достижений подчиненных и всегда рассказывала об их успехах руководству компании. Поэтому и ее команда, и равные по статусу менеджеры всегда готовы были серьезно обдумать любое ее предложение.

Итак, ваш рейтинг доверия состоит из двух слагаемых: компетентности и отношений на работе. Очень важно оценить свой имидж по обоим критериям, прежде чем вы предпримете попытку найти поддержку своим идеям. Оглянитесь назад и спросите себя: что думают сослуживцы о моем понимании стратегии, знаниях и компетенции в сфере предлагаемого изменения? Есть ли у меня известные всем достижения? Знают ли те, кого я собираюсь убедить, что я заслуживаю доверия, готов прийти им на помощь или поддержать их предложения? Считают ли они меня «своим» человеком? Видят ли во мне союзника? Наконец, важно понимать, что ваше представление о собственном рейтинге может не соответствовать действительности. Чтобы составить реальную картину, поговорите с теми, кто может судить объективно. В большинстве случаев выяснится, что с доверием коллег не все так хорошо, как казалось: вашу компетентность или вас самих недооценивают. Если так, придется восполнить эти пробелы.

Если ваш недостаток — уровень компетентности, его можно исправить несколькими способами.

• Пройти формальное или неформальное обучение или просто поговорить со знающими людьми по вопросам, затрагиваемым вашим предложением. Чтобы приобрести дополнительный опыт, попросите включить вас в команду, работающую по конкретному рынку или продукту.

• Пригласить бизнес-консультанта или признанного независимого эксперта, к примеру университетского профессора. Своими знаниями и опытом он усилит вашу позицию. Иногда в собственной организации удается найти авторитетных специалистов, которые вас поддержат. Постарайтесь рекрутировать в свои ряды хотя бы одного признанного гуру.

• Подкрепить свою позицию ссылкой на публикации в престижных деловых журналах, книгах, независимых отчетах. Руководитель предприятия готовой одежды сумел убедить свою компанию переориентировать продукцию на более молодежный рынок. Перед этим он распространил в организации две статьи известного демографа, опубликованные в солидных журналах, и отчеты о двух независимых исследованиях рынка.

• Наконец, чтобы продемонстрировать компетентность и ценность своих идей, можно опробовать их в «малом масштабе» — запустить пилотные проекты. Как быть, если вы поняли, что проблемы возникнут из-за недостаточно прочных отношений на работе?

• Нужно встретиться один на один с теми, кто принимает решения. Пока — не для того, чтобы изложить свою идею, а чтобы услышать весь диапазон мнений по проблеме. Если у вас есть время и возможности, предложите коллегам помощь в решении важных для них вопросов.

• Попробуйте склонить на свою сторону тех, у кого установились крепкие отношения с вашей будущей аудиторией: они обеспечат вам надежные тылы.

Чтобы было ясно, как это работает на практике, посмотрим, как действовал исполнительный директор большого розничного банка. Назовем его Томом Смитом. Пробыв на своем посту совсем недолго, Смит понял, что у компании серьезные проблемы и необходимо убедить в этом правление. Он видел, что административные расходы банка слишком высоки и это может серьезно подорвать финансовое благополучие, когда наступит период более жесткой конкуренции. Большинство коллег не разделяло его озабоченности: по их мнению, положению банка ничто не угрожало, так как в последние годы дела шли просто отлично. Кроме небольшого стажа работы в банке у Смита был еще один «недостаток»: прежде он работал не в банковской рознице, а в сфере финансовых услуг для организаций, и поэтому его считали чужаком. На новом месте он мало с кем сблизился, ему не на кого было опереться и некому изложить свои доводы. В целом, его не воспринимали как человека, сведущего в банковском деле.

Смит начал с того, что пригласил известного внешнего эксперта, знатока розничной банковской отрасли. Тот подтвердил его мнение о том, что слабая сторона банка — высокая себестоимость услуг. В ходе встреч с руководителями эксперт наглядно показал, что основные конкуренты всеми силами стремятся сократить операционные расходы. Стало ясно, что, если не уменьшить издержки, банк скоро значительно отстанет от конкурентов. Выводы консультанта были затем распространены по организации в виде письменного отчета.

Смит понимал, что судьба его начинаний во многом зависит от мнения руководителей филиалов. Привлечь на свою сторону этих весьма уважаемых и информированных профессионалов, значило доказать всей компании, что его опасения небеспочвенны. Вдобавок Смит надеялся, что, общаясь с главами подразделений, он узнает что-то новое о тенденциях рынка и проверит собственные предположения. За несколько месяцев он объехал все 135 отделений банка в провинции Онтарио (Канада). Беседуя с их руководителями, он выяснял, что они думают о сильных и слабых сторонах банка, просил поделиться идеями о том, как улучшить обслуживание, разнообразить предложения и сократить расходы. Смит услышал много нового о тактике конкурентов, тенденциях потребительского рынка. Ему удалось осуществить несколько небольших, но очень заметных проектов, и доказать свои способности и профессионализм. Например, его беспокоил медленный рост объема ипотечного кредитования. Казалось, сотрудниками ипотечного подразделения овладели уныние и неверие в собственные силы. Тогда Смит разработал собственную программу кредитования — ее участники первые три месяца освобождались от выплат. Нововведение имело огромный успех, и скоро отношение к исполнительному директору резко изменилось: все решили, что Смит прекрасно разбирается в розничном банковском бизнесе.

Другой пример — из жизни Microsoft. В 1990 году два менеджера по разработке продуктов, Карен Фрайз и Барри Линнет, замыслили оснастить «живым интерфейсом» новый пакет стандартных офисных приложений. Они придумали в экранном меню использовать для подсказок мультипликационных человечков и зверей. Казалось бы, необычная идея должна понравиться всем. Но программисты подняли ее на смех. Прежде анимация появлялась только в компьютерных приложениях для детей, и представить себе, как ее воспримут взрослые, было трудно. Фрайз и Линнет верили, что потребители охотно купят новую программу, если она будет и привлекательной, и достаточно мощной по функциональным возможностям. Они считали, что рынок приложений для домашних компьютеров — в то время еще ненасыщенный и с неустоявшимися стандартами — встретит на ура их инновационную разработку.

У Карен Фрайз со многими в компании были хорошие отношения. В 1987 году она пришла в Microsoft как специалист по подбору кадров и успела напрямую поработать со многими руководителями высшего уровня. Когда-то она сама занималась наймом менеджеров по продуктам и программам и потому лично знала все высшее руководство Microsoft. Вдобавок она принимала на работу многих из тех, кто должен был оценить ее предложение, и со всеми поддерживала доверительные отношения. У Линнета была другая сильная сторона — компетентность. В частности, он хорошо знал технологию, использованную в инновационной обучающей программе PC Works. Кроме того, Фрайз и Линнет участвовали в проекте по созданию настольной издательской системы Publisher, в интерфейсе которой для функции помощи впервые был предусмотрен вызов «мастера», что позволяет пользователю быстро и просто подготовить веб-страницу, красочно оформленное рекламное письмо, информационные бюллетени фирмы, рекламный проспект, брошюру, бланк и т.д. Проект понравился самому Биллу Гейтсу. Но, увы, совокупного «капитала» пары хватило только на то, чтобы получить возможность изложить свою концепцию высшему руководству Microsoft. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, предстояло убедить коллег в своей компетентности. Но это было не так-то просто: ничего подобного никто раньше не делал, а сами они никогда не руководили разработкой продуктов такого уровня. Инициаторам проекта предстояло срочно найти союзников, авторитет которых в глазах коллег придал бы вес их предложению.

Первый шаг Фрайз и Линнет был мудрым. В своей компании они завербовали сторонника — технического гуру Microsoft Даррина Массену. Вместе с ним они создали несколько демо-версий, чтобы доказать всем: они не новички в этом деле и могут разработать надежную программу. Затем они провели маркетинговое исследование и протестировали пилотную версию: пользователи высоко оценили новый продукт. Наконец, что самое важное, к своей работе они привлекли двух преподавателей Стэнфордского университета, Клиффорда Насса и Брайона Ривза — экспертов по взаимодействию человека с компьютером. На встрече с руководством компании и самим Биллом Гейтсом Насс и Ривз подробно рассказали о своем исчерпывающем исследовании, которое доказывало, что дружественный интерфейс — идеальная среда для любого пользователя-непрофессионала. Фрайз и Линнет говорили, что возлагают большие надежды на ожидаемый скачок производительности персональных компьютеров: мультипликационных персонажей можно будет сделать более «живыми», а саму технологию — более гибкой. Их продукт — утверждали они — сразу займет место на передовой в грядущей революции компьютерных интерфейсов. В итоге они убедили Билла Гейтса. Он выделил команду для разработки продукта, и в январе 1995 года было выпущено интегральное офисное приложение под Windows 3.1, названное BOB. Более полумиллиона пользователей приобрели программу, а ee концепцию и технологию Microsoft использовала как платформу для разработки нескольких интернет-приложений. Мы до сих пор видим желтого колобка-смайлика из BOB на панелях форумов, чатов и блогов.

Личная репутация — первое условие. Если у вас нет доверия и авторитета, вы никакой силой не добьетесь внимания людей и не заставите их уделить вам время. Важно помнить, что кредит доверия можно повысить в ходе работы или «купить» в обмен на собственную поддержку. Ну а если вам не удалось этого добиться, все последующие шаги будут тщетными.

Сформулируйте общие цели. Каким бы высоким ни был ваш личный рейтинг, чтобы завоевать сторонников, вы должны представить свою идею в самом выигрышном свете, показать очевидность ее преимуществ. Никто не пойдет дорогой, ведущей к разорению, да и мало кто согласится пожертвовать хотя бы какими-то удобствами. Как же избежать отрицательной реакции на предложение? Любой родитель знает, как уговорить ребенка отправиться в магазин: нужно напомнить ему, что возле кассы лежат леденцы. И это не обман, а убедительная демонстрация плюсов поездки. То же самое и в бизнесе — важно показать собеседнику, что он получит, если присоединится к вам.

Моника Руффо, менеджер рекламного агентства, умеет доказывать привлекательность новых идей или стратегий. Сеть закусочных фаст-фуда заказала агентству организовать кампанию по продвижению в Канаде меню нового комплексного обеда — гамбургер, картошкафри и кола, который будет продаваться по сниженной цене. В головном офисе сети просчитали стратегию увеличения продаж за счет нового предложения. Судя по результатам опросов, потребители считали их закусочные более дорогими, чем у конкурентов, и маркетологи сети хотели изменить это представление. В то же время держатели франшизы опасались, что более низкие цены ударят по прибыльности их заведений — ведь в целом у них был неплохой спрос.

Человек менее опытный постарался бы разъяснить решение штаб-квартиры держателям франшизы с чисто рациональных позиций. Но Руффо, формулируя новый принцип ценообразования, убедительно доказала его выгоду для самих заведений. Новая стратегия — предложение дешевых комплексных обедов, говорила она, на самом деле повысит их прибыль. Свою точку зрения она обосновала, ссылаясь на несколько примеров. Во-первых, напомнила аудитории о результатах пилотного проекта, проведенного в Теннесси: там при новой ценовой схеме значительно выросли продажи картошки фри и напитков (двух самых прибыльных компонентов меню). Кроме того, к тому моменту дешевые комплексные обеды уже появились в 80% американских закусочных сети, и в них продажи картофеля и напитков подскочили на 26%. Вдобавок, ссылаясь на данные уважаемого делового издания, Руффо рассказала хозяевам кафе о важном выводе теории маркетинга: рост потребительской оценки на 10% увеличивает продажи на 1%. Значит, надо бороться за высокую оценку! Она подсчитала, что план комплексных обедов вдвое поднимет оценку заведений по критерию соотношения цены и качества, и значит, их продажи должны увеличиться на 10%.

Под конец Руффо зачитала письмо, которое много лет назад написал основатель компании всем своим сотрудникам. В этом эмоциональном обращении президент подчеркивал огромное значение франчайзинговых заведений для развития бизнеса. Он говорил о том, что сеть завоевала лидирующие позиции в отрасли за счет низких цен и что самое важное — не отступать от этого принципа. Присутствующие на презентации всегда считали эти ценности материнской компании основой своего процветания. То, что они услышали, вновь подтвердило, что компания в первую очередь думает о франчайзинговых партнерах и об их успехе. Руффо заработала продолжительные аплодисменты. В тот день держатели франшизы единогласно проголосовали за новые цены.

Этот пример показывает, почему, предлагая нововведения, очень важно прежде всего обрисовать реальный выигрыш для тех, кого вы хотите убедить. Иногда это просто — если взаимная выгода налицо. Если же общезначимые преимущества не просматриваются, успеха можно достичь, лишь скорректировав свою позицию. Опытные агитаторы знают: чтобы привлечь в свое дело единомышленников, мало одних идей — нужно показать, какую выгоду получит каждый.

Правильно сформулировать цель может лишь тот, кто хорошо знает аудиторию. Самые талантливые из известных нам «убедителей» заранее пристально изучают вопросы, которые волнуют коллег. Они встречаются с теми, кто в дальнейшем будет решать судьбу их идей, в разных формах — устно или письменно — ведут с ними диалог и таким образом собирают важную информацию. Эти руководители умеют слушать, проверяют, насколько убедительны их подходы на друзьях и сторонниках. Целенаправленная коммуникация помогает обдумать аргументы и доказательства, сформулировать цели, заранее скорректировать планы или выработать компромиссы еще до начала переговоров. Именно вдумчивое и внимательное отношение к людям позволяет найти формулировки, которые станут «наживкой», привлекательной для аудитории.

Рассмотрим пример менеджера по технологии из компании — производителя турбин для реактивных самолетов. Он задумал перестроить процесс планового техобслуживания турбин, что позволило бы значительно сократить суммарное время, затрачиваемое на предполетную подготовку двигателя. Прежде чем изложить свои идеи главе компании, менеджер посоветовался с близким другом — вице-президентом по проектированию, который хорошо знал своего босса. В разговоре выяснилось, что главный интерес президента — не сроки и эффективность, а прибыльность операции. Чтобы привлечь главного, — объяснял вице-президент, — новая система должна быстро увеличить прибыль за счет снижения операционных издержек.

Услышанное поставило менеджера в тупик: ведь поначалу он собирался сделать упор на эффективность и качество нового процесса и даже думал просить дополнительное финансирование на его запуск. Но разговор с вице-президентом заставил взяться за дело с другого конца. Чтобы сократить суммарные расходы на техобслуживание, он изменил последовательность операций, затем тщательно посчитал экономию затрат и повышение прибыльности и лишь после этого представил подтвержденный экономическими расчетами план президенту. Только благодаря иному позиционированию своего проекта менеджеру удалось добиться утверждения нового плана руководством.

Представьте доказательства. Когда установлено доверие и определена общая цель, предстоит сформулировать весомые доказательства. Обычных аргументов, как правило, недостаточно. Мы заметили, что истинные виртуозы искусства убеждать всегда оживляют свой рассказ — дополняют численные данные примерами, историями, поговорками и аналогиями. Картина, которую они рисуют, получается яркой, притягательной и осязаемой.

Часто люди отстаивают цель, стратегию или инициативу, результат которой неизвестен. Карен Фрайз и Барри Линнет, например, хотели, чтобы компания Microsoft вложила миллионы долларов в рискованную программу: никто не мог предсказать, каким будет спрос. Если бы они подкрепили свою идею только финансовым прогнозом, выводами маркетингового исследования и другими стандартными методами оценки инновационных предложений, они наверняка бы проиграли. Наши наблюдения показывают, что для большинства такие данные мало что говорят. Они слишком абстрактные, расплывчатые и незапоминающиеся. Все дело в том, что цифры не оказывают эмоционального воздействия.

Напротив, реальными историями, яркими, образными метафорами можно увлечь слушателей, тем более если найти удачные аналогии. Скажем, менеджер по маркетингу хочет убедить руководство компании вложить деньги в новый продукт, в этом случае ему стоит сослаться на успех подобного рода инвестиций. Мы проверили: чужой пример действительно убеждает. И главное, мы обнаружили, что чем ярче преподносится информация, тем легче и охотнее люди впитывают ее. Поэтому неудивительно, что Фрайз и Линнет попали в яблочко, когда, излагая свою идею «живого интерфейса», воспользовались образным сравнением.

Представьте себе, что вам нужно приготовить ужин. Прежде всего вы отправляетесь в супермаркет за продуктами. Выбор широк: вы можете приготовить любое блюдо, при условии, что у вас есть его рецепт, а также время и желание стоять у плиты. В супермаркете вы видите забитые продуктами полки, над которыми висят загадочные указатели вроде «всякая всячина», «этническая пища» и «приправы». Но где искать соль — в отделе приправ, этнической кухни или рядом с секцией картофельных чипсов? Меню типичной компьютерной программы похоже на эти указатели. В супермаркете вас окружают стеллажи и полки, а на экране — кнопки поддержки, панели управления и линейки по периметру поля.

Наконец, все ингредиенты собраны. Теперь нужно соединить их в правильной последовательности, чтобы приготовить блюдо. Если вы хороший повар, ужин, скорее всего, будет вкусным. Если же это ваш первый опыт — вряд ли результат будет удовлетворительным. Программы, которые годами продавала Microsoft, похожи на супермаркет: они дают пользователю много возможностей, а как их найти и применить — непонятно. Мы же предлагаем создать другой, гораздо более удобный интерфейс — «ресторанный». Все, что мы пытаемся сделать с ВОВ, — это продвинуться на следующую ступень в программном обеспечении: работа с новой программой будет больше похожа на поход в ресторан, чем в супермаркет, то есть пользователю не нужно будет тратить так много времени на поиск и смешивание ингредиентов. Мы находим и соединяем продукты для вас. Вы садитесь поудобнее. Мы приносим вам меню. Вы расслабляетесь, пока мы работаем. Это просто удовольствие. Не нужно блуждать в поисках соли, не нужно готовить.

Если бы Фрайз и Линнет просто описали бы функции ВОВ, мало кто из их продвинутых коллег проникся бы проблемами гипотетического пользователя, которому трудно ориентироваться в компьютерном меню, — ведь самим разработчикам это проще простого. Итак, ВОВ призван был устранить неудобство интерфейса, которого данная аудитория не могла ощутить. И только благодаря аналогии, выбранной Фрайз и Линнет, цель создания ВОВ стала конкретной и запоминающейся.

Опытная в пропаганде Мэри Кэй Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, часто прибегает к аналогиям, чтобы проиллюстрировать и внедрить принципы ведения бизнеса. Взять к примеру ее речь на ежегодном собрании агентов по продажам.

В эпоху Римской империи легионеры завоевали весь мир, но одно сообщество им так и не подчинилось. Это были последователи Учителя из Вифлеема. Историки давно поняли, откуда они черпали силы для сопротивления римлянам. У них был обычай встречаться каждую неделю: они рассказывали друг другу о своих трудностях и всегда держались заодно. Так же и мы — во всех невзгодах стоим плечом к плечу и на еженедельных собраниях делимся опытом и знаниями друг с другом. Я часто видела: когда у кого-то из нас возникает личная проблема, все отделение бросается на помощь.

В своей аналогии Мэри Кэй проводит параллели между идеей коллективной поддержки в своей сети и героическим периодом в истории раннего христианства. Тем самым она добивается нескольких целей. Во-первых, заставляет слушателей поверить, что коллективная поддержка важна для успеха организации. Большинство агентов по сбыту Mary Kay — независимые операторы, которые по себе знают все трудности прямых продаж. Сохранить высокую самооценку и уверенность в себе, ежедневно получая отказы покупателей, непросто. Тут очень важно, чтобы было, кому излить душу. Кроме того, аналогия говорит о том, что сплоченность перед лицом угрозы — лучший способ заставить отступить сильных противников-конкурентов. И наконец, вспомнив христианских мучеников, Мэри Кэй заставляет агентов поверить, что они выполняют героическую миссию.

Скорее всего, вам не придется лезть в такие дебри истории, чтобы подкрепить свою позицию, но мы знаем, что мастера убеждения не стесняются применять любые выразительные средства языка и исторические аналогии с наибольшей выгодой для себя.

Установите эмоциональный контакт. В мире бизнеса мы, как правило, исходим из того, что коллеги принимают решения рационально. Однако стоит копнуть чуть глубже, и вы обнаружите, что всем правят эмоции. Хорошие мастера продвижения своих идей знают, что главное — это чувства и что есть два способа эмоционального воздействия. Во-первых, важно показать: обсуждаемая тема задевает вас до глубины души. До какой степени демонстрировать эмоции — тонкий вопрос. Если вы будете слишком взволнованны, люди могут усомниться в трезвости ваших суждений. И тем не менее вы должны показать, что привержены своей цели не только умом, но и сердцем. Ведь если вы будете изображать беспристрастность, люди могут подумать, что вы сами не очень верите в то, что предлагаете.

Еще важнее для успеха — точно оценить эмоциональный настрой аудитории и выбрать верный тон общения. Иногда требуется громкое, уверенное изложение с мощными аргументами, в других случаях — проникновенный шепот. Секрет в том, что, какой бы ни была ваша позиция, вы должны соразмерять свой пыл со способностью аудитории воспринять сообщение.

К тому же предстоит понять, как коллеги осмысливают прошлые события в организации — от этого зависит, как ваше предложение будет воспринято в контексте предыдущего коллективного опыта — успехов и провалов. Мы заметили, что самые проницательные менеджеры обычно «вербуют» ключевых сотрудников, которые благодаря своей общительности улавливают господствующее настроение. От них можно узнать, какой эмоциональной реакции на то или иное предложение можно ожидать от сослуживцев. Многое выясняется в неформальных разговорах в курилках или за обедом. Давайте на примере посмотрим, сколь важно «совпадать» с аудиторией по настроению.

Президент аэрокосмической компании заметил, что некоторые показатели его фирмы — стоимость и время техобслуживания — не столь хороши, как у американских и зарубежных конкурентов, и это грозит потерей клиентов и прибыли. Ему очень важно было донести свою озабоченность до менеджмента. В один прекрасный день он собрал руководство в зале заседаний на презентацию. На экране картинка: улыбающийся пилот за штурвалом биплана. Его шарф развевается по ветру на фоне неба. Но… правая половина слайда закрыта.

Когда все расселись, президент объявил присутствующим, что еще вчера его настроение было таким же, как у пилота на фотографии: недавние успехи и небывало высокие годовые показатели рисовали безоблачную картину. «Но, — добавил он с глубоким вздохом, — полет продлится недолго», — и тут же открыл вторую половину экрана. Все увидели, что биплан неотвратимо приближается к стене. Президент корпорации взглянул на аудиторию и произнес: «То же самое ожидает и нас». Дальше он говорил о том, что если не принять немедленных мер, кризис неминуем.

Слушатели мрачно глядели друг на друга — выступление никому не понравилось. Сразу после совещания директора и менеджеры стали собираться в группки и обсуждать то, что они называли «тактикой запугивания» президента. Все говорили о том, что презентация раздувала проблемы и была обидной по тону. Они-то полностью выкладывались весь предыдущий год и внесли вклад в успех корпорации — рекордно высокий уровень продаж и прибыльности. Когда их собрали на совещание, они думали, их будут благодарить. И вместо этого получить нагоняй!

В чем была ошибка президента? Во-первых, ему надо было поговорить с кем-то, кто знает настроения в компании. Тогда бы он понял, что менеджеры ждут от него признания и похвал. Ему бы прежде собрать их, отметить успехи каждого, дать понять, как он гордится их достижениями, а уже на следующей встрече — поделиться своей озабоченностью. Вместо того чтобы винить команду в том, что она якобы не заботится о будущем корпорации, — спокойно обрисовать риски, связанные с проблемой, и попросить менеджеров вместе с ним обдумать меры, которые уменьшат вероятность неуспеха.

А вот противоположный пример. Роберт Марселл, который в Chrysler возглавлял команду разработчиков малолитражек, умел улавливать эмоции аудитории. В начале 1990-х Chrysler необходимо было выпустить новый двухдверный компактный автомобиль — последняя модель корпорации в этом сегменте датировалась 1978 годом. Но руководство считало, что выполнить разработку и запустить модель собственными силами — слишком рискованно. Планировали заключить альянс с иностранным производителем, который бы разработал дизайн и проект.

Марселл был уверен, что это неоправданно. По его мнению, Chrysler была способна самостоятельно разработать и произвести новую модель. Он знал, что убедить в этом высшее руководство будет сложно, и прежде всего хотел завоевать поддержку собственных сотрудников. Люди теряли надежду, что когда-нибудь у них снова появится возможность создать хорошую машину. Их глубоко задевало, что Соединенные Штаты в производстве малогабаритных автомобилей сдают позиции иностранцам.

Марселл понял, что убеждение должно быть построено вокруг темы, которая заденет аудиторию за живое. Из разговоров он понял настроение, объединяющее людей: для них уступить модель А-класса иностранному производителю — почти то же, что продать душу дьяволу. И если компания спасует, в дальнейшем ей никогда уже не вернуть свои позиции в мире, а в Америке — не сможет давать людям работу. Марселл знал, что в его отделе достаточно талантливых разработчиков, жаждущих применить силы в новом проекте. Только так они могли бы вновь почувствовать себя профессионалами. Он решил, показать, насколько сам уверен в возможностях своих инженеров и дизайнеров.

Марселл подготовил 15-минутное выступление, сделал слайды с фотографиями своего родного Айрон-Ривера — вымирающего города на севере штата Мичиган. Его запустение стало результатом засилья на рынке иностранных железодобытчиков. На экране мелькали фотографии: заколоченная школа, в которую он когда-то ходил, заброшенные дома его друзей, руины металлургического завода, закрытые церкви, пустое железнодорожное депо. Пара слов о каждой фотографии, а затем как рефрен: «Мы не выдержали конкуренции». Марселл хотел, чтобы все поняли — если не возобновится производство небольших автомобилей, Детройт ждет та же участь, что и Айрон-Ривер. Сдаться конкурентам — значит погибнуть, и его отдел должен немедленно вступить в борьбу за будущее всего концерна и автомобильной промышленности Детройта.

Марселл закончил на мажорной ноте. Он говорил о том, что гордится своими конструкторамии предложил принять вызов: сделать машину А-класса, на которой можно будет с полным правом написать «Made in USA» — в доказательство того, что Америка выдержала конкуренцию в этом секторе. Его речь вызвала сильный эмоциональный отклик и вновь разожгла в команде дух соревнования и конкуренции. Вскоре после этого выступления Марселл начал получать черновые наброски для проекта новой малогабаритной машины.

Затем он показал те же слайды руководству Chrysler и, наконец, председателю совета директоров Ли Якокке. Глава компании сам по натуре был борцом и большим патриотом. Взгляды Марселла были ему близки: незадолго до того он обращался к Конгрессу США с призывом спасти Chrysler. В конце презентации Марселл сказал: «Если сейчас мы не спасуем перед иностранцами, как другие, мы, возможно, вытащим всю автомобильную промышленность США. Что если именно благодаря нам нашим внукам и правнукам не придется работать в закусочных фаст-фуда?» Якокка два часа слушал о планах команды Марселла. В итоге он изменил свое первоначальное намерение и разрешил конструкторскому бюро начать разработку машины — модели Chrysler Neon.

Для обеих групп Марселл сумел подобрать особый подход, соответствовавший настроению слушателей. Его горечь и призывы к спасению проникли в сердце аудитории, в основном состоявшей из уроженцев Среднего Запада. Марселл не остановил свой рассказ на ноте разочарования, он дал людям надежду, и это было гораздо убедительнее, чем если бы он предрек концерну гибель. Ему удалось сыграть на сильных патриотических чувствах своих слушателей — простых американцев из самого сердца страны.

Нельзя ни в чем убедить людей без эмоций, но слишком сильная демонстрация чувств может их оттолкнуть так же, как и сухое описание. Важно помнить, что нужно соответствовать настроению аудитории.

Сила убеждения

В бизнесе очень мало кто понимает, что такое убеждение, как, впрочем, и что такое власть. Овладеть этим искусством трудно, многие даже и не пытаются. Но, как и власть, убеждение — мощнейший инструмент достижения целей компании. Убеждая, можно вдохновлять людей, продвигать идеи, вызывать к жизни перемены и проводить конструктивные решения.

Однако, чтобы достичь всего этого, важно понимать, что убеждение — не торг и не манипулирование, а изучение и сближение позиций. Более того, это форма искусства, освоить которое можно, лишь активно применяя его. Учиться этому можно и нужно — ведь в нынешней непредсказуемой ситуации в бизнесе без сторонников не выжить.

Двенадцать лет наблюдений

Идеи статьи проистекают из трех источников. Последние 12 лет я как исследователь организационного поведения и как консультант наблюдал работу 23 руководителей высшего уровня — все они имели опыт успешных внедрений изменений. Меня в особенности интересовало, каким языком они пользуются, чтобы мотивировать подчиненных, выражать свое видение ситуаций, стратегии и мобилизовать организации для ответа на новые вызовы.

Четыре года назад я начал другое исследование, цель которого — выявить способности и характерные черты успешных руководителей команд, состоящих из специалистов разного профиля. Я собрал тексты интервью и материалы наблюдений за 18 менеджерами, работающими в американских и канадских компаниях. Эта фокус-группа состояла не из руководителей высшего звена, как в первом исследовании, а из менеджеров среднего и нижнего уровней. Параллельно я интервьюировал и их сослуживцев. Кроме того, я сравнил коммуникативные навыки менеджеров второй фокус-группы с навыками менее успешных лидеров межпрофессиональных групп, которые выступали с похожими инициативами в тех же компаниях. Здесь я тоже в первую очередь интересовался тем, как они разговаривают с людьми, и изучал, как влияет на успех умение выстраивать отношения с подчиненными.

В итоге я заметил определенное сходство эффективных инструментов убеждения у лидеров-преобразователей и лидеров межотдельских команд. Это побудило меня изучить специальную литературу об убеждении и риторике, а также об искусстве проповеди. Одновременно, чтобы понять, как на практике действуют руководители, когда им надо приобрести сторонников, я наблюдал за несколькими десятками управленцев на совещаниях. Кроме того, я проводил тренинги в форме игры, имитирующей ситуации убеждения коллег по бизнесу.

И наконец, я отобрал группу из 14 руководителей, известных выдающимися способностями конструктивно убеждать. Несколько месяцев я интервьюировал их самих и их коллег и наблюдал за ними в реальных ситуациях на работе.

Четыре способа потерпеть фиаско

На практике я часто становился свидетелем неудачного завершения процесса убеждения. Вот четыре самые распространенные ошибки:

1. Высказывать свою точку зрения в форме прямолинейного, жесткого посыла. Я называю это подходом ковбоя. С самого начала менеджер провозглашает свою точку зрения, а затем настойчиво, логично и с избытком доказательств старается ее протолкнуть. На практике, однако, действуя напролом, то есть уверенно излагая свою позицию в самом начале, вы даете потенциальным оппонентам повод показать зубы — им есть за что уцепиться и против чего бороться. Намного лучше подводить слушателей к своей точке зрения исподволь. Другими словами, не надо сразу выдавать коллегам свою цель — они могут тут же воспротивиться.

2. Быть бескомпромиссным. Слишком многие менеджеры считают компромисс капитуляцией, а ведь это — важнейший инструмент завоевания сторонников. Прежде чем поддержать чужое предложение, люди хотят видеть, что вы готовы учитывать их сомнения. К тому же компромиссы часто приводят к лучшим, более объемным решениям. Отвергая уступки, вы даете окружающим понять, что вы видите процесс убеждения как улицу с односторонним движением, по которой вы их собираетесь погнать. На самом же деле убеждение — это процесс сближения позиций. Кэтлин Рердон, профессор теории организационного поведения Университета Южной Калифорнии, пишет, что убеждающему редко удается изменить поведение или точку зрения другого человека, если он сам не изменит свой подход в процессе диалога. Чтобы быть убедительными, мы должны не только слушать других, но и включать их видение в собственное предложение.

3. Представлять мощные аргументы, полагая, что в этом секрет убеждения. Действительно, сильные аргументы имеют значение. В этом нет никаких сомнений. Но это — лишь одно из слагаемых. Такую же силу имеют и другие факторы: уровень доверия к убеждающему, его способность сформулировать позицию так, чтобы она оказалась привлекательной для окружающих, верный эмоциональный контакт с партнерами и общение на «живом» языке, который доведет эти аргументы до их сердец.

4. Полагать, что убедить — это попасть в цель с одного выстрела. Убеждение — это процесс, а не разовое действие. Крайне редко удается прийти к взаимоприемлемому решению с первой попытки. Чаще всего это путь, состоящий из многих шагов: выслушать мнения других, проверить их реакцию на свою позицию, предложить альтернативу, которая отражает информацию, полученную от группы, услышать отклик на эту альтернативу, выработать новый компромисс и снова попытаться убедить. Не надейтесь достичь цели за один прыжок — это невозможно. Но результаты оправдают длительные усилия.